2. Представительская

Формируется через функцию выдвижения рабочих в органы упавления.

3. Апелляционная подсистема

Она производит и поддерживает демократические принципы управления, каждый работник имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне.

4. Законодательная (принятие решений)

Предполагает выработку политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.

Линейная структура управления – все отношения выстроены строго по вертикали

Р.О

Лин.рук

Лин.рук

Достоинства:

1. Единство распорядительства

2. Простота и четкость подчинения

3. Согласованность действий исполнителей

Недостатки:

1. Большая информационная перегрузка руководителя

2. Очень высокие требования к руководителю

3. Пригодность к решению только текущих задач.

Функциональная структура управления – руководитель организации имеет в подчинении функционирующих руководителей.

Р.О

Фун. рук

Фун. рук

Функционирующие руководители взаимодействуют с подразделениями только в рамках своих функций.

Достоинства:

1. Высокая компетентность специалистов

2. Специализация подразделений

Недостатки:

1. Нарушение единоначалия

2. Длительная процедура принятия решений

3. Трудности поддерживания связей между функциональными службами.

Смешанныя структуры управления

1. Штабная структура управления

Р.О

Лин.рук

Фун. рук

Фун. рук

Ш таб

2. Нештабная структура управления

Р.О

Лин.рук

Фун. рук

Фун. рук

Достоинства:

1. Резкое повышение координации

2. Адекватная реакция организации на изменения внешней среды

3. Уменьшение дублирования в функциональных областях

Недостатки:

1. Размывание общеорганизационными стратами

2. О тсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Виды: территориальные и продуктовые.

Управление из единого центра дивизионами.

Д

Руководитель

ивизион

Регион 2

Регион 1

Функц. пер

Страна 1

Страна 2

Страна 3

1; + бесконечность

На рисунке – дивизион по продукту.

Преимущества:

1. Большая автономия и самостоятельность принятия решений.

2. Высокая адаптивность структуры и изменениям внешней среды.

3. Осуществление более тесной связи с потребителем.

Недостатки:

1. Рост ступеней иерархии

2. Излишняя свобода подразделений

3. Потеря контроля над подразделениями

4. Сложные информационные проблемы

Горизонтальное и вертикальное подчиенение.

Р.О

Лин.рук

Фун. рук

Проектн. рук

Перспектива

Достоинства:

1. Интеграция различных видов деятельности.

2. Получение результатов по нескольким проектам одновременно

Недостатки:

1. Перегрузка персонала

2. Дублирование функций управления

3. Неэффективность в кризисные периоды

Органическая организация

1. Проектная структура

Реализуется в случаях необходимости выполнения конкретного проекта. Она предполагает объединение высококвалифицированного персонала во временные команды. После выполнения проекта команда распадается.

Достоинства:

1. Концентрация всех усилий для решения одной задачи

2. Гибкость структуры – устойчива к изменениям

Недостатки

1. Отток специалистов из подразделений (на формирование команды)

2. Неустойчивость профессиональной команды

2. Матричные структуры

Основный смысл – линейный структуры накладываются на проектные.

У руководителя организации есть подчиненные – линейные руководители. Есть руководители подразделений. Помимо них есть проектные руководители. Через специально созданный центр управления они также руководят подразделениями. Такой центр может быть не всегда создан. Если его нет, тогда руководители напрямую осуществляют руководство подразделениями. Достоинства:

1. Выполнение функциональных обязанностей и проектов одновременно

2. Вовлечение руководителей всех уровней в активный инновационный процесс

Недостатки:

1. Конфликтное взаимодействие линейный и проектных руководителей

2. «Двоевластие» в подразделениях

3. Сетевые структуры управления

Взаимодействие внутри сетевых структур происходит по рыночному принципу – это значит, что подразделение взаимодействуют друг с другом не по единству принципа распорядительства-подчинения, а по реально существующим потребностям. 4. Многомерная структура

В её основе лежат автономные группы (центры) по выполнению комплекса работ. Как правило, выделяют:

1) Центры ответственности

2) Центры затрат

3) Центры доходов

4) Центры инвестиций

Структура управления имеет пирамидальную структуру

Персонал представляет собой большую ценность, чем руководитель организации.

Существует несколько определений этого термина и каждое из них верно, так как характеризует тот или иной аспект виртуальных компаний:

1) Это один из новых типов компаний, возникших на основе сетевых технологий.

2) Это логическое завершение существующих тенденций в стратегии и инновациях.

Однако выделяют общие черты, присущие многим виртуальным компаниям:

· Незначительная физическая структура - она гораздо менее развита, чем у традиционных компаний. Как правило, существуют отдельные децентрализованные объекты, что гораздо менее затратно в плане содержания. Как отмечает ученый Бликер, «виртуальные организации определяются не стенами или физическим местоположением, а объединенными компьютерными сетями». Впоследствии была развита идея о том, что организации смогут полностью существовать в киберпространстве благодаря связи между компьютерными системами.

· Доверие коммуникационным технологиям- виртуальные организации- это новая модель организации, в которой технологии используются для динамической связи активов, людей и идей. И это верно не некотором уровне. Действительно, современные информационно-коммуникационные технологии являются технологическим ядром любой виртуальной организации. Но нужно подчеркнуть, что они лишь облегчают функционирование организации, но не являются ею- точно также, как главное офисное здание корпорации не является ею непосредственно.

· Мобильность работы- физическое местоположение уже не важно. Отпадает необходимость взаимодействия людей в физическом контакте. Команда проекта может состоять из людей, живущих в разных странах. Это очень полезное качество виртуальных организаций, так как действительно позволяет очень сильно сократить расходы на аренду помещений, офисов и т.д.

· Смешанные формы- Голдмен считал виртуальные компании «гибридами для совместной работы людей, которые объединяют основные компетенции, ресурсы и возможности работы с клиентами».Эти объединения могут создаваться на короткий период для реализации дорогостоящих проектов, а могут и на долгий срок, как виртуальные цепочки поставок.

· Отсутствие границ и вовлечение- виртуальные организации не ограничены так, как мы воспринимаем традиционные компании. Они способны объединять поставщиков и дистрибьюторов так, что трудно заметить, где одна компания, а где другая.

· Гибкость и ответная реакция- виртуальные организации(даже крупные) способны достаточно быстро реструктуризовываться в соответствии с потребностями рынка. А поскольку эксплуатационные издержки низкие, то снижаются риски и затраты при радикальном изменении курса.

Цели и структура виртуальных организаций

Подобно традиционным компаниям, виртуальные имеют также 2 характеристики: цель и структуру. Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций так же, как и для традиционных. Чтобы выявить правильную структуру компании, необходимо определить цель и то, чего нужно достичь, а затем постараться понять, какая структура позволит достигнуть поставленных задач.

Стоит отметить, что организациям трудно существовать в киберпространстве на 100%, поэтому задачи менеджеров еще состоят в том, чтобы развивать организацию, в которой реализуются и виртуальные, и материальные элементы. Эти компоненты необходимо собрать воедино так, чтобы они позволяли достигать поставленных целей. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к 2 элементам: к активам организации и к структуре управления.

Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1):

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "Сила и возможности" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "Сила и угрозы" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения и т.п.	ПОЛЕ "Слабость и возможности" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция.	ПОЛЕ "Слабость и угрозы" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

Таблица 1. Матрица SWOT

Анализ внутренней среды организации, на наш взгляд, нужно проводить по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента организации.

Структура параметров ресурсной составляющей организации

Структура параметров менеджмента организации

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем анализом переработки ресурсов и менеджмента (ПРиМ-анализ).

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

I уровень – ближний. Входит непосредственно организация, её учредители, попечители, собственники

II уровень – рыночный Относятся партнёры, клиенты, потребители, поставщики, заказчики, кредиторы. Единицы рыночного уровня непосредственно участвуют в обмене ресурсов организации с внешним окружением

III уровень – институциональный Единицы этого уровня воздействуют на организацию или ее компоненты нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночная поддержка (создание имиджа). К единицам этого уровня относятся: контролируемые структуры (налоговые службы, суды, комитеты и комиссии контроля), властные структуры (организация законодательной и исполнительной власти), охранные организации (службы), общественные движения (за права кого-то там), средства массовой информации

IV уровень – фоновый К нему относятся технические достижения во внешней среде, уровень накопленных знаний, образовательный уровень, степень развития социальных ценностей, развитие коммуникаций в обществе.

Сложность

- Гомогенность (когда организации сходны по размерам и целям, в противном случае среда гетерогенна)

- Количество факторов, которые влияют на деятельность организации. Выделяют единичные и ---ственные факторы

Изменчивость

- Стабильность. В стабильной внешней среде изменения происходят за длительный предсказуемый период времени, но незначительные. Если изменений много за большой отрезок времени, то это вариабельность.

- Ламинарность изменения происходят в большом количестве за небольшой промежуток времени в предполагаемых и предсказуемых направлениях. Если изменения невозможно предсказать и их много, они носят хаотичный характер, то внешняя среда характеризуется как турбулентная.

Взаимосвязанность

- Изоляция. Рассматриваются взаимодействия элементов внешней среды друг с другом (взаимосвязь)

- Независимость. Влияние внешних элементов на нашу организацию. Если влияние опосредовано, то организация независима. Если влияние сильное, то организация зависима.

Ресурсные возможности

- Богатство (бедность) ресурсной внешней среды

1 группа.

- буферные стратегии (организация стремится обособиться от внешней среды):

- стратегия создания запаса (ресурсами)

- ужесточение входов и выходов (контроль за ними)

- экспансия (стратегия расширения и захватывания новых рынков)

- 2 группа: стратегия установления взаимосвязей (все элементы внешней среды рассматриваются как партнеры)

- стратегия заключения сделок (организация стремится увеличить контакты с другими организациями)

- стратегия взаимной диффузии (взаимопроникновение деятельности нескольких организаций)

- стратегия сращивания и слияния (когда организации стремятся к укрупнению)

1. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Сильные стороны Слабые стороны

Возможности Угрозы

Что нужно сделать:

Проранжировать заявления в порядке возможности.

Включить только основные заявления/аспекты.

Иметь доказательства в их поддержку.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.

2. Матрица возможностей

3. Матрица угроз

4. ПЭСТ (СТЭП) анализ (аббревиатура систем: политической, экономической, социальной и технологической) – предварительный методв

1. Политическая система	2. Экономическая система
1. 2. 3.	1. 2. 3.
3. Социальная система	4. Технологическая система
1. 2. 3.	1. 2. 3.

5 Матрица эффективности противоречий

6 Составление профиля среды. По 3ех балльной системе.

Факторы	Важность фактора для (А) нашей организации	Влияние на организацию (В)	Направленность фактора (C)	Степень важности D= A+B + C
1. 2. 3. 4. 5.	[1, 3]	[0, 3]	[-1, +1]

Присваиваем ранги факторам, в зависимости от этих рангов составляем организационный профиль.

1. Матрица возможностей

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Определение и содержание организационной культуры

Под организационной культурой понимают совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общей цели.

Корпоративные ценности – это все объекты организации, в отношении которых персонал занимает позицию оценки в соответствии со своими потребностями.

Организационные нормы – это общепринятые в данной организации шаблоны поведения.

Содержание культуры раскрывается в определенных отраслях.

1. Деятельностно-ролевой комплекс.

2. Управленческий или властный комплекс -координирует отношения, связанные с властью и подчинением, отношения подчинения и контроля (какой властью обладают руководители, форма этой власти)

Выяснение персоналом своего места в системе подчинения.

1. сотруднику постоянно говорят, что делать

2. наоборот

3. Комплекс отношений с внешней средой. Идеология организации, а также стратегии, которые к ней применяются в отношении с внешней средой.

4. Поведенческий – данный комплекс охватывает отношения, которые не связаны на прямую с целями организации. Отношения между противоположными полами, между разными возрастными группами, нормы досуга

Уровень усвоения организационной культуры в организации характеризуется 3мя уровнями:

1. Фрагментарный – усвоены только самые важные моменты

2. Ассоциативный – согласно мнениям ученых – это понимание формальных и неформальных правил, с которыми человек согласен и считает их полезными

3. Выстраданный – принятие всех ключевых (формальных и неформальных) правил и норм деятельности

Структура организационной культуры:

1. деятельностно-ролевой культурный комплекс

ценности и нормы регулируют производство продуктов …. организации.

Комплекс требует использования ролевых требований и мотивации.

2. управленческий или властный культурный комплекс

Совокупность норм и ценностей, регулирование отношений власти и подчинения организации

3. культурный комплекс отношений с внешней средой ( совокупность норм и ценностей, регулировавших отношение организации с ее внешним окружением)

баланс, равновесие динамическое

4. поведенческий культурный комплекс

Это совокупность норм и ценностей не связанных напрямую с деятельностью организаций. ( отношение между полами тд).

Понятие и уровни организационной культуры

Орг.культура – это совокупность идей, корпоративных ценностей, норм поведения, присущим организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей

Шайн

(идут в виде треугольника начиная с верхушки):

- Артефакты – те элементы, которые легко увидеть, но трудно интерпретировать

- Усвоенные ценности – на этом уровне все элементы организационной культуры подлежат сомнению и проверке

- Базовые предположения – на этом уровне любая идея, любое нововведение принимается безоговорочно.

Типология организационной культыры Ч. Хэнди

Культура	Способ мышления в данной культуре	Организация обучения	Как оказывается влияние в данной организации	Изменения – каким способом они вносятся
Культура власти	Интуиция	Посредством проб и ошибок	На основе харизмы	На основе харизмы
Культура роли	Логика	Путем передачи знаний от более опытного к менее опытному	Должностное – строго ограничено должностью	Должностное – строго ограничено должностью
Культура задачи	Творческое + логика	Проблемное – при конкретном решении проблемы мы учимся	На основе интеллекта и компетентности	Коллективное согласование
Культура личности	отсутствует	Путем передачи опыта	отсутствует	Отсутствует

Типы орг. Культуры по Кэмерону, Куину:

1) клановая (как власть)

2) адхократическая (каждый человек- новатор в своей деятельности и постоянно готов рисковать)

3) иерархическая (как роли)

4) рыночная (взаимодействие с внешней средой ..)

OCAI – метод моделирования рамочных инструкций и что-то там еще

Ориентирован на то, чтобы изучить реально существующую организационную культуру и перспективную (ту, которую надо бы сделать, чтобы персонал был доволен).

Сам метод предполагает выполнение следующих этапов:

1) Проведение исследования – в данном случае персоналу выдаются специальные опросные листы, которые содержат 6 блоков утверждений, каждому утверждению заранее приписываются все 4 типа организационной культуры (по типологии Кэмерон, Куинна). Персоналу необходимо раскинуть 100 баллов между каждым типом культуры по каждому утверждению. Например, первое утверждение касается власти в организации

	Клановая	Архократическая	Бюрократическая	Рыночная
1. Власть	10	10	70	10
2. Ответственность	25	25	25	25
3.
4.
5. 6.

2) Вычисление индексов – складываем получившиеся значения по каждому получившемуся типу и делим на 6.

3) Построение профиля организационной культуры

Клан – Адхократия

Бюрократия – рынок

4. Интерпретация результатов, т.е. анализ полученного рисунка

Закон – это отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в организационной деятельности.

Закономерность - 1) соответствие закону; 2) проявление закона.

Законы организации также основаны на существующих в процессе её функ­ционирования ЗАВИСИМОСТЯХ - устойчивой взаимосвязи между перемен­ными входа и выхода (т.е., когда изменение того или иного параметра с неиз­бежностью приводит к изменению результата. Например, 1) наказание за пра­вонарушение будет препятствовать желанию повторить нарушение. 2)производительность труда зависит от уровня образования).

Зависимость – это характер связей между входными и выходными элементами Зависимости бывают:

1. Объективные – вырабатываются вне зависимости от воли и сознания людей. Эти зависимости нашли отражение в поговорках: семь раз отмерь, один раз отрежь

2. Субъективные – вырабатываются специалистами для решения конкретных целей на ограниченное время. Примером могут служить какие-нибудь официальные временные правила.

3. Формальные – узаконенные, утвержденные органами управления зависимости

4. Неформальные – зависимости, принятые и реализуемые при самоорганизации работы персонала

5. Общие – зависимости, отражающие связи, которые распространяются на всех

Частные – зависимости, распространяющиеся на определенную группу людей

Условия необходимые для перерастания зависимостей в закон.  В отличие от законов орг-ии з-ны для орг признаются таковыми через авторитет гос власти. Т.О., для субъективных з-ов основ-м усл-м перерастания зав-ти в з-н явл закрепление зав-ти в том или ином правовом акте. Помимо того, что объективные з-ны должны явл основой правового поля в орг-ии, они со временем могут приобретать форму норм-ых актов, формальных по своей сути. Т е нефор-я по хар зав может с течением «t» приобретать форм хар через закреп-е её тех или иных норм-х докум-в. В этом случае она уже не будет связана с привычками и опытом деят-ти, а будет восприниматься как прав-й или нормат-й акт. Это значит, что рук-ль должен не только учитывать объект-ые зак-ти, леж в основе орг, но и наблюдать за теми зак-ми, к-ые формир-ся  внутри его орг-ии. Если таковые носят пол-ный хар-р – закреплять их формально.

Основные элементы организации

 

Любая организация характеризуется следующими основными элементами

Значения представленных элементов определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей.

Потенциал:

- организованный (целое больше суммы входящих в него элементов)

- дезорганизованный (целое меньше суммы входящих в него элементов)

- нейтральный (целое равно сумме входящих в него элементов)

51. Закон синергии

Организационный потенциал(возможность реализовать свои потребности и интересы):

Имущественный

Интеллектуальный

Осязаемый

Неосязаемый

Виды потенциала:

1)технологии развития

2)экономический

3)экологический

4)социальный

5)политический

Влияние:

1)организованное (помощь)

2)дезорганизованной

3)нейтральное (потенциал организации=механической сумме ресурсов)

З-н синергии:

Для любой организации существует такой набор ресурсов, при котором её потенциал будет больше простой суммы потенциалов входящих в неё ресурсов, либо меньше

Если общая эффективность получается меньше, чем эффективность входящих элементов, то синергия отрицательная

Следствие закона:

1. Руководитель и подчиненные не знают о действии закона синергии. Характер стихийного действия закона. Персонал и руководитель действуют согласно здравому смыслу.

2. Руководитель знает о действии закона, персонал нет. Руководитель стремится правильно использовать имеющиеся ресурсы, персонал будет ему помогать посредством рационализации.

3. Руководитель и подчиненный знают о законе синергии. Руководитель в своих решениях опирается на полное понимание персонала

Методы усиления организационного потенциала:

1. Метод «вопросы и ответы» – персоналу могут быть не всегда понятны действия руководителя, полезно собрать всех и просто ответить на вопросы.

2. Метод «мозговой атаки» - собрать все идеи

3. Метод «экспертный прогноз»

52. Закон самосохранения.

Каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал.

Σ (R_1i + R_2i) > Σ (V_1i + V_2i)

R_1i – внутренний потенциал созидания

R_2i – внешний потенциал созидания

V_1i – внутренний потенциал разрушения

V_2i – внешний потенциал разрушения

Отличие потенциала созидания от потенциала разрушения должно быть минимальным

С – р → min

Следствия закона:

*Устойчивость

а) количественная – чем больше элементов, тем устойчивей

б) структурная - чем качество связей выше, тем устойчивей

1. Организация может стать звеном в цепи производства, а внешняя среда сводится к одной-двум организациям.

2. Организация осуществляет свою деятельность в условиях сложившейся внешней среды.

3. Организация создает собственную инфраструктуру из зависимых внешних организаций – должен быть очень высоким уровень созидания

Каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла

Rj = Σ (Rij) → Rmax

Rj – потенциал организации, на конкретном этапе жизненного цикла организации

Rij – потенциал организации в i-той области, на этапе j

Rmax

Принципы реализации закона

1. Принцип инерции – изменение потенциала организации начинается спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов и продолжается некоторое время после их убытия. См рис 2

2. Принцип самозависимости – на развитие организации влияет потенциал самой организации ΔR = F (R)

3. Принцип эластичности – каждая организация стремится сгладить последствия внутренних и внешних возмущений

4. Принцип непрерывности – процесс изменения у потенциала происходит непрерывно, меняется лишь скорость изменений и знак (+ / - )

Принцип стабилизации – каждая организация стремится к стабилизации наиболее эффективных этапов жизненного цикла

Закон развития опирается на несколько принципов:

- принцип инерции: изменение потенциала организации должно начинаться спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время после их выбытия;

- принцип самозависимости: на повышение потенциала организации влияет потенциал самой организации;

- принцип эластичности: каждая организация пытается сгладить последствия возмущающих воздействий;

- принцип непрерывности: процесс изменения потенциала организации идет непрерывно;

- принцип стабилизации: организация стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла.

Каждая организация стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации для своего устойчивого развития.

А → max, B → max, C → max, D → max. Где Первый параметр – объем Второй – ценность Третий – достоверность Четвертый – насыщенность Следствия:

1. достижение максимальных характеристик всех параметров информации ведёт к дезинформации

2. информированность персонала после достижения ею критического уровня переходит в компетенцию

Закон может действовать в трех вариантах.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат стихийного действия закона. Персонал будет стараться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. На этот процесс может уйти много финансовых ресурсов, кроме того, компании могут подбросить ложную информацию, которая, несомненно, будет принята. В результате компания может понести серьезные убытки.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. Персонал будет стараться принести руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в просмотре всей информации и отборе существенной. Это весьма, трудная работа, и руководитель может что-то важное пропустить.

Если эта пропущенная информация приведет к отрицательным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руководителя. Таким образом, этот вариант самый тяжелый для руководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При этом варианте пустая информация или дезинформация с большой вероятностью будет опущена для дальнейшей аналитической работы.

Анализ – мысленное деление объекта исследования на части. Синтез – от частей к общему

Каждая организация стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет оптимизации структуры и функций

Математическая интерпретация закона может быть представлена следующим соотношением, не зависящим от времени:

где R1i, R2i- внутренний и внешний потенциал в области экономики, политики, финансов, способствующий развитию компании; V1i, V2i- внутренний и внешний потенциал. Стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред.

Изменения R1i, R2i и V1i, V2i достигаются за счет преобразований внутренней и внешней среды. Если эти преобразования дают положительный эффект, то материальная система функционирует успешно, а если нет- то время деятельности этой системы ограничено.

Следствия из закона «единства анализа и синтеза»:

Следствие 1. «Если Z(V1i + V2i) существенно меньше Z(1i + R2i), то есть практически отсутствуют внешние и внутренние возмущающие воздействия, то компания идет к полному истощению ресурсов».Отсутствие внешних и внутренних возмущающих воздействий приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду:

Следствие 2. «Если Z(Rli) существенно больше Z(R2i), то есть практически отсутствуют внешние созидательные ресурсы, то компания не занимается общественно полезной деятельностью (не удовлетворяет потребностей и интересов внешней среды)».Отсутствие внешних созидательных ресурсов приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду.

В этом случае все созидательные силы компании будут направлены на преодоление разрушительных сил внутренней и внешней среды, при этом на помощь муниципальных, федеральных органов и других компаний рассчитывать не приходится. Такое соотношение характерно для криминальных структур.

Следствие 3. «Если Z(Rli) существенно меньше I(R2i), то есть практически отсутствуют внутренние созидательные ресурсы, то компании требуются внешние субсидии или дотации». Отсутствие внутренних созидательных ресурсов приводит закон единства ана­лиза и синтеза к следующему виду:

В этой ситуации оказываются компании, которые делают основной упор на внешнюю помощь, например, компании типа «финансовых пирамид». Распознать такие образования, и помогает приведенная выше формула. Необходимо составить набор внутренних ресурсов (RH), относящихся к созидательным, и сравнить их с набором внешних созидательных ресурсов (R2i). Если Rli существенно меньше R2i, то их положение определяется следствием 3.Левая часть соотношения характеризует компании, действия которых основаны на внешних ресурсах, например, брокерские компании, частично банки.

Следствие 4. «Если Z(Vli) существенно больше £(V2i), то есть практически отсутствуют внешние возмущающие воздействия, то созидательные ресурсы компании (внутренние и внешние) тратятся на компенсацию внутренних возмущающих воздействий».Отсутствие внешних возмущающих воздействий приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду:

Левая часть соотношения — это сумма созидательных ресурсов компании, а правая - это внутренние ресурсы разрушения. Все созидательные ресурсы будут расходоваться на компенсацию различного рода ущербов, на страхование ресурсов, удовлетворения потребностей самих работников компании и т.п. Это условие пере­рождения хозяйственной организации в общественную. Напомним, что хозяйственная организация производит продукцию для преимущественной реализации во внешней среде, а общественная во внутренней (для собственного потребления). Например, хозяйственная организация ООО «Горячий хлеб» производит продукцию (Для внешней продажи, а патриотическое объединение инвалидов и воинов-интернационалистов «Панджер» функционирует для оказания социальной помощи инвалидам своего объединения.

Следствие 5. «Если Z(Vli) существенно меньше Z(V2i), то есть практически отсутствуют внутренние возмущающие воздействия, > то созидательные ресурсы компании (внутренние и внешние) тра­тятся на компенсацию внешних возмущающих воздействий».

Отсутствие внутренних возмущающих воздействий при водит закон единства анализа и синтеза к следующему виду:

Левая часть соотношения — это сумма созидательных ресурсов компании, а левая - это внешние ресурсы разрушения. Созидательные ресурсы компании будут расходоваться на компенсацию различного рода ущербов от внешних источников, в том числе на создание службы безопасности, дополнительных финансовых ресурсов, своего лобби в различных инстанциях и др. Это означает, что в компании нет внутренних возмущающих воздействий или их не замечают. Такое состояние характеризуется полным согласием по всем управленческим и производственным вопросам в компании. Однако полное согласие— это проявление либо диктата руководителя, либо абсолютной пассивности подчиненных. То и другое плохо для компании, работающей в рыночных условиях.

Каждая система (биологическая или социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорциональности).

Любой вид деятельности человека связан с использованием каких-либо ресурсов – компьютера, машин, одежды и др. Каждый набор ресурсов должен быть достаточно полным для успешного проведения той или иной работы. Если каких-либо ресурсов не хватает, то остальные не будут использоваться, т.е. будут лишними. Увеличение количества одни ресурсов не может компенсировать недостаток других. Например, большое количество инструментов не компенсирует отсутствие запасных частей.

Любой человек стремится для осуществления своей деятельности иметь необходимые ресурсы (композицию) в такой пропорции, которая обеспечила бы ему удобство и оперативность в работе. Таким образом, закон композиции и пропорциональности – это объективный закон жизни человека. В самой природе также происходят процессы, при которых все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается или появляется, достигая некоторой временной наилучшей композиции. Достижение наилучшего набора ресурсов и их пропорции в деятельности или в результатах деятельности человека или самой природы создает гармонию.

Гармония от греч. Стройность, соразмерность. Она может быть естественной и созданной искусственно.

Профессиональная реализация закона композиции и пропорциональности основана на выполнении шести принципов:

1. Принцип планирования. «В каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития». Этот принцип закрепляет статический (первоначальный) набор ресурсов и их пропорции, который должен планироваться на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Планирование связано с выработкой миссии и целей компании – стратегических, тактических и оперативных.

2. Принцип координирования. «Каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов».

Этот принцип определяет динамическую часть в деятельности по формированию набора ресурсов и их пропорции. Компания обязана проводить аналитическую работу по выявлению отклонений в потребностях ресурсов и пропорций. Рыночная ситуация постоянно меняется, и особенно важны для компании тенденции таких изменений (слабые сигналы). Своевременное реагирование на сигналы приносит компании наивысшую прибыль.

3. Принцип ограничения. Этот принцип требует от компании соблюдения норм информационного разнообразия. Он заключается в том, то специалист может не справится с обработкой большого количества информации о ресурсах, поэтому эффективность их координации снижается.

4. Принцип стабилизации. Этот принцип призывает компанию к обдуманности своих решений об использовании ресурсов: материальных, интеллектуальных, финансовых и др., исходя из существующих норм и практики.

5. Принцип согласования. «Планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по техническим, химическим, интеллектуальным и другим характеристикам».

Компания должна планировать приобретение и применение ресурсов и их пропорции так, чтобы они были согласованы друг с другом и создавали при совместной работе положительную эмерджентность и синергию. ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ — качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

6. Принцип полноты. Этот принцип требует от компании выполнения необходимых функций либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих из законов в области функционирования компаний и людей. В рамках компании имеются две группы законов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальной организации являются составной частью организации, как системы.

Отношения между компанией, подчиненными и руководителями в большей части стандартизированы в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу их новизны, либо в силу трудности. Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношениях руководителя с другими людьми в организациях должно заранее определяться. Характер служебных отношений в компаниях определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами. Характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу - симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Руководители большинства компаний в основном заботятся о формализованной стороне отношений, считая, что этого достаточно для достижения организационного порядка. Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через профсоюзные. Женские и молодежные организации. гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для компании.

Законы организации компаний

Законы своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления». Любая компания имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков традиций отношений между работниками. Эти особенности в совокупности определяют компанию как маленькое общество, которое имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления производства.

Закон социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)».

В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. В отличие от технологических, функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для компании.

Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой. Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизующего фактора вступит тормозящий. Малый объем работы заставляет человека искать предмет приложения своих ресурсов, что не всегда идет на пользу организации. Найти оптимум для каждого человека можно с помощью тестирования либо с помощью специалистов консультационных фирм. В настоящее время широко используется методика <мелких шагов> для загрузки работников. Руководитель для каждого ра-ботника выбирает такой объем работы, который тот может вы-полнить в течение недели. Затем добавляет еще небольшой объ-ем (шаг) и смотрит на ход выполнения и т.д. до снижения каче-ства или сроков выполнения. После этого объем работы, экви-валентный последнему, снимается. Такой цикл повторяется многократно.

Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления. Работнику любой организации приходится много просматри-вать информации и часть из нее он должен запоминать или за-писывать. Например, на фондовой бирже часто приходится ме-нять информацию в прайс-листах на акции, облигации и другие ценные бумаги различных организаций. Как эти цены запом-нить брокеру или дилеру, чтобы быстро давать справки своим клиентам? Не каждый сам способен научиться этому. Руководи-тель должен либо набирать работников с ассоциативным мышлением, либо научить их запоминать цены по ситуациям или цифрам индивидуальной <прочной памяти.

Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике. Руководитель любой организации не должен скупиться на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, так как знания всегда дают наибольшую отдачу.

Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился. Поэтому Руководитель организации должен заранее оповещать своих работников о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Дополнительная информация, включенная в ходе проведения собрания, не запоминается.

Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторичная. Руководитель должен вовремя доводить информацию до подчиненных, чтобы опередить ложную или непроверенную. Доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации. При проведении собраний или совещаний руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи мате-риала: слова и музыка; слова и плакаты; слова и образцы.

Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наи­высший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функ­ции (подфункции), это виды конкретных работ. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет перехо­дит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

Принцип приоритета функций над структурой при создании орга­низаций: создание новых организаций осуществляется для реализации опреде­ленного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач, которые груп­пируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для кон­кретного набора функций создается набор структурных единиц: набор целей, набор задач, набор фунций, набор производственных и управленческих звеньев и струтур. Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета, цели.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации соб­ственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, местопо­ложение организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам.

Динамическое:

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации соб­ственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, местопо­ложение организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для дей­ствующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принцип приоритета персонала. «В системе: цель-задача-функция-структура-персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. При функционировании компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены. Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увели­чение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления -очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, чем их промежуточные по размеру аналоги. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Принцип прямоточности: производственные и информацион­ные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций. Принцип ритмичности: производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным вре­менным интервалам. Принцип пропорциональности: производственные и информа­ционные процессы должны идти по графику, чтобы не было просто­ев и затоваривания.

Рационализм - признание разума основой познания и изменения, усовершенствование, фор­мирование более целесообразной организации пр-ва. Интуитивизм — это познание реальности через аспекты ду­ховной жизни человека. Сенсуализм — это познание реальности только через чувство. Основными принципами рациональности являются эффективность (результативность), действенность, экономичность затрат, прибыльность, достижение качества трудовой жизни, сокращение сроков внедрения новшеств. Эффективность – способность эксплуатировать внутр организац ресурсы с наименьшими затратами. Действенность опр-ся достижением заданного уровня по трем критериям: качество, количество и своевременность. Экономичность затрат Э= Рп/Рф*100% (ресурсы подлежающие потреблению, ресурсы фактически потребненные). Прибыльность: П=Дв/Ис*100% (валовые доходы, совокупные издержки). Качество трудовой жизни – величина субъективная и определяется реакцией работников на соц-тех аспекты в орг-ции. Показатель оценивает уровень лояльности и комфортности в орг-ции. Внедрение новшеств – величина субъективная и определяется способностью орг-ции реагировать на внеш и внутр нововвдения в тех и соц областях.

Организационные системы (ОС) – это единичные и групповые формы организации юридических лиц, подразделения юридических лиц, организации без образования юридического лица и неформальные организации.

Организационные системы представляют совокупность двух частей:

Механизма внутреннего функционирования и механизма отношений с внешней средой.

Механизма внутреннего функционирования ОС включает элементы, необходимые для управленческой и производственной деятельности, в том числе: функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и орг. технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.

М еханизм отношений ОС с внешней средой включает все элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений компании, в том числе законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и др. ОС можно представить себе как работающую компанию, гармонично вписавшуюся во внешнюю среду.

Для проектирования организационных структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому(экспертно-аналитический метод):

1.Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З.Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2.Так как метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации(в т.ч. количественную и качественную формулировки),то его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

«а) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).»

3.Метод организационного моделирования отнесем к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Рассмотрим подробнее. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

4.Одним из уникальных методов организационного проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого(по мнению Мильнера)«состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов».

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль.

При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Э тап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. »

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

методы и приемы организационного проектирования могут активно применяться: - для создания новых организаций и групп; - для процессов реорганизации (реинжиниринга) действующих организаций и групп.

1. Механическая организация

2.Коллективная организация (ШЧО)си

3.Организация сложная иерархическая система (систем.подход)

4.Организация на балансе интересов (пост. Системный)

3и 4активно учитывают внешнюю среду

Механистическая	Коллективная	Системная	Пост. Системная
Результат интересует - Рентабельность - Ассортимент продукции - Динамика брака - Время для устранения брака - Ресурсоотдача	- Рентабельность - Ресурсоотдача - Интеграция деятельности - Удовлетвор-ть условиями труда - Социальный климат в организации -Уровень морали -Качество трудовой жизни	- Способность получать все ресурсы - Кол-во приобретенных ресурсов - Оценка выгодности сделок +Экономический блок	БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ -Ценности организаций -Политическая ориентация -Удовлетворение интересов всех групп(внешних и внутренних) +Экономический блок