6.7. Анализ конкуренции

Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии.

В табл. 6.3 представлены возможные критерии оценки и оценочная шкала, в которой знак «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак «=», а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком «—».

Таблица 6.3

Анализ конкуренции для организации в целом

Критерии оценки	Конкуренты
Предприятие Доходность. Финансовый потенциал. Стратегические цели. Инвестиции. Ресурсы. Организация производства.
Рынок Концепция маркетинга. Ассортимент продуктов. Рыночная позиция. Соотношение между ценой и качеством. Сервисные услуги. Оборот. Рыночная доля. Рост. Клиенты. Области бизнеса.
Производство Мощности. Гибкость. Инновационная способность. Сроки поставки. НИОКР. Качество. Производительность. Ноу-хау.
Персонал Квалификация руководства предприятия. Квалификация сотрудников региональных служб. Квалификация сотрудников внутренних служб.
Материалы Качество сырья. Цены. Поставщики.

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.

6.8. Анализ потенциала

В связи с нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрого изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятий в долгосрочной перспективе острее встала проблема поиска возможностей более дальновидного планирования перспектив развития организации, анализа и ее регулирования.

В результате специалисты пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал.

Потенциал — это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1) широта ассортиментной программы;

2) структура покупателей;

3) организация сбыта;

4) распределение товаров в торговле;

5) обработка заказов;

6) программа дополнительных услуг;

7) контроль затрат;

8) логистика;

9) реклама;

10) производственное оборудование и технологии;

11) инновационная способность;

12) загрузка мощностей;

13) программа продаж;

14) готовность к поставкам;

15) гибкость при принятии решений;

16) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый из них, лучше всего в сравнении с рыночным лидером по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане.

При этом следует отметить, что эффективность управления потенциалом во многом зависит от способности предвидения руководством и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу.