4.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает ОРГАНИЗАЦИЮ как множество связанных между собой и определённым образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Понятие «организация» включает следующие элементы: 1) цель задачи; 2) группировка задач для определения видов работ; 3) группировка видов работ в соответствующих подразделениях; 4) делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления; 5) создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; 6) проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации; 7) построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Ключевым элементом организации является её СТРУКТУРА, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется предприятие. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая передается по этим каналам. На организационное построение предприятия оказывает влияние ряд факторов: научно-технические, экономические, социально-политические.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной степени определяется рациональным РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ПОЛНОМОЧИЙ в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации в управлении. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - это концентрация в принятии решений, сосредоточении власти на высшем уровне. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции. Организационные принципы построения фирмы определяются её целями и стратегией. ЦЕЛЬ - это желаемое состояние фирмы в будущем. Как только определены цели, вырабатываются руководящие направления действия, то есть ПОЛИТИКА фирмы. Основная задача политики состоит в чётком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям фирмы. Достижение целей организации зависит от трёх главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

СТРАТЕГИЯ - это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей. Достижение же целей требует решения ряда проблем: стратегических, административных, оперативных. К СТРАТЕГИЧЕСКИМ проблемам относят выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно продавать эту продукцию. К АДМИНИСТРАТИВНЫМ - организация фирмы, распределение полномочий и ответственности между руководителями, определение объёма и последовательности работ, установление направлений потоков информации и отчётности. К ОПЕРАТИВНЫМ - текущее планирование производственных операций, формирование цен, осуществление рекламных проектов, исследовательских работ.

Выбранная стратегия предприятия должна быть гибкой, что предъявляет большие требования к организационной структуре, которая должна обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции и обладать высокой приспособляемостью. В связи с этим организационные структуры необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой на основе полученной информации о внешней среде.

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления.

Президент

Вице –президент

Директор служб

Начальники цехов

Старшие мастера

Мастера

Бригадиры

Пирамидальная структура функционирует как единое целое, предполагая, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчинения уменьшается пропорционально его удалению от президента. При этом чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше он занят решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре его рабочего дня занимает решение социально-экономических, организационных вопросов по оценке перспектив развития производства, выработки тактики и стратегии управления.

Большинство фирм имеет три уровня управления: верхний, средний и нижний. Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчинённых. Тем не менее большинство управляющих выполняют все пять функций управления.

Надо отметить, что ясно и чётко определить каждый из трёх уровней управления невозможно. Поэтому в каждой фирме определяют уровни управления по своему.

Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентрируют внимание на планировании их будущего, постановке целей, определение курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и должны поэтому планировать, направлять и контролировать её деятельность. К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов фирмы. Понятно, что в фирме могут быть несколько вице-президентов, ответственных за такие сферы её деятельности, как производство, сбыт, снабжение, финансы кадры или реклама.

Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы и должны так организовать их работу, чтобы цели фирмы были достигнуты, а её политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают в основном за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами, складами, сбытом, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции.

Нижний уровень управления - это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчинённых. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор. Управляющие нижнего уровня играют в фирме очень важную роль. Поскольку вышестоящее руководство большей частью убеждено в чрезвычайной значимости своих дел, оно не уделяет должного внимания серьёзным проблемам управляющих нижнего уровня. К числу таких проблем относится низкая заработная плата, перегруженность, отсутствие полномочий, слабая профессиональная подготовка рядовых работников, а также и то, что они могут не соответствовать предъявляемым к ним требованиям.

Управляющие среднего уровня отвечают прежде всего за ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ и ЭФФЕКТИВНОСТЬ контролируемых ими операций. Эффективность означает способность выполнять работу с минимальными потерями материалов и времени. Результативность - это способность делать работу, и сделать её хорошо. Именно управляющие среднего уровня должны следить за тем, чтобы работа выполнялась и экономично и эффективно.

Чем обычно занимаются управляющие среднего уровня большую часть рабочего времени? Во-первых, они планируют и распределяют работу на следующий день или неделю. Во-вторых, они осуществляют связь между производственным персоналом и более высоким руководством. В-третьих, они принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных и иных операций. В-четвёртых, что очень важно, они руководят другими людьми - либо управляющими нижнего уровня, либо (в небольших организациях) рядовыми работниками. Управляющие среднего и нижнего уровня могут также участвовать в приобретении заказных материалов и комплектующих изделий и проверке их качества, в работе с кадрами, в проведении совещаний по технике безопасности, качеству продукции, недостаткам в работе, распределению прибыли, подготовке отчётов о финансовой и производственной деятельности, в решении больших и малых, не всегда многочисленных проблем.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ее устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Фактор сравнения	Централизованное управление	Децентрализованное управление
Характеристика	Сосредоточение организационных и распорядительных функций на высших уровнях, исполнительских - на низших.	Привлечение к принятию оптимального решения различных уровней управления
Достоинства	Четкое распределение обязанностей, отсутствие параллелизма.	Уменьшение объема передаваемой с уровня на уровень информации
Недостатки	Снижение гибкости и оперативности в работе аппарата управления.	Затруднено регулирование и контроль процесса и управления

При выборе организационной структуры руководствуются следующими критериями:

1. повышение эффективности производства;

2. способность выпускать и доставлять потребителям первоклассные товары и услуги;

3. способность создавать новые товары и быстро продвигать их на новые рынки.