1. Стрелочная диаграмма

Метод стрелочных диаграмм – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости.

Этот метод еще называется «операции на дугах» или граф типа «вершина—событие», а в англоязычном оригинале такой способ изображения иногда назы­вают стандартом АОА (Activity-on-arrow — работа на стрелке).

В стрелочных диаграммах работа изображается в виде стрелки. Начало стрел­ки связано с событием начала работы, а конец определяет событие ее оконча­ния. При этом начало всего проекта, как правило, изображается в левой части схемы, в виде общего узла, откуда начинаются стрелки, символизирующие параллельно выполняемые работы. Стрелки, связанные с окончанием работ проекта, сходятся в точке окончания проекта в правой стороне схемы, также в виде общего узла. Для удобства стрелки могут изображаться не прямолиней­ными, а изогнутыми или в виде дуг.

На Рис. 7.6. показана простая логическая сетевая диаграмма, построенная при помощи метода стрелочных диаграмм.

Рисунок 7.6 - Стрелочная диаграмма, или сетевой график, в стандарте АОА

Геометрическая длина стрелки условна, она не прямо пропорциональна значению длительности работы. Длительность работы отмечается на стрелке в соответствующих единицах. Наиболее часто используемой временной еди­ницей являются дни, недели и месяцы.

Граф типа «вершина—событие» на практике используется редко. PERT- диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Такие диаграммы удобны для всевозможных расчетов обеспеченности работ ресурсами, в том числе и оптимизационных расчетов. В практике планирования развития программных проектов они применяются довольно редко, когда планируются очень большие комплексы работ, для которых сложно обозреть ресурсные потребности в целом.

2. Диаграмма предшествования

Метод предшествования – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а зависимости – соединяющими их дугами.

Этот метод еще называется «операции в узлах» или сетью типа «вершина—работа», а в англоязыч­ном оригинале такой способ изображения также называют стандартом AON (Activity-on-node — работа в узле).

Он используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектами.

Основные правила построения такой диаграммы: в геометричес­кую фигуру (квадрат, ромб, круг, др.), отражаю­щую пакет работ или работу, вписывается ее название, величина длительности и ряд дополнительных параметров, например наиболее раннее или наиболее позднее время начала или окончания, а также существующий резерв времени. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, которая показывает последовательность выполнения. Начальные работы исходят из узла, назы­ваемого «старт». Конечные работы сходятся в узле «окончание». В диаграм­мах предшествования понятие ложной работы не используется. На рис. 7.7. показана простая сетевая диаграмма расписания проекта, составленная при помощи метода предшествования.

Рисунок 7.7 - Диаграмма предшествования, или сетевой график в стандарте AON

Граф «вершина-работа» является наиболее распространенным представлением сети.

Поскольку в IT-проектах жизненные циклы предписываются технологией довольно строго, для них также более применимы графы типа «вершина—работа».

Сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).

Изображение графа зависимостей в привязке к временной оси называется сетевым графиком выполнения работ.

=4=

Основная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Они основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути СРМ (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов PERT (PERT — Program Evaluation and Review Technique).

Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Определение критического пути позволяет выявить работы, которые не могут быть отложены, а также работы, которые могут быть отложены без удли­нения общего срока проекта. Длительность выпол­нения всего проекта в целом может быть сокращена за счет со­кращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критическо­го пути повлечет увеличение длительности проекта.

Очевиден вывод, что при недостатке ресурсов на критических последовательностях в пер­вую очередь их можно позаимствовать на некритических последовательностях. Для ускорения завершения проекта критические работы могут быть «ускоре­ны» за счет дополнительных расходов. Отметим, что критические работы в правильно спланированных проектах обычно составляют менее 10% от обще­го числа работ.

Одним из наиболее интересных с точки зрения управления параметров критического пути является резерв времени. Для его определения рассчитываются (для работ на некрити­ческих последовательностях):

1. наиболее раннее начало (ранний старт — ES),

2. наиболее позднее нача­ло (поздний старт — LS),

3. наиболее ранее окончание (ранний финиш — EF)

4. наиболее позднее окончание (поздний финиш — LF)

Ранние даты (наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завер­шены) определяются методом прямого прохода по расписанию или расчетом расписания вперед, начиная с работ, не имеющих пред­шественников.

Раннее начало + Продолжительность работ – 1 = Раннее окончание

Поздние даты (наиболее поздние возможные сроки на­чала и окончания работ при условии, что дата завершения про­екта не будет задержана) определяются методом обратного прохода по расписанию или расчетом расписания назад, начиная с работ, не имеющих пос­ледователей.

Позднее окончание – Длительность + 1 = Позднее начало

Полученные даты раннего старта и позднего финиша – это не расписание проекта; они показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала ра­бот определяются величины временных резервов для каждой ра­боты. Полный резерв или запас времени — это разность между датами ES и LS (или EF и LF).

Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, всегда равный нулю.

Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что если необходимо урегулировать технологические, ресурсные или финан­совые ограничения проекта, то резерв позволит руководителю проекта задержать работу на этот период без влияния на срок завершения проекта в целом.

Результаты вычислений по методу СРМ позволяют получить:

1. общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

2. работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

3. ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Расчет по методу критического пути и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда проводится обновление информации или изменяются внешние условия по проекту.

Большая часть средств автоматизированного планирования имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

=5=

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) — названа в честь Генри Гантта, американского инженера, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу в начале прошлого века — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во вре­мени отрезками, характеризующимися датами начала и оконча­ния операций проекта.

Идея графика: каждая отдельная работа некоего проекта пред­ставлена линией (или лентой), помещенной на временной шкале. Работы (от ранней до поздней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На гори­зонтальной шкале наносятся календарные даты. Пример отображения диаграммы Гантта с помощью совре­менных компьютерных средств представлен на рис.

Рисунок - Диаграмма Гантта

Диаграмма Гантта по­казывает очередность выполнения работ, даты начала и завершения операций и их ожидаемую длительность.

Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем до­бавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой рабо­ты и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из гра­фика. Цвета можно менять и наблюдать за фактическим развитием проекта, начиная с самого начала.

Диаграмма Гантта сравнительно легко читается и часто используется для представления информации. Такие графики часто висят на стенах проектных организаций (это особенно распространено в практике зарубежных компаний). Приходящему в гости ви­зитеру с удовольствием показывают успехи или объективные неудачи в реали­зации проекта прямо на этом графике.

=6=

Очень схожи с диаграммой Гантта диаграммы контрольных событий. Отличие их в том, что они показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов проекта и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий (см. рис.).

На рис.. показан пример расписания выполняемого проекта, в котором отчетность о текущих работах ведется на отчетную дату (этот способ еще называется «на дату» или «на текущую дату»). На рисунке показаны: фактический старт, фактическая длительность и фактический финиш – для завершенных плановых операций; фактический старт, оставшаяся длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, по которым еще ведутся работы; текущая дата начала, исходная длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, работы по которым еще не начаты. Для простого расписания проекта на рис. 7.10. дано графическое представление расписания контрольных событий, общего расписания и подробного расписания.

Рисунок - Расписание проекта – графические примеры

Несмотря на высокую наглядность, графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной последовательностью работ, — тогда они могут предоставить адекватную информацию для управ­ления проектами. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная и запу­танная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики.

В настоящее время широко используются комбинации сетевого планирования, диаграмм Ганта и диаграмм контрольных событий — так называемые календарно-сетевые графики, где работы проекта, нанесенные на ленточный гра­фик, связаны стрелками в их логической последовательности.

Такой график сочетает преимущества графика Гантта (простота изображения, возможность отслеживания фактического развития проекта) и сетевых графиков (возмож­ность логически правильного расположения работ, идентификация критиче­ского пути и некритических работ). Календарно-сетевой график используется всеми программными продуктами управления проектом. Красным цветом (по умолчанию) изображается критический путь.

Анализируя календарно-сетевой график, необходимо обращать внимание на ряд типовых ошибок:

• как правило, забывают о контрольных точках либо делают их крайне мало, например только «начало проекта» и «окончание»;

• используют последовательные работы, мало уделяя времени «запараллеливанию» работ;

• составляют очень жесткий график без каких-либо резервов (в график полезно вставлять определенные «временные» окна с остановкой, где можно решить проблемы задержки проекта).