4.3. Принципы проектирования организационных структур управления и требования, предъявляемые к ним

Организационный менеджмент руководствуется определенными принципами:

1. сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;

2. системный подход;

3. управляемость;

4. соответствие субъекта и объекта менеджмента;

5. адаптация;

6. профессиональная регламентация;

7. правовая регламентация.

Требования к структуре управления

Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре, построение которой в организационном менеджменте осуществляется с учетом следующих требований:

• экономичность;

• адекватность;

• адаптивность;

• гибкость;

• динамизм;

• специализация;

• пропорциональность;

• оптимальность;

• оперативность;

• надежность.

4.4. Типы организационных структур, их характеристика, определение параметров

Различают следующие традиционные оргструктуры:

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой - реализацией продукции.

Достоинства	Схема	Недостатки
Линейная оргструктура
1. Четкая система взаимных связей	Р Л1 Л2 И1 И2 И3 И4	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
2. Ясно выраженная ответственность		Перегрузка менеджеров верхнего уровня
3. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.		Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями.
Примечание: Р – руководитель; И – исполнитель; Л – линейный руководитель; – линейные связи.

Линейная структура управления

Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнении к своим прямым обязанностям выполнят такие функции, как учёт, контроль за качеством, расчётные операции, работа с кадрами.

Система проста. Её легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех её участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологий, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управления.

Линейная структура четко функционирует при решении стабильных задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделён не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.

Достоинства	Схема	Недостатки
Функциональная структура
1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Р Ф1 Ф2 И1 И2 И3 И4	1. Усложняются взаимосвязи.
Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.		2. Затрудняется координация
Уменьшает потребность в специальных широко- профиля.		3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.
Примечание: Ф – функциональный руководитель; – функциональные связи.

Функциональная структура управления

Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признаётся эффективной для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов. Если же фирма производит широкую номенклатуру изделий, растёт число рынков, где реализуется её продукция, растёт сама фирма и функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией за приоритеты. Кроме того, центральное руководство оказывается перегружено проблемами краткосрочного характера, его не хватает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, в центральном аппарате вводится двух ярусное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний - за долгосрочную политику. В связи с этим функциональная структура требует четкой межфункциональной координации.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространённой является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всём мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно – функциональная оргструктура
1. Более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией определенных категорий персонала.	Р Ф1 Л Ф2 И1 И2 И3 И4	1. Недостаточна ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении
2. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем		2. Тенденции к чрезмерной централизации.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Руководитель

организации

По По По По По

маркетенгу производству финансам персоналу НТП

Функцио- Функцио- Функцио- Функцио- Функцио-

Уровень1 нальные нальные нальные нальные нальные

Уровень2 службы службы службы службы службы

по по по по по

Уровень3 уровням уровням уровням уровням уровням

Уровень4

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.

Таким образом, Линейно-функциональная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач она становится малоэффективной.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Руководитель Штаб руководителя

организации организации

Штаб руководителя Руководитель Руководитель Штаб руководителя

подразделения подразделения подразделения подразделения

Линейно-штабная структура образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб - изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решения.

Линейно-штабная структура

Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, даёт возможность линейному персоналу сконцентрировать своё внимание на текущей деятельности. К недостаткам этой структуры относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определённой самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остаётся за высшим руководством.

Дивизиональная структура (от англ. cлова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60 – 70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно –исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Таким образом, ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

При этой структуре управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, называемая отделением, имеет свои подразделения производства, сбыта, планирования, НИОКР и т.п. и рассматривается как «центр прибыли», «центр реализации», «центр инвестиций» с соответствующими оценками деятельности. В ведении администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью и т.п.).

Управляющий отделением наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективностью его деятельности. Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями, утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контроль за результатами деятельности, распределяет ресурсы, привлекает внешние источники финансирования.

Децентрализованная организация управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше внимания общим вопросам деятельности фирмы.

Эта структура управления впервые была применена ещё в 20-х годах компаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедрялась сравнительно медленно, но в послевоенные годы её быстро начали вводить в крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.

Распространение дивизиональной структуры управления стимулируется процессом диверсификации производства, особенно активно используется конгломератами, в составе которых число отделений нередко превышает сто. Причём действуют отделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющие отделениями конгломератов наделены самой широкой автономией. Центральные органы управления требуют от них только финансовые отчёты, мало интересуются конкретными вопросами их деятельности. Число центральных служб в конгломератах сведено к минимуму.

Решения задач правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении, более эффективного использования ресурсов привели к созданию программно-целевых структур.

Главным свойством структур, известных в современной практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Характеристика программно-целевых оргструктур

Вид структуры	Содержание
1. Структура проектного управления	Выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определённой проблемы (проекта), имеющей различную целевую направленность. Достоинства: сохраняется принцип централизованного руководства, концентрация деятельности отдельных менеджеров над решением конкретных задач, гибкость. Недостатки: эффективна на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, в отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции неприменима.
2. Внедрение нововведений	Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, их реализация возлагается на группу нововведений. Достоинства: сосредоточение внимания менеджеров функциональных подразделений на выполнение дел, занимающих значительный вес в годовой производственной программе, гибкость, оперативность. Недостатки: не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах.
3. Матричная	Президент Вычислительный Опытное Серийное центр производство производство Директор Цель проекта 1 Директор Цель проекта 2 Директор Цель проекта 3 Достоинства: Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; Более эффективное текущее управление; Более гибкое использование кадров, специальных знаний и компетенции; Улучшение контроля за отдельными задачами проекта; Быстрая реакция на пожелание заказчиков. Недостатки: Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям и другими подразделениями; Возможность нарушения установленных правил и стандартов функциональными подразделениями; Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; Двойное подчинение.

Согласно структуре проектного управления руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение предается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Они используются фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годов для организации работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Но с середины 60-х годов она начинает распространятся в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. При этом формируются группы конкретных новых продуктов или проектов, а управляющему таких групп передаются из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. После выполнения задач, управляющие возвращаются в функциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.

Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов.

Таким образом, матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба – координатора на среднем уровне. Его задача: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, проектное, обеспечивая координацию деятельностью между ними.

СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОИСК НОВОГО. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий - в поисковую группу.

Поисковая группа остаётся ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создаётся опытное производство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передаётся в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.

Группа текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух фирм организации больше соответствует конкретным продуктам и рынкам сбыта.

Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Разделение функций разработки изделий и текущего производства ставит проблему чётких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создаёт опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его диверсификации (ДИВЕРСИФИКАЦИЯ - распределение хозяйственной деятельности на новые сферы, расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.д.). Диверсификация связана с процессом концентрирования производства на межотраслевом уровне, т.е. группа оторвётся от реальных проблем повышения прибыльности компании.

Генеральный

управляющий

Конструкторский Производственный Отдел Отдел Др. отделы

отдел отдел планирования сбыта

Управляющий Инженер- Инженер- Инженер- Специалист

проектом «А» конструктор технолог плановик по рынку

Управляющий Инженер- Инженер- Инженер- Специалист

проектом «В» конструктор технолог плановик по рынку

Управляющий Инженер- Инженер- Инженер- Специалист

проектом «С» конструктор технолог плановик по рынку

Матричная структура управления

В последнее время широкое распространение получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных компаний. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководители и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до её завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспособными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов в крупной фирме, возродить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Исследование показывает, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цеховой организации производства и функциональных организационных структур управления.

МНОЖЕСТВЕННАЯ СТРУКТУРА. Современные крупные компании, включающие множество предприятий, используют одновременно различные организационные структуры управления. Западные исследователи полагают, что многоструктурное решение будет всё больше использоваться в будущем. Объясняют они это двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы. Во-вторых, развитие информационных технологий облегчит управление такой сложной структуры со стороны главной штаб-квартиры.

Следует отметить, что ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять её структура, учесть особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальных схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру получают либо путём комбинирования различных схем, либо путём перераспределения ответственности в какой-то структуре.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа.

Новые формы интеграции предприятий

Тип предприятия	Краткая характеристика
1. Концерн	Интеграция производства на межотраслевой основе со строгим соблюдением интересов каждого участника. Закон деятельности- чёткая ориентация на потребителя. Одна из форм организации – акционерная.
2. Межотраслевые научно-тех-нические комплексы	Головная организация, несколько институтов, опытных и серийных заводов отраслевого подчинения, сохраняющих свою самостоятельность и права.
3. Ассоциация	Добровольное объединение предприятий при их полной экономической и административной самостоятельности.
4. Консорциум	Временное добровольное объединение предприятий для решений целевых программ и проектов.
5. Конгломерат	Концерн, возникший при поглощении большого числа компаний, не имеющих между собой функциональных связей, большие размеры диверсификации производства, акций на финансовых операциях. Значительная часть прибыли не от производственной деятельности, а от выпуска ценных бумаг.
6. Холдинг	Объединение капиталов, а не предприятий; финансовый фонд. Считается, что холдинг не вмешивается во внутренние дела предприятий, акциями которых владеет, а интересуется в основном дивидендами.

Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок ускорения НТП.

Определение параметров организационной структуры

Построение организационной структуры осуществляется в следующей последовательности:

• определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;

• оценка трудоёмкости выполнения отдельных работ и операций;

• расчёт численности работников для каждой функции менеджмента;

• формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;

• определение необходимого количества уровней управления;

• распределение работников по уровням управления;

• составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных конструкций.