Анализ уровня образования персонала ооо «Макдоналдс» в 2013-2015 г.

№ п/п	Наименование показателя	2013 год		2014 год		2015 год
		Всего чел.	В % к итогу	Всего чел.	В % к итогу	Всего чел.	В % к итогу
1	начальное и/или среднее профессиональное образование	267	54,2	298	55,4	223	56,1
2	среднее и/или полное общее образование	77	8,9	70	7,8	54	7,1
3	высшее профессиональное образование	116	25,1	133	25,9	97	26,1
4	неполное высшее профессиональное образование	12	11,8	16	10,7	15	10
5	послевузовское профессиональное образование	0	0	2	0,2	5	0,7
6	Итого	361	100	399	100	392	100

Источник: по материалам автора

Сотрудники, имеющие начальное и/или среднее профессиональное, составляли в 2015 г. в структуре - 56,1 %. Персонал, имеющий имеющие среднее и/или полное общее образование, составлял в 2015 г. 7,1 % в структуре всего персонала. В структуре в 2015 г. они составляли 26,1 %. Работники предприятия, неполное высшее профессиональное образование, составляли в 2015 г. их доля в структуре – 10,4 %.

В ООО «Макдоналдс» персонал, имеющий послевузовское профессиональное образование (аспиранты, кандидаты наук, доктора наук), составляет 0,7 % от всей численности работающих на рассматриваемом предприятии.

Рис. 2.3. Структура системы обучения персонала в ООО «Макдоналдс»

Источник: по материалам автора

Таким образом, в ООО «Макдоналдс» реализуется принцип поливалентности персонала. Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления обучением персонала на предприятии ооо "Макдоналдс"

3.1. Перечень мероприятий по совершенствованию обучением персонала

Как показывает анализ, проведенный во второй главе, основную долю в системе обучения персонала ООО «Макдоналдс» занимает наставничество. В этой связи предлагается развить это направление обучения персонала. Предлагается один раз в год выбирать лучшего работника года, который может быть премирован ценными призами, подарками, оплатой путевки в санаторий. В этих целях для лучших работников года предлагается вводить разные виды поощрения: для молодых специалистов – это могут быть премии, для работников среднего возраста – контракты с предприятием на длительную перспективу, а для работников пенсионного или предпенсионного возраста - уважение, признание их труда.

Из числа лучших работников предлагается выбирать наставников, которые будут помогать вновь поступающим на работу быстрее освоиться и адаптироваться с рабочим процессом и коллективом. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Система наставничества в ООО «Макдоналдс» будет иметь целый ряд преимуществ в мотивационном плане:

1) Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

2) Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

3) Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

4) Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;

2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;

3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

Источник: [12, c. 67]

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;

2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

- «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

- количество встреч наставника со своим подопечным;

- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

- успешность адаптации нового сотрудника в компании;

- эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;

- очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока) в размере 0,5 МРОТ прибавки к заработной плате. Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Решающее значение имеет и нематериальная мотивация:

- внимание руководства к проблемам наставников;

- публичное признание значимости работы наставников для компании;

- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, приемлемо также определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.