32. Модели и стили и их использование в стратегическом менеджменте

Одним из следствий компромисса между контролем на входе (контроль решений) и контролем на выходе (контроль исполнения) является то. что компании должны решать, насколько сильный акцент им следует делать на стратегическом планировании по сравнению с финансовым. Исследование корпоративной стратегии, проведенное Майклом Гулдом н Эндрю Кемпбеллом, показало, что крупные британские многопрофильные компании можно классифицировать на основе того, на чем они делают акцент как основе планирования н контроля — на стратегии или финансах."* В своем исследовании авторы идентифицируют два стиля стратегического менеджмента: • Стратегическое планирование снязано с активным участием штаб-квартиры корпорации в планировании на уровне бизнеса. Стратегии делают акцент на стратегических целях (доле рынка, инновациях, лидерстве по качеству), а не на финансовых, и на длительных периодах, а не на кратких. Вовлеченность корпорации в планирование на уровне бизнеса ограничивает независимость топ-менеджеров подразделений, лишает их инициативы и чувства собственности. Стиль стратегического планирования подходит компаниям с небольшим количеством тесно связанных друг с другом направлений бизнеса, которые охватывают не очень широкий спектр товаров и отраслей. Этот стиль подходит компаниям, конкурирующим на международных и технологически интенсивных рынках, где долговременные стратегические цели важнее краткосрочных целей достижения прибыли. • Финансовый контроль подразумевал ограниченное участие корпорати вных менеджеров в формулировании бизнес-стратегии, что входило в обязанности менеджеров подразделений и бизнес-единиц. Основное влияние шта6-квартнры осуществлялось за счет краткосрочного контроля бюджета. Ставя амбициозные, краткосрочные и легко измеримые цели по получению прибыли, менеджеры были сильно мотивированы на повышение эффективности издержек и экспансии бизнеса в прибыльные области.. Главные недостатки финансового контроля возникли в результате тенденции пренебрежения долгосрочным стратегическим развитием и возникновения трудностей в координации деятельности различных подразделений. Стиль финансового контроля подходит для компаний, которые характеризуются широким спектром разнообразных бизнесов, инвестиционными проектами,  которых рассчитана на короткие и средние периоды, в ннзкотехнологических отраслях с невысокой международной конкуренцией.

33. Методы реагирования на изменение внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: - «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; - расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; - совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; - стратегическое управление. В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия входе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.