5. "Тому що деякі видання працюють непрофесійно, легковажно ставляться до висвітлення подій і не використовують інформацію, що її подає влада".

Опираючись на ІІ -річний досвід роботи Національної мережі прес-клубів, можу впевнено сказати: непрофесійних журналістів теж можна привчити працювати професійно! Для цього треба лише:

- дуже якісно і ретельно готувати всі свої медіа-заходи;

-дуже якісно і ретельно готувати всі матеріали до поширення серед ЗМ І;

• працювати систематично;

• набратися терпіння ©

Як виглядає "привчання"? Дуже просто. Ось усі журналісти взяли участь у твоїй якісній прес-конференції; всі висвітлили її якісну тему адекватно, а непрофесійний журналіст — неадекватно. Якщо таке повторюється кілька разів підряд, то:

• редактор докоряє цьому журналістові за непрофесійне подання якісного матеріалу;

• найближче оточення висловлює цьому журналістові нерозуміння його позиції {"...чому ти так написав?! Адже насправді все виглядає інакше!');

• старші колеги по редакції розуміють, шо з цим журналістом «щось не так», тому починають підказувати і вчити працювати професійніше;

• зрештою, він І сам починає розуміти, що робить щось не те...

А тепер — підсумок.

1. Критика — це нормально («нічого страшного!»).

2. Прислухатися до вчасної й розумної критики є дуже корисною справою.

3. За конструктивну критику треба "уклінно дякувати" ©

4. Хто б за що не критикував — проаналізуй і зроби висновки.

5. Повна відсутність критики — це поганий симптом!!!

...І ше: не бери критику занадто близько до серця © — бо воно в тебе тільки одне! Бережи себе, колего...

...

А ідо ще може робити "державна" прес-служба?

Я кщо Організація не має у своїй структурі окремого PR-підрозділу (скажі­мо, Центру чи відділу зв'язків з громадськістю) і не має штатної одиниці PR-менеджера, тоді на плечі прес-служби лягають, окрім співпраці зі

ЗМЇ, ще й PR-завдання. Звісно, всього комплексу традиційних PR-зав­дань прес-служба просто «не потягне», однак дещо вона може робити «ма­лими силами та витратами»:

• можна, наприклад, періодично аналізувати всі звернення громадян (листи, звернення до приймалень керівників тощо). За результатами аналізу можна робити щоквартальні брифінги "Найактуальніші про­ блеми громадян; як влада розв'язує ці проблеми";

• можна організовувати відкриті зустрічі керівництва Організації:

• з громадськими організаціями міста чи регіону: щодо їхнього ба­ чення шляхів розв'язання тих чи інших місцевих проблем (з обо­ в'язковою присутністю і навіть участю представників ЗМІ);

• з мешканцями чи представниками громад: щодо ставлення гро­ мадськості до тих чи інших комунально-муніципальних проблем.

На таких зустрічах важливо повсякчас реально демонструвати, що влада постійно шукає «нові шляхи розв'язання старих проблем»;

• т. зв. "звітні" зустрічі — коли хтось із ключових керівників звітує про вирішення (розв'язання) певних проблем (за присутності журналістів);

• і т.ін.

• можна застосовувати динамічніші, інтерактивні техніки спілкування представників влади з громадськістю:

• прямі ефіри на радіо й телебаченні (з «дзвінками до студії»);

• те саме - в газетах: наприклад, «Мер міста відповідає на дзвінки до ре­ дакції газети (...)»;

• Інтернет-конференції (у форматі «Чат з головою облдержадміністрації»).

• можна йти назустріч громадськості і запрошувати представників ор­ ганізованої громадськості на пленарні засідання Ради чи на розгляд окремих питань в певних депутатських комісіях тощо.

ПРЕС-СЛУЖБИ ДЕРЖСТРУКТУР ТА ІНТЕРНЕТ

Дуже важливим завданням «державних» прес-служб є, на мій погляд, роз­виток PR-діяльності в Інтернеті.

Діяльність органів влади в Інтернеті наразі визначають 5 президентських указів, 2 постанови Кабміну, та 2 нормативних акти Держкомітету інфор­маційної політики, телебачення і радіомовлення України та Держкомітету зв'язку та інформатизації України. Найцікавішим та найкориснішим для «державних» прес-служб є «Порядок оприлюднення у мережі Інтернет інформації про діяльність органів виконавчої влади» (ухвалений постано­вою Кабміну від 4 січня 2002 р.)- В ньому висунуто ряд вимог щодо інтер­нет-діяльності насамперед органів центральної влади. Разом з тим наведе­ний в «Порядку» перелік видів Інформації «до оприлюднення» цілком можна прийняти за стандартний для всіх рівнів влади: від міськради до облдержадміністрації.

Отже, прес-служби (чи відділи зв'язків з громадськістю) можуть розміщу-вати на веб-сайтах чи порталах своїх держструктур наступну інформацію:

• основні завдання та нормативно-правові засади діяльності;

• структура органу, інформація про ключових керівників;

• розпорядок роботи органу та години прийому громадян;

• інформація про управління, що працюють у складі держструктури (органу), територіальні та структурні підрозділи (з адресами та з усією контактною інформацією);

• інформація про основні функції цих управлінь та підрозділів, а також про їхніх керівників (включно з телефонами приймалень і т .п.);

• перелік підприємств, установ та організацій, шо належать до сфери управління органу влади;

• загальна інформація про діяльність органу влади, цільові програми і т. Ін.; звіти про хід виконання цільових програм;

• основні нормативно-правові акти з питань, що належать до компе­ тенції органу;

• плани підготовки проектів регуляторних актів чи змін до них (напри- клад, певних постанов міськради, облради і т. т.);

• звіти про результативність ухвалених регуляторних актів;

• порядок реєстрації та ліцензування окремих видів діяльності у різних сферах, зразки необхідних документів тощо;

• зразки документів, необхідних для звернень громадян;

• інформація про результати роботи за найважливішими зверненнями громадян;

• інформація про органи громадських дорадчих комітетів чи рад, ство­ рених при держструктурі;

• інформація про державні закупівлі та роботи й послуги, виконані за державні кошти;

• перелік та архів інформаційних ресурсів з питань, що належать до компетенції держструктури (органу);

• плани поточних заходів і подій (окремо — план подій для ЗМІ!);

• відомості про наявні вакансії та про конкурси на їх заміщення;

• контактна інформація (електронна адреса) прес-служби, від піду зв'язків з громадськістю чи іншого підрозділу, відповідального за ро­ боту сайту (порталу).

Важливі технічні дрібнички в роботі працівника прес-служби

^зр Технічна порада: на початку своєї роботи в прес-службі раджу здійсню-^^ вати розсилання своїх повідомлень до ЗМІ "дубльовано" — електрон­ною поштою та факсом. А далі саме життя підкаже, адже кожна редакція і ко­жен журналіст має свої "улюблені" способи отримання інформації.

_^5р Переконливо раджу багатократно повторити електронну адресу веб-сай­ту Організації як декоративний елементи на центральній стіні конфе­ренц-зали прес-служби (на т.зв. "заднику" — щоб вона постійно була "в кадрі" у всіх телерепортажах). Так ти зможеш привчити журналістів до цієї адреси — щоб їм легше було знайти в Інтернеті твої інформації, І щоб вони вони в процесі роботи не сприймали твої електронні повідомлення-розсилки як спам.

i^-q Одразу, з перших днів роботи, наполягай на тому, щоб твоїм комп'ю-^■^ тером був саме "ноутбук". Нехай це буде найпростіша модель! - за ве­ликим рахунком, для тебе найголовнішими є дві програми: "Microsoft Word" та електронна пошта.

«Ноутбук» дасть тобі такі переваги:

• все твоє «листування» завжди буде з тобото;

• всі бази даних, медіа-карти — завжди під рукою;

• так само - тексти попередні виступів "шефа", довідкові дані, різно­ манітна допоміжна інформація тощо.

"Ноутбук" дозволить тобі працювати над "гарячими" документами прямо в до­розі, в автомобілі чи в купе поїзда. А дешевенький компактний портативний принтер (450 г) ще більше розширить твої можливості та підвищить мобільність. ...Я ніколи не жалкую за часом, який витрачаю на далекі подорожі: дорогою від Києва, скажімо, до Кіровограду можна неспішно "відпрацювати" з півдесятка службових документів! Та й подорож минає просто блискавично! © Переконливо раджу навчитися використовувати "в парі" свій портатив­ний комп'ютер та мобільний телефон. Переїжджаючи з Керівником від міста до міста, ти можеш дорогою набрати на "ноутбуку" найсвіжіше пові­домлення чи "гарячий" прес-реліз і надіслати його до своїх адресатів за допомогою мобільного телефону (через GPRS-зв'язок). Час у поїздці - це чудова нагода встигнути "зробити щось прямо зараз"! A GPRS дозволить тобі також отримувати своє електронну пошту прямо в автомобілі чи в поїзді, провадити своє електронне листування у відрядженні точнісінько так само, як ти це робиш зазвичай у своєму офісі.

„-г-, Оскільки батарея комп'ютера досить швидко "сідає", я завжди маю в багажнику свого службового авто інвертор — невеличкий пристрій, що перетворює 12 вольт від автогенератора на звичайні побутові 220 вольт. Тож проблем із живленням комп'ютера чи принтера ніколи не виникає. А при потребі через інвертор можна зарядити акумулятор мобільного телефона, цифрового фотоапарата, відеокамери (навіть каву можна приготувати, якщо вже аж так захочеться — прямо на автотрасі ©).

ДЕКАЛОГ КЕРІВНИКА ПРЕС-СЛУЖБИ

Прокидайся з думкою: "Що і як я маю зробити найближчим часом для то­го, шоб про мою Організацію схвально заговорили люди?"

Маєш бути представником Організації, найдоступнішим для всіх журналістів -будь-коли і будь-де! Ніхто з працівників Організації не може бути доступнішим за тебе. Бо вільна взаємодія з пресою — це тільки «твій хліб»; ти — єдиний в Ор­ганізації, для кого взаємодія з пресою — головний службовий обов'язок.

Завжди пам'ятай про головний зміст твоєї роботи: планувати інформаційні приводи (події) і створювати їх! А реагувати на чужі події — річ другорядна.

Мусиш завжди знати ВСЕ, що відбувається на всіх ділянках діяльності твоєї Організації. Саме це відрізняє тебе від будь-якого ключового працівника. Маєш бути поінформованим набагато краще за самого Керівника! Тнакше пос­тійно попадатимеш в дурну ситуацію, коли журналісти знатимуть про твою Ор­ганізацію більше, ніж ти, і задаватимуть тобі "несподівані" запитання...

Спілкуючись із колегами-журналі стами, будь найвідкритішою людиною у світі! Завжди говори правду і ніколи не обманюй. З Іншого боку, слід па­м'ятати: бути відкритим — не означає "відвертим" ©. А ще - викинь зі свого лексикону вислів "Без коментарів".

Ніколи не ображай колегу-журналіста: він може помститися тобі на сторі­нках свого видання. Окрім того, доля часом злісно грає людьми: а раптом через рік вона поміняє вас місцями?.. ©

Якщо журналіст щось невірно висвітлив - не «воюй» проти нього. Обов'яз­ково знайди час для особистого контакту з ним, з'ясуй причини, дай йому багато свіжої інформації, зроби все для того, щоб у подальшому упередити появу неадекватного висвітлення інформації про твою Організацію.

Дякуй своїм підлеглим за їхню роботу! Всі вони — помічники, прес-асис-тенти — не тільки роблять Велику Справу, але й працюють на твій автори­тет професіонала-і нформаційн и ка.

Навчися за будь-яких обставин "зберігати обличчя". Хай хоч що трапиться! — завжди будь спокійним, стриманим, виваженим і приязно усміхненим.

Лягаючи спати, задай собі питання: "Чи дотримався я сьогодні всіх цих "Правил"? Якщо раптом згадаєш щось - встань і запиши до записника, щоб завтра зранку виконати невідкладно. І тоді спи спокійно. Маєш ви­спатися, бо завтра знову матимеш важкий день... ©

ПРАКТИЧНІ ПОРАДИ РЕЧНИКОВІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Речник є фактично «посередником» між Організацією та «зовнішнім світом». 90 % його робочого часу припадає на спілкування з представниками 3MJ.

Загальні поради

Тобі слід від початку узгодити зі своїм керівництвом свої повноваження речника щодо висвітлення тих чи інших подій Організації. Я зазвичай ре­комендую такі "рамки самостійності" речника:

• речник особисто висвітлює на брифінгу певну подію тоді, коли керівництво не може цього зробити (якщо, наприклад, Керівник не має часу чи просто фізичної можливості);

• речник особисто коментує журналістам не-ключові події (новини другого плану);

• речник виходить "на перший план" тоді, коли треба прокоментувати події чи кроки керівництва, що несуть у собі певні негативні або не­ популярні моменти (щоб ширша публіка не асоціювала Керівника з негативізмами цієї інформації).

~--^> Якщо ти не маєш досвіду роботи речником, зверни особливу увагу на свої ораторські та представницькі (репрезентативні) навички: як ти виголошуєш корпоративну інформацію, як виглядаєш і поводишся "на людях"? Раджу записувати на відео всі свої перші прес-конференції та брифінги, щоб потім прискіпливо аналізувати свою дикцію, міміку, жес­тикуляцію тощо — і робити для себе необхідні висновки! Намагайся пере­глядати це відео "чужими очима".

Попроси знайомого досвідченого журналіста, щоб взяв участь у твоєму медіа-заході: хай по закінченню розповість тобі, як ти виглядаєш «на публіці», як тебе сприймають журналісти. Прислухайся до його порад. Обов'язково знайди можливість отримати професійний тренінг з медіа-спілкування!

Поради речникові щодо оприлюднення інформації підчас прес-конференції

■ Вступну промову маєш присвятити одному, але найвагомішому питан­ ню: це може бути ексклюзивне повідомлення, пропозиція, новація, несподівана постановка проблеми. Іншими словами, у своєму вступ­ ному слові коротко, але змістовно виклади те, задля чого ти зібрав журналістів на прес-конференцію.

• Вже першими фразами вступної промови намагайся заволодіти ува­ гою журналістів. В свої перші слова можна закласти:

• цифру (показник), що вражає уяву ;

• питання, яке заінтригує присутніх;

• цікавий факт («родзинку»);

• доречну дотепну цитату і т.п..

• Якщо ти хочеш, щоб ефект від зустрічі з журналістами був макси­ мальним, підготуй коротку вступну промову. З досвіду я завжди ре­ комендую таку тривалість вступної промови: 2—4 хвилини. Пам'ятай: все, про що тобі кортить розповісти, ти обов'язково ска­ жеш! Але вже у формі відповідей на питання журналістів. Для цього ти будеш мати ще аж 30—35 хвилин!

• Дотримуйся логіки в послідовності! Не перескакуй з однієї теми на іншу. Завжди тримай «під рукою» план свого виступу. Разом з тим, ніколи не читай текст свого виступу з папірця! Це можна робити тільки тоді, коли ти цитуєш документ чи оприлюднюєш важливі цифри-показники.

■ Оперуй яскравими прикладами на зразок: «З тієї цегли, що її випро­ дукували минулого року підприємства нашої області, можна збудува­ ти півтори піраміди Хеопса!»

• Довіра журналістів до тебе відчутно зросте, якщо у вступному слові ти продемонструєш власне ставлення до предмету розмови.

■ Свою вступну промову не обмежуй лише констатацією фактів: журналісти чекають твоїх узагальнень, прогнозів і висновків.

• Журналістська аудиторія буде особливо вдячною, якщо ти оперува­ тимеш цікавими, не відомими раніше фактами, продемонструєш оригінальні фотографії або відеофрагменти. До речі, не забудь підго­ тувати певну кількість касет-копій для тих телевізійників, яких мо­ жуть зацікавити твої відеокадри!

Твої відповіді на запитання преси

• Відповідь на запитання не може бути наступним виступом! Відповідай чітко і якомога лаконічніше. Потренуйся відповідати на кожне питання не довше 45-60 секунд. Пам'ятай: що більше ти будеш вдаватися в деталі, то скоріше знудиш журналістів. Пояснювати деталі треба лише тоді, коли в тебе є сумнів, що журналісти адекватно зрозуміють суть проблеми.

• Не поділяй запитання на вагомі й другорядні: для журналістів цінни­ ми є всі їхні запитання.

• Твої відповіді стануть особливо переконливими, якщо ти проілюст­ руєш їх конкретними прикладами, цифрами, посиланням на думку авторитетних людей, цитатами тощо.

• На питання треба відповідати простою, доступною мовою, коротки­ ми реченнями. Преса не сприймає великої кількості термінів, а над­ то вузькоспеціальних. Інакше кажучи, інформація, з якою ти прий­ шов до журналістів, має бути легкою для сприйняття.

• Якщо тобі поставили пряме питання, твоя відповідь також має бути прямою. Говори коротко, в жодному разі не вдавайся в зайві деталі! Пам'ятай: для «в'їдливого» журналіста кожна другорядна деталь мо­ же стати зачіпкою до зливи в'їдливих чи «небажаних» запитань! На­ магайся відповідати на "неприємні" питання якомога коротше: це позбавить журналістів можливості "чіплятися" за додаткові деталі в довгій відповіді. («Не чіпай інших питань, і вони не зачеплять тебе!» — Н. Самолевсъка, Голова Жіночого консорціуму України)

• Журналістів цікавлять оригінальні думки, незвичні повороти в роз­ мові, свіжий погляд на буденні проблеми. Постарайся хоча б частко­ во вгамувати цю журналістську спрагу: тоді шанси на появу в пресі потрібного тобі позитивного матеріалу відчутно збільшаться.

• Спробуй заздалегідь передбачити «неприємні» запитання і сформу­ лювати аргументовані відповіді на них.

• 3 досвіду відомо: суперечка з журналістом — абсолютно невдячна справа. Найкращий вихід з такої ситуації — коротко, спокійно й пе­ реконливо зазначити, що кожен має право на власну думку.

• Пам'ятай: навіть найменша твоя спроба ухилитися від прямої відповіді не залишиться непоміченою. Якщо запитання застало те­ бе зненацька, не впадай у відчай: пообіцяй, що наступного дня ти надаси всю потрібну інформацію з власними коментарями до неї.

Запиши це запитання одразу, прямо на очах у преси! — так ти даси зрозуміти, що ти людина слова.

• Впевнено дотримуйся визначеної теми прес-конференції, бо нерідко предметна розмова перетворюється на бесіду про все і, водночас, ні про що. Спокійно і впевнено контролюй розмову.

• Не бійся "агресивних" журналістів, відповідай на їхні "атаки" завжди з дружньою посмішкою І добродушним гумором. Так ти створиш собі імідж людини, яка постійно ставить себе "вище" за ситуацію. Просто па­ м'ятай: витримка та належна аргументація під "зливою" провокаційних запитань неабияк підвищать твій авторитет в очах журналістів.

• Часом на прес-конференції який-небудь журналіст починає своє за­ питання "хитрим" зворотом: "Чи слід розуміти ваше ствердження таки чином: (...)?" або "Себто, ви хотіли сказати, що (...)?" Такі ви­ падки я зазвичай розцінюю в два способи:

• або цей журналіст є недостатньо професійним;

• або він навмисне "викручує" мої слова, готуючи якусь "паст­ ку" в наступному запитанні.

Так чи інакше, я раджу в такому випадку спокійно, але твердо пере­бити такого журналіста реплікою на кшталт:

— Я такого не казав, це ваші слова, а не мої! — а далі треба ще раз (обов'язково!) чітко повторити свою попередню тезу.

Так можна одразу "розставити все на свої місця", упередивши мож­ливі двозначності в трактуванні виголошених думок.

• Трапляються випадки, коли ти наперед знаєш, що тобі обов'язково задаватимуть "провокаційні питання". Тоді можна застосувати таку тактику: привести зі собою одну-дві особи, які поставлять тобі кілька "провокаційних" питань — тих, що ти підготував сам (так само, як і відповіді на них). По-перше, решта залу від початку побачить твою "спокійну впевненість", а по-друге, у справжніх "провокаторів" за­ лишиться менше часу на "провокації".

• Ніколи не показуй свого обурення відверто провокаційними запитання­ ми! І ніколи не піддавайся на провокації. Журналістська публіка - народ веселий! Інколи журналісти, побачивши «слабину» доповідача, провоку­ ють його на подальші «емоції» і влаштовують такий собі невинний «коле­ ктивний стьоб» (просто так, щоб повеселитися). Щоб не стати клоуном у журналістському «цирку», маєш триматися впевнено, гідно і виважено.

• Буває так, що недосвідчений молодий журналіст задає запитання, сфор­ мульоване в абсолютно «дикий» спосіб. Не губися: спокійно попроси цього колегу подумати, сформулювати питання, І задати його пізніше.

• А ще бувають журналісти, які задають запитання, що фактично скла­ дається з 3-4 питань: це триває так довго, що, дослухавши до третьо­ го запитання, ти забуваєш, про що йшлося в першому. Дехто з реч­ ників (доповідачів) судорожно «конспектує» всі 4 запитання, щоб потім сумлінно відповісти на всі. Як правило, загальна відповідь за­ тягується, решта журналістів відверто нудьгує... Не допускай до тако­ го! Якщо тільки чуєш «багатоповерхове» запитання, твердо і спокій­ но перебий: «Колего, на початку прес-конференції ми домовлялися, що всі будуть задавати тільки по одному запитанню. Прошу сформу­ лювати своє одне запитання — а решту запитань задасте пізніше, після своїх колег».

• Іноді журналіст замість того, щоб задати сформульоване точне пи­ тання, починає «підводити» до нього, вибудовуючи химерний ряд думок, стверджень, контр-запитань — і все це триває 3-4 хвилини! Я завжди перебиваю такого «непрофесіонала» вже на першій хвилині його спічу — реплікою на зразок: «Колего, я дякую вам за ла­ конічність® \ — І прошу вас взяти кілька хвилин паузи, щоб сформу­ лювати своє запитання ще коротшії;» (В цьому випадку не варто по­ боюватися, що журналістська аудиторія сприйме це негативно: журналісти самі зневажають такий дрімучий непрофесіоналізм).

■ Інколи з залу лунає запитання, що містить неприхований виклик — тобі особисто. Не лякайся й не губися: це журналістська братія хоче трохи «помацати» твою витримку або випробувати на стійкість твою позицію. Чудово! Хай це запитання стане для тебе нагодою «постави­ти все на свої місця». Тож спочатку з розумінням посміхнися, потім ' витримай невеличку зна^ігущу паузу (вона дасть тобі можливіть обду­мати дотепну відповідь), а далі відповідай! — впевнено, гідно і, бажа­но, з дружнім гумором!

'ВНУТРІШНІЙ ШАР":

ДЕЯКІ ПОРАДИ ЩОДО РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

З чого почати. Дослідження внутрішніх корпоративних проблем

Для початку тобі слід конкретно з'ясувати: а "що не так у королівстві

датському»? Для цього треба здіснити нескладні дослідження. Наприклад,

за допомогою простеньких опитувань персоналу (скажімо, через анонімне

анкетування).

Візьми за правило раз на 2-3 місяці поширювати серед усіх працівників

невелику анкету. Тематика її може бути різноманітною, наприклад:

• «Ставлення керівництва нашої установи до персоналу»;

• «Які проблеми в колективі заважають нам у повсякденній роботі?»;

• «Твій рейтинг керівної ланки нашої компанії»;

• «Мої пропозиції щодо матеріального стимулювання працівників»

• «Побутові проблеми колективу: як їх можна розв'язати?»;

• «Що би ти покращив у побутовій ділянці роботи персоналу?»

• «Як покращити харчування персоналу?»;

• «Де, на ваш погляд, криються резерви для підвищення зарплатні ря­ довим працівникам?»;

• «Якби я був Керівником Компанії, то я би...»;

• та ін.

Включай до анкети не більше 5 запитань. Не готуй заздалегідь варіантів відповідей: не треба ставити людей «в рамки», нехай «виллють» все, що накопичилося.

_fr~_s-_i Результати анкетування слід обов'язково обговорити з керівниц-^^ твом! "Начальство" має зробити висновки і вжити невідкладних заходів до втілення тих чи інших раціональних пропозицій своїх підлег­лих. "Внутрішній піар" є дієвим та ефективним лише тоді, коли його підкріплюють реальні конкретні дії керівництва. Без нього "віз не поїде". І твоє завдання — переконати своє керівництво в тому, що на всі "сим­птоми" з боку персоналу треба невідкладно реагувати реальними конст­руктивними кроками.

ty-sp, Після кожного опитування та обговорення його результатів з керів-^® ництвом слід неодмінно інформувати персонал про те, яких заходів вживатиме керівництво за висновками з результатів опитування (себто, за побажаннями працівників).

_Іґ~₅~_> Дуже характерним показником стану внутрішнього психологічного ^® клімату в колективі є "текучість" персоналу. Раджу тримати в полі зору кожне звільнення працівника:

• попроси менеджера з персоналу своєчасно попереджати тебе про те, що хтось написав заяву про звільнення;

• намагайся особисто (але дуже делікатно!) поговорити з кожним працівником, який покидає Організацію. В моменті звільнення люди стають набагато відвертішими: ось тут ти можеш дізнатися дуже бага­ то цікавих, і разом з тим прикрих речей... І звичайно ж, кожен випа­ док звільнення потребуватиме відвертої розмови з керівництвом та внесення коректив до планів "внутрішнього шару".

_гґ^~, Наступна порада — для PR-менеджера Організації з кількістю працівни-^® ків не більше 300 осіб: «паралельно» з анкетуванням тобі слід провести ще одну розвідку в ділянці «внутрішнього PR-аудиту». Маю на увазі наступне:

• хто з членів колективу є неформальними лідерами (opinion-makers)!

• чому саме ці (а не інші) люди реально впливають на громадську дум­ ку всередині колективу?

• в чому полягають їхні сильні та слабкі сторони?

• де, на чому можна прокласти отой самий «золотий місток» взаєморо­ зуміння між цими неформальними лідерами і колектвом — та так, щоб це було взаємовигідно для обох сторін?..

Ти вже задумався, мій юний друже, а ЯК це зробити — розвідати-рознюхати-розізнатися? © Що ж... Для нас із тобою — людей творчих — нема проблемі Всі «трюки» для цієї напцікаееннішої в світі роботи ти знайдеш в глибинах розділу «Піарщик» — звучить ОСОБЛИВО» © (підзаголовок: «Як знаходити «спільну мову» з людьми»)

Інформування персоналу

Твоя мета — зробити так, щоб працівники Організації постійно відчували себе членами однієї Команди, яка робить добру справу. Персонал має по­всякчас знати і відчувати, що:

• керівництво турбується про колектив, знає його настрої і проблеми;

• керівники прислухаються до думок підлеглих щодо подальших планів розвитку Організації і високо цінять ці думки;

• начальники дбають про кар'єрне зростання своїх підлеглих;

• керівникам близькі не тільки професійні, а й особистісні сторони життя працівників...

Все це значно зближує керівну ланку та колектив, сприяє згуртуванню людей і встановленню комфортного клімату в повсякденній роботі: тоді працівники почуваються не бездушними "гвинтиками" чи німими "робо­чими конячками", а членами великої дружної родини, в якій витає това­риський дух приязних взаємовідносин, взаєморозуміння та взаємодопо­моги. Всі ці процеси починаються з інформування персоналу.

В невеликих (небагаточисельних) установах та закладах можна практику­вати наступні форми і методи інформування.

"Внутрішній"інформаційний бюлетень (див. попередні розділи).

Регулярні зустрічі керівництва з усім колективом. Оптимальна періодич­ність — щомісячно. Саме на цих зустрічах керівники мають доповісти пер­соналові про те, як вони врахували та реалізували побажання колективу (див. вище "Дослідження внутрішніх корпоративних проблем").

Важливо зробити ці зустрічі неформальними — так, щоб вони не нагадува­ли партійні чи профспілкові збори. Подбай про те, щоб на такій зустрічі відбувалася саме розмова — вільна, невимушена, "на рівних"; щоб замість критики і звинувачень звучало: "А що можна покращити?.."

Наради з формальними та неформальними лідерами. Зібрання "напІвслуж-бового" формату, на які запрошують не тільки, наприклад, начальників цехів, а й бригадирів, майстрів, а ще — авторитетних робітників — тих, до чиєї думки прислухаються люди.

Розміщення поточної внутрішньої інформації на "Дошці оголошень ".

"День зворотного зв'язку "— це коли всі охочі працівники висловлюють свою думку стосовно того чи іншого робочого питання діяльності Організації. Цей захід можна проводити в найрізноманітнішій формі: головне — щоб керівництво показало свою готовність вислухати думки персоналу і, разом з тим, щоб думку кожного було враховано.

Більші підприємства та заклади (з чисельністю понад 200 працівників). Загалом кажучи, тут також доречно застосовувати ті самі форми інформуван­ня персоналу, що й для малих організацій (див. вище). Однак, щоб масово поінформувати ширший загал працівників, застосовують ще й власні внутрішні видання. Хочу підкреслити, шо особливого значення такі видання набувають за наявності регіональних філій чи відпалених окремих підрозділів.

Форми такого видання: інформаційний бюлетень, вісник чи невеличка га­зетка (на кшталт "багатотиражки").

Можлива тематика (рубрикація) власного корпоративного видання:

• загальна інформація про стан справ в Організації (успіхи, нові партне­ ри, зростання інвестицій, розширення ринку чи виробництва тощо);

• різноманітна корисна чи цікава інформація про діяльність партнерів, клієнтів інвесторів та спонсорів;

• інформація про зовнішню соціальну діяльність Організації (бла­ годійництво, спонсорство, екологічні програми тощо);

• призначення та переміщення на посадах, розширення чи скорочення штату Організації;

• внутрішні проблеми: як керівництво їх розв'язує, що нині є нагаль­ ною справою etc.;

• найближчі плани керівництва щодо поліпшення різних аспектів діяльності — як зовнішніх, так і внутрішніх (наприклад, перехід на інші види обладнання);

• аргументоване пояснення окремих управлінських кроків (наприклад, зміни в розпорядку робочого дня — якщо існує ризик, що персонал може сприйняти їх неоднозначно);

• інформація про премії та пільги;

• інформація про раціоналізаторські пропозиції працівників, їхні "тру­ дові досягнення" (пробачте авторові жаргон часів «застою» © );

• обмін професійним досвідом;

• наявність вакансій: перелік вакантних посад, умови роботи на цих посадах, умови участі в конкурсі на заміщення вакансій тощо;

• інформація про можливість додаткового навчання чи підвищення кваліфікації, про професійні конкурси та відзначення;

• інформація про різноманітні аспекти корпоративного відпочинку

(VMrtRlT-rrVTlRKH-TTTHM ТПТІТПІ*

• внутрішньо-побутові оголошення;

• колонка (рубрика) "Питання - відповіді";

• інформація про позаслужбове життя працівників — про їхні захоплен­ ня і досягнення в спорті, мистецтві тощо;

• різноманітні привітання;

• гумор: різні смішні ситуації з життя працівників підприємства (це важ­ ливо, бо популярне видання має ще й розважати людей!);

• І т.п.

Зверни увагу! — зовсім не обов'язково, щоб всі ці рубрики мали місце в кожному номері (випуску) вашого "внутрішнього" видання. їх поява може бути обумов­лена потребою або ж наявністю актуальної інформації для тієї чи іншої рубрики.

Періодичність випуску такого корпоративного видання може бути, наприклад, раз на місяць. А втім, я більше схиляюся до гнучкого підходу "за потребою" (себто, краще видавати цей вісник тоді, коли в тебе є що сказати людям).

"Редколегію" можуть складати:

• окремі ключові керівники (вони можуть дописувати майже половину матеріалів з переліку, наведеного вище);

• працівники з числа рядового персоналу — такі собі "аматори від журналістики";

• всі охочі (ті, хто захоче написати будь-що цікаве, а також поздоров­ лення, гумор тощо).

Оформлення "внутрішнього" видання може бути різним. Особисто мені

сподобався гнучкий підхід одного з моїх студенті в-заочників (він випус­кав для колективу суднобудівельного заводу невеличку газетку формату "складений А-3"):

• спочатку дизайнер розробив гарну кольорову "шапку" видання (вона містила назву газети, символіку підприємства та вихідні дані — за ви­ нятком дати й номеру випуску);

• цю "шапку" видрукували на абсолютно чистих аркушах-"заготовках" дуже великим накладом ("на запас");

• кожного разу PR-відділ швидко верстав тексти наступного номеру на чи­ стому аркуші-"оригінал і" відповідного формату під уявною "шапкою" (на звичайному комп'ютері, ледь не в програмі "Microsoft Word" ©);

• нарешті, "оригінал" копіювали на "заготовки" в потрібній кількості

на першому-ліпшому різографі. Газетка виглядала досить фахово. Разом з тим — просто, швидко й гарно!

_гґ~₅=> Простий тест для відбору матеріалів на сторінки власного видання: ^~® прочитавши текст, задай собі запитання: "Чи будуть наші працівни­ки обговорювати ЦЕ підчас обідньої перерви та в "курилках"?"

_fY<:s-_=> Найпривабливішими якостями твого корпоративного видання ма-^® ють стати:

• «близькість» кожної статті чи замітки інтересам кожного працівника Організації;

• короткі й «легкі» матеріали публікації;

• яскраві й живі, до болю близькі читачеві фотознімки (в кожно­ му матеріалі!).

_rr~_s~_i Готуючи кожен наступний номер внутрішньо-корпоративного ви-^"■^ дання, маєш сформувати його зміст так, щоб буквально кожен працівник Організації міг знайти серед його матеріалів принаймні один, цікавий для себе особисто. Коли я кажу про кожного працівника, я маю на увазі абсолютно всіх: від Президента Організації до прибиральниці в провінційній філії Організації.

-^-з-э Внутрішньо-корпоративна газета відрізняється від "газети з кіоску" ^~® лише такими основними чинниками:

• вона є безкоштовною;

• її матеріали є лаконічнішими (бо нікому не треба пояснювати, наприклад, що таке 4-цех і чим він займається);

• її робить мінімальна кількість людей (інколи це — одна (!) людина).

Я навів ці відмінності лише для того, щоб за їхньою допомогою підкрес­лити одну суттєву особливість "внутрішньої" газети: у всьому іншому вона має бути такою ж цікавою, як найпопулярніша міська газета!

_tr^_s~_> Особливої ваги внутрішнє корпоративне видання набуває у великих Ор-^^ ганізаціях у часі кризових ситуацій. В таких випадках можна перейти на щоденний ритм видання (нехай навіть меншим обсягом). Головне — доносити до працівників найсвіжішу інформацію "з перших вуст", щоб випередити хвилю панічних чуток, злих пліток, масового звільнення-втечі персоналу тощо.

P.S. Деякі компанії — особливо ті, в яких працівники переважно є "прив'яза­ними" до комп'ютерів — віддають перевагу електронній внутрішній газеті, що виходить в Інтранеті (внутрішній комп'ютерній мережі офісу). Чесно кажучи,

я не вважаю такий підхід ефективнішим, і не тому що я — якийсь там покритий мохом ретроград © Просто "паперовий" варіант має купу своїх переваг:

- паперову версію зручніше обговорювати в колі колег на перерві чи

в "курилці";

• її можна читати не лише на роботі (в багатьох працівників просто не­ має такої можливості!), а й дорогою додому, в тролейбусі;

• паперову газету можна забрати додому і дати до читання своїм рідним;

• той випуск, де написано "про мене, хорошого", можна вклеїти до ро­ динного альбому, а ще — взяти у PR-менеджера 50 примірників і розіслати їх усім своїм друзям, знайомим і родичам до Харкова, до се­ ла Дрібнобабульки чи до якогось там Брайтону ©

Зворотний зв'язок

Нерідко проблеми взаєморозуміння між керівниками різних ланок та їх­німи підлеглими виникають тільки тому, що керівник зовсім не приділяє уваги індивідуальності підлеглого, вбачаючи в ньому лише виконавця, «штатну одиницю». Намагайся дати до зрозуміння керівникам підрозді­лів, як важливо час від часу вислуховувати людей в індивідуальних нефор­мальних бесідах. Такі розмови встановлюють довірливу атмосферу між працівниками, полегшують спілкування, об'єднують працівників непо­мітним, але важливим комфортом взаємоповаги і взаєморозуміння, різко знижують ризики конфліктів у колективі.

Ще однією причиною непорозумінь між керівниками й підлеглими є непоінформованість працівників про внутрішні справи в Організації. Ситуацію часто ускладнює ще й хибна поведінка керівництва, яке інко­ли свідомо приховує від колективу ті чи інші рішення: скажімо, в нараху­ванні премій чи при підвищенні платні окремим працівникам. Саме не­поінформованість решти працівників у таких ситуаціях дає підстави до ви­никнення конфліктів, дрібних інтриг, пліток, заздрощів тощо. Ось чому ти маєш наполягати перед керівництвом на прозорості рішень та на відкри­тості їх оприлюдення. В яких формах? — та в найдовільніших! (Див. вище про «Інформування персоналу».)

Ще одна "гаряча потреба" в інформуванні полягає в наступному. У великих Організаціях — особливо на великих виробництвах — досить часто виникає великий розрив між "управлінцями" і рядовими робітниками («роботягами»). Твоє завдання — знайти можливість наблизити одних до других, перекину-

ти "містки" взаєморозуміння, усвідомлення спільності інтересів, почуття "єдиної родини".

_rt<sp, Персонал любить, коли «з ним рахуються». Спробуй запровадити та-**® ку форму підвищення ролі низового персоналу в життєдіяльності Ор­ганізації як участь у прийнятті рішень. Йдеться про те, щоб на тих чи інших нарадах (не обов'язково на всіх!) були присутні 1 -2 представники колективу, неформальні лідери громадської думки. (Особливо важливою така участь бу­де в часі можливих кризових ситуацій.) Участь представників колективу в тих чи інших нарадах є прямим виявом довіри, а ще - добрим ко­мунікаційним "містком" між керівництвом та персоналом. До речі, часом думка представника колективу може бути дуже корисною на нараді... _rr-_spi Якщо ти працюєш у невеликій Організації, рекомендую "прив-**® чити" керівництво до простої речі: раз на день кожен ключовий керівник має знайти 5-15 хвилин (!) для неформальної бесіди з одним підлеглим (тему такої звичайної, людської бесіди можна визначати ситу­аційно). Неймовірно, але факт: така проста процедура - щоденно пого­ворити з однією людиною "не-службово" - підвищує взаєморозуміння між керівництвом і персоналом майже вдвічі!

--3= На дуже великих підприємствах непогано зарекомендував себе в якості ^® зворотнього зв'язку... звичайний телефон. Це неважко: поставити на один з внутрішніх номерів звичайний телефон з автовідповідачем - і нехай на нього телефонують всі охочі працівники, висловлюючи свої запитання, скарги, зауваження, побажання та пропозиції. Головне - щоб керівництво вчасно реагувало на кожне раціональне побажання (усуваючи недоліки чи скажімо, публікуючи відповіді керівництва у внутрішній корпоративній га­зеті чи бюлетені). Інколи варто підводити підсумки розгляду телефонних звернень регулярно, скажімо, раз на місяць (наприклад, на загальних зборах того чи іншого виробничого підрозділу).

—^о Керівник має регулярно обходити "своє царство" - з'являтися на ^^ робочих місцях! Це - догма. Рядові працівники мають знати і відчу­вати, що керівництво - "з ними", що воно цікавиться їхніми щоденними справами, проблемами, умовами праці тощо. Загалом кажучи, кожен та­кий "обхід" може дати розумному Керівникові більше інформації про стан справ, аніж будь-яка найдетальніша доповідь головного інженера чи, скажімо менеджера з персоналу.

ВНУТРІШНЬО-КОРПОРАТИВНІ СТАНДАРТИ. КОРПОРАТИВНИЙ СТИЛЬ.

Корпоративний стиль запроваджувати слід в комплексі. Розглянемо скла­дові цього комплексу.

Графічні компоненти стилю:

• вироблення логотипу, визначення "фірмового" шрифту, "фірмово­ го" кольору;

■ застосування логотипу, шрифту і кольору в таких документах та атрибутах як:

• фірмові бланки для листів, заявок, факсів тощо;

• поштові конверти;

• візитівки персоналу;

• фірмові блокноти (записники);

• папки-файли;

• символіка на одягу чи уніформі;

• рекламно-піарівські вироби: календарі, щоденники, ручки та ін. Компоненти стилю в одязі персоналу:

• запровадження корпоративної символіки в елементах одягу персона­ лу (значки, нашийні хустинки, застібки для краваток та ін.)"

• вироблення принципів і правил зовнішнього вигляду працівників Органі­ зації (в якому одязі працівник має бути при тій чи іншій нагоді; що треба одягати, чого не можна одягати; вимоги до зачісок та макіяжу і т. ін.)

Компоненти стилю в поведінці персоналу:

• вироблення принципів і правил взаємостосунків між працівниками, керівниками та підлеглими тощо;

• запровадження безконфліктних принципів спілкування в колективі;

• визначення тендерних елементів корпоративного стилю та запровад­ ження їх до взаємостосунків у колективі.

Компоненти стилю у взаємовідносинах з партнерами-інвесторами-гранто-давцями-владою:

• визначення чітко окреслених принципів і правил ділового спілку­ вання з навколишнім середовищем;

• запровадження цих принципів і правил до культури ділових відносин з оточенням;

• застосування графічних елементів корпоративного стилю у всій діловій та піарівсько-рекламній продукції, призначеній для цих цільових аудиторій;

• застосування елементів корпоративного стилю в прес-повідомлен­ нях, в оформленні власного веб-сайту тощо.

У продуктивній сфері:

• дотримання корпоративного стилю на всіх виробах Організації, на упаковці, на цінниках тощо;

• дотримання музичних брендових мелодій в рекламі.

fr^sp. Дуже важливо довірити створення логотипу та інших графічних компо-^® нентів корпоративного стилю саме фахівцям-дизажерам. Заводський художник-самоук для цього не категорично годиться! Річ у тім, що створення корпоративної графіки потребує глибшого знання основ дизайну, геральдики та інших мудрих речей.

Різні поради на щодень

^^5=5 Намагайся спочатку запровадити мінімальні стандарти в одязі пер-^^ соналу Організації:

• з понеділка по четвер всі працівники офісу мають одягатися більш-менш офіційно (накласти "табу" на спортивний одяг, міні-спіднички чи «голопупі топіки» в жінок, відкриті сандалії в чоловіків);

• керівництво має одягатися підкреслено-офіційно;

• кожному працівникові, який протягом дня хоч якимось чином контактує з відвідувачами офісу, бажано мати на грудях (з ліво­ го боку) невеликий «бейджик» з лаконічним написом (наприк­ лад, «Тарас Мірошник, офіс-менеджер»); одяг має бути в «при­ глушених» тонах, без жодних елементів виклику;

• працівники, які постійно знаходяться в контакті з партнерами чи клієнтами, мають одягати підкреслено-діловий одяг (костюм);

• можливо, варто розглянути доцільність обов'язкового «офіційно- ділового стилю» для працівників адміністративної ланки;

• «днем вільного стилю» можна оголосити п'ятницю. Це правило стосується лише "не-контактерів" (І не стосується саме тієї п'ятни­ ці, коли до вашого офісу має завітати ваш головний інвестор ©).

^-^ Подумай, які корпоративні ознаки-символи можна запровадити в ^® одязі працівників. Значки з символікою підприємства? Нашийні хустинки для жінок І однакові краватки для чоловіків? Одягати всіх влітку в однакові майки з символікою фірми? Думай, фантазуй, обговорюй варіанти з керівництвом і з усіма членами колективу, доходьте разом до згоди і — впроваджуйте! Головне, шоб це подобалося всім, щоб це об'єдну­вало всіх своїм позитивом, духом вашої установи, стилем.

_r^-sp Заглянь до різних виробничих приміщень, цехів, сховищ: в чому ^^ ходять робітники? Якщо побачиш, що всі вони вдягнені, як бродя­чий цирк чи бобринецький загін «армії» батька Махна — вимагай запро­вадження спеціальної уніформи. Це нескладно І недорого: придбати для всіх робітників однакові гарні й практичні комбінезони і прикрасити їх символікою Організації. Водночас можна перевдягнути в ці комбінезони технічний персонал центрального офісу: наприклад, прибиральниць та інших технічних працівників.

...І чому ваші охоронці ходять коридорами офісу Організації у камуф­ляжній уніформі? Камуфляж — це різнобарвні плями на уніформі, що ма­ють маскувати солдата в лісі чи, скажімо, в напівпустелі. Аде збираються маскуватися ваші мужні «сек'юріті» — серед кактусів у вазонах на підвіконні приймальні? © То, може, ліпше буде перевдягнути їх в суворі чорні костюми з бейджиками «Охорона»?..

l*-~sp Певного стилю слід дотримуватися у вигляді службових приміщень. ^^ Ніхто не вимагає працювати в «монастирських стінах», але ярмар­кова фривольність теж не повинна мати місця.

Присутність 2-3 родинних фотографій на робочому місці справді дозволяє працівникові відчувати себе людиною, а не бездушною машиною. Разом з тим офіційного відвідувача дещо шокують такі речі як:

- покрита пилюкою величезна колекція цигаркових пачок на стіні провідного рекламіста;

• колекція вина й горілки на шафі головного бухгалтера;

• виделки, ножі, кип'ятильники й дошка для нарізання хліба на тум­ бочці в кутку відділу маркетингу;

• мисливські трофеї — голови кабанів, вуха зайця І задня нога лося — над сейфами в тіснуватому кабінеті начальника відділу кадрів...

• ...і в PR-відділі: портрет Президента на стіні, а поруч — величезний еротичний календар, шо його минулого року подарували заїжджі клієнти-японці ©

...В одній дуже солідній, вишуканій установі мене кілька разів шокував... презерватив, що звисав зі стелі. Одного дня керівник відділу відповів на моє запитання просто: «А, то пусте, знов забули зняти! Це ми чіпляємо на датчик протипожежної системи — щоб вона не спрацювала, коли ми інко­ли тут куримо...» ©

^3-э Спробуй запровадити елементи єдиного стилю у всіх приміщеннях ^^ офісу. Поміркуй, що це може бути: прапорці з символікою фірми на всіх робочих столах? Однакові елементи корпоративного дизайну на стінах? Ваш корпоративний календар на стіні біля кожного робочого місця?..

gy-s-, У приймальні витерся диван і збоку вже стирчить пружина? Секре-^^ тарка сидить на поламаному стільці? Гість-партнер не може поче­пити плащ на поламаний вішак; тимчасом прибиральниця в драних кап­цях сердито штурхає його під ребро ручкою швабри з намотаною брудною мішковиною? А на неї злісно нявчить лишаюватий кіт, мужньо захищаю­чи свої недоїдки на щербатому блюдці в кутку приймальні?.. Про яку солідну надійність вашої установи розповідає ця картина?! Зніми все це на фото чи на відсо, крупним планом, І запропонуй Шефові переглянути ці зйомки як репортаж про чужу установу. А коли Шеф вжах­неться — беріться удвох за внутрішні корпоративні стандарти!

_wr~_s=> Створи історію своєї Організації. І не біда, якщо ти працюєш в ко-

^^ мерційній установі, створеній 5 років тому. Якщо немає фактичної історії, то завжди є традиції. J їх завжди можна "відродити", зробивши, наприклад, так...

Що продукує твоя фірма? Виробляє міні-плуги? Чудово! Піди до міського краєзнавчого музею і детально розпитай його працівників: чи було у ва­шому місті 150 років тому бодай найдрібніше виробництво сільгоспзна-рядь (скажімо, плугів, серпів чи примітивних сїялок)? Хто був його влас­ником? Де воно було розташоване?..

Попрацюй 1-2 дні у фондах музею, зроби гарні чіткі копії всіх знайдених дотичних документів та фотографій. Розвішай їх у приймальні генераль­ного директора, а поруч повішай фотознімки й документи з недавніх часів, коли ваша фірма робила свої перші кроки.

Можна також розмістити на подіумі в кутку приймальні начищеного до блиску старезного плуга з клеймом «1916 годь», а над ним у гарній заскле­ній рамі — збільшене портретне фото бородатого добродія-підприємця у вишуканому сюртуку (засновника чи власника тієї фірми). Нехай службовці й робітники фірми розпитають своїх бабусь: раптом хтось із прадідів працював у тій старій артелі? Це буде просто знахідка -якщо на стіні розмістити поруч фото прадіда і його нащадка! Отже, історія твоєї фірми вже концептуально звучить так: «Наша фабрика відродила традиції виробництва сільгосподарських знарядь у нашому місті!» — а хіба це неправда? ©

І тоді перед бундючними іноземними партнерами вже можна сміливо «ко­зиряти» своїми "черкаськими корпоративними традиціями з 1856 року"!

jv^sp Запроваджуй неформальне стимулювання персоналу Організації до *^^ сумлінної праці.

Оце згадав собі, як вперше усвідомив вагу неформального стимулювання. Було це дуже давно, в далекі часи «застою»: у ті роки я був не піарщиком, а служив лейтенантом («ванькою-взводним») в 280-му танковому полку незабутньої Радянської Армії.

...Якось чергового разу я зі своїми підлеглими «чумазими» танкістами пев­ний час перебував на далекому полігоні, далеко від рідних казарм. І була певна конкретна ситуація, коли я усвідомив, що треба якось відзначити тямущого солдата, толкового і старанного рядового зі смішним добрим прізвищем Кокоша. Того дня, у звичайних польових умовах, я не мав зі со­бою ані «Почесної грамоти», ані іншого «замполітівського реквізиту». Отож я дістав із своєї польової сумки звичайний зошит, і на аркуші «в клітинку» написав до матері свого солдата звичайного людського листа: «Шановна Маріє Степанівно! Пише Вам командир Вашого сина Сергія. Мій лист є неофіційним, бо на ньому нема печатки і підпису командира полку. Я, лейтенант Куліш, пишу Вам, Маріє Степанівно, бо хочу щиро, від себе особисто, подякувати Вам за те, що виростили такого чудового сина. По-доброму дякую Вам за те, шо виховали його чесним і неледачим, слух­няним і тямущим. Мені, офіцерові, просто приємно щодня бачити у своєму підрозділі такого надійного і розумного хлопця. Ваш син — грамот-

ний механік-водій, він дуже любить свою солдатську справу, і я знаю, що він ніколи не підведе свого командира і своїх товаришів...». Цього листа я зачитав увечері перед шеренгою, а потім на очах у всього взводу заклеїв йо­го до конверта з адресою мами Кокоші.

...По кількох днях я раптом помітив значні зміни в поведінці інших сол­датів: вони стали стараннішими, серйознішими. І якогось одного дня, ко­ли ми вже повернулися до полку, до мене підійшов сержант — мій «зам-комвзводу»: «Товаришу лейтенанте, чи не могли би ви написати листа батькам рядового Малюги? Адже хлопець так старається¹...» І тут я зро­зумів дивну річ: неофіційний лист лейтенанта-взводного батькам — на ар­куші «в клітинку»! — в очах солдатів важив більше, ніж барвиста «Почесна грамота» від генерала-комдива, з печаткою і всіма «лаврами»!

...Даруйте авторові такий «смішний» і примітивно-піарівський приклад — але ж дуже вже він характерний!

А які методи неформального стимулювання можна придумати у твоїй ус­танові? Може, «Визнання найкращому» на великому аркуші паперу, де всі працівники поставлять свої підписи під текстом: «визнаємо Тебе найкра­щим у (твоїй роботі) — і на стіну, в рамці! А може, придумати якогось кор­поративного «Оскара» — «відповідну» статуетку з прикріпленою таблич­кою (а на ній вигравіювати сповнений поваги текст)?.. Думай, фантазуй!

* * *

^з-э Дуже важливо привчити керівництво Організації до регулярного ^^ публічного визнання гарної праці та окремих досягнень тих чи інших працівників. Адже Керівникові зовсім не важко починати кожну нараду зі слів подяки тим, хто зробив на минулому тижні щось гарне й корисне для Організації! Тим не менше, таке публічне визнання часом просто окрилює людину! А публічне визнання досягнень працівника, надруковане у внут­рішньому корпоративному виданні за підписом Керівника, втричі при­множує силу похвали (подяки).

_шг^₅-_=> Дуже важливо переконати керівництво Організації в необхідності ^^ матеріального стимулювання діяльності працівників. Працівник

мусить відчути: що більше він робить для зміцнення Організації, то більше керівництво цінує його працю:

• скажімо, в недержавній (громадській) організації можна підвищити платню тому працівникові, який «приніс» грант чи, наприклад, заощадив кошти організації при виконанні певних завдань;

• в бізнес-структурах можна застосувати давно апробовану схему розподілу «надприбутку» між працівниками (пропорційно до їхніх особистих трудових внесків)...

• люди мають відчувати оцінку їхніх зусиль не тільки «очима» (це я про розцяцьковану «Подяку» на шматку картону), але й «га­ манцем» — це переконує краще всього!

ДОВІЮВАННЯ

Лобіювання — це дуже ефективний інструмент PR-діяльності. Водночас ця так звана "кулуарна дипломатія" є найскладнішою формою роботи в Public Relations.

Чи має лобістська діяльність якісь "негарні", як дехто вважає, негативні відтінки?

Спробуй усвідомити ось що: у демократичній державі кожному громадянинові надано право звернутися до представника влади з питаннями, дотичними до публічних, громадських Інтересів. Оце і є правдивий, чистий і незаплямований зміст лобіювання — формального та неформального спілкування й співпраці з представниками влади в інтересах певних громадських груп. Інколи керівники організацій з недовірою ставляться до лобіювання, заздалегідь побоюючись негативних реакцій посадовців. Не треба боя­тися! Насправді державні службовці самі хочуть бути постійно поінфор­мованими щодо певної проблеми, яка лежить у площині їхніх посадових обов'язків. То хто ж їм викладе суть проблеми краще за тих людей, що нею "живуть"? Звідси, між іншим, випливає одне з головних правил лобіювання: найефективнішими в цій діяльності є прямі контакти з тими посадовцями, які безпосередньо працюють над цією проблемою (а не, скажімо, з їхніми найвищими керівниками). Іншими словами, часто проблему може набагато легше вирішити другий заступник начальника п'ятого відділу управління — то який сенс виносити цю саму проблему на рівень губернатора?!

Ось головні завдання PR-менеджера в лобіюванні:

• налагодження постійних контактів з владою;

• постійне покращання спілкування з персоналом держструктур;

• аналіз та оцінка діяльності органів влади в тих ділянках, у яких пра­ цює Організація;

• своєрідний «контроль» за діяльністю органів влади;

• інформаційна допомога владі в цій діяльності;

• вплив на ухвалення конкретних рішень влади в «потрібних» ділянках;

• залучення представників влади до співпраці в саме тих ділянках, де тісно переплітаються інтереси влади та Організації.

Стратегія лобістської кампанії

Будь-яка лобістська кампанія базується на трьох найважливіших стра­тегічних "китах".

Перший. Починай кампанію тільки тоді, коли ти твердо переконаний, що знаєш абсолютно всю суть проблеми. Твої повні знання мусять давати тобі надійні аргументи, які переконають будь-якого адресата кампанії. Другий. Берися до справи тільки тоді, коли до тонкощів вивчиш номенк­латурну процедуру ухвалення бажаного рішення; коли цілком певний, що домогтися цього рішення — річ реальна.

Третій. Застосовуй в лобістській кампанії відразу декілька технік і підходів, "натискай" з різних боків. Що більше різноманітних шляхів впливу ти обереш, то легше досягнеш бажаного результату. Водночас обрані техніки та підходи мають бути реалістичними й досить простими.

Перед тим як починати лобістську кампанію, ти мусиш послідовно визна­чити головну проблему, бажані результати та шляхи досягнення цих резуль­татів. У цьому тобі допоможуть твої відповіді на п'ять питань.

1. У чому полягає проблема? Як твоя "контора" прагне її розв'язати? Якого результату ти хочеш досягнути?

2. Хто має право на прийняття бажаного рішення? Який саме посадо­ вець чи яка конкретна владна структура? Іншими словами, до чиєї компетенції належить розв'язання цієї проблеми? Які підходи потрібно застосувати, щоб переконати цю особу (осіб) у доконеч­ ності ухвалення бажаного рішення?

3. Які люди чи групи мають вплив на цього посадовця чи структуру й можуть підтримати вас у ваших зусиллях? А хто буде опонувати твоїй Організації у вашому просуванні до мети? Тобто хто є вашим потенційним союзником, а хто — можливим супротивником? Професійний PR-лексикон називає таких осіб і такі групи адреса­ тами лобістської кампанії.

4. Якими способами ти впливатимеш на адресатів кампанії, які спосо­ би та техніки лобіювання застосуєш? Як шукати підходи до впливу чи навіть тиску на цих осіб?

5. Як раціонально розподілити сили: хто і протягом якого терміну здійснюватиме конкретні заплановані заходи?

Хочу наголосити, що в практиці лобіювання не існує оптимальної, чітко структурованої моделі лобістської кампанії. Тому побудову кожної твоєї лобістської кампанії визначатиме твій досвід, людські та комунікаційні ресурси Організації, її авторитет в очах громадськості, певною мірою — її фінансові можливості, а найголовніше — те, наскільки творчим та ви­нахідливим виявиться твій підхід до справи.

Так чи інакше, після відповіді на повищі 5 питань ти можеш приступати до конкретного планування лобістської кампанії, будуючи план за такими напря мками -розділ ам и:

• хто входитиме в твою лобістську коаліцію? (про це — читай далі);

• хто очолить коаліцію?

• в якій послідовності ти вживатимеш лобістські заходи? (йдеться вже про реальний графік);

• якою мірою і в яких моментах варто долучити до кампанії мас-медіа (про це — далі, в розділі "Медіа-супровід лобістської кампанії").

Будь готовий до того, що твій план постійно змінюватиметься (здебільшо­го в бік розширення переліку заходів та кола контактів). Це характерна особливість лобістської діяльності.

ІНСТРУМЕНТИ ЛОБІЮВАННЯ

"Перелік аргументів" та "питання-відтювіді"

Випиши на окремому великому аркуші всі аргументи "за" і "проти" в про­блемі, якій ти присвячуєш лобістську кампанію. Розташуй їх в ієрархічній послідовності за рівнем соціальної важливості. Спробуй сформулювати кожний аргумент у кількох варіантах, якими ти скористаєшся в майбутнь­ому, щоб переконати ту чи іншу групу адресатів кампанії: виклади один і той самий аргумент спочатку з урахуванням мотивацій, наприклад, насе­лення, а потім — з урахуванням мотивацій, скажімо, депутатів. Такий аркуш — "перелік аргументів" — є певною ідеологічною базою твоєї лобістської кампанії.

За допомогою "переліку" ти маєш підготувати ще один надзвичайно важ­ливий інструмент лобістської кампанії — "питання й відповіді". Це буде своєрідний "катехизис" твоєї лобістської кампанії. Виклади всю свою ар­гументацію у формі розлогих питань і відповідей. Питання обов'язково треба ставити саме так, як формулювали б їх опоненти твоєї Організації. Натомість відповіді мають відображати позицію Організації і бути пере-

конливими для кожного, хто читає цей текст. Підготуй "питання й відповіді" знов-таки у двох-трьох варіантах — для різних адресатів кампанії. Зрозуміло, що варіант "для населення" відрізнятиметься від "депутатського" менталь­ністю, мотиваціями, лексикою, обсягом, складністю тощо.

"Ключова інформація"

Спробуй викласти на одному аркуші так звану ключову інформацію. Про­стою й доступною мовою, у кількох абзацах треба висвітлити такі питання:

1. Окреслення проблеми ("Природне середовище нашого міста опини­ лося на межі екологічної катастрофи. Результати досліджень міської санепідемстанції засвідчують, що шкідливі викиди заводу "NN" сяг­ нули [...] Протягом 2004 року міські медичні служби зареєстрували [...] випадків захворювань, спричинених перевищеним вмістом шкідливих речовин у повітрі та воді").

2. Визначення шляхів виходу із ситуації ("Найефективнішим шля­ хом виходу з передкризової ситуації є встановлення [таких} фільт­ рів на очисних спорудах підприємства. Оскільки бюджет підпри­ ємства надто малий, щоб придбати й встановити такі фільтри, на­ ша Організація пропонує запровадити консолідований порядок фінансування очисних споруд. Розроблено проект спеціальної по­ станови міської ради щодо поліпшення екологічної ситуації в місті. Проект передбачає такі основні кроки...")

3. Додаткова аргументація ("Доцільність такого рішення визначають такі обставини..."

Сформулювавши ці чотири тези, спробуй перечитати їх очима адресатів своєї кампанії. Спочатку — очима депутатів. Чи переконав ти їх у тому, що проблема справді існує? Чи реальними, на їхній погляд, будуть шляхи розв'язання проблеми?

Згодом "ключову інформацію" треба перечитати очима опонентів (скажімо, директора заводу). Чи не робиш ти з нього "ворога народу"? Чи нема в тексті "слабких місць", за які відразу можуть "вчепитися" опоненти твоєї Органі­зації? Чи всі твої аргументи є для них неспростовними? Для чого тобі потрібна "ключова інформація"? Вона є "візиткою" лобістської кампанії, яку ти провадиш. У відповідних моментах ти розда­ватимеш цей аркуш:

- адресатам лобістської кампанії (членам комісій, депутатам, посадов­цям, можливим опонентам тощо);

• 

  потенційним учасникам майбутньої коаліції;

• журналістам та редакторам (у прєс-пакеті) під час пресових та інших заходів, присвячених проблемі;

• населенню — під час масових публічних акцій та інших заходів, що їх влаштовуватиме твоя Організація.

Реєстр контактів

Тут йдеться про один з найголовніших інструментів кожного лобіста. Реєстр — це список осіб (оформлений як таблиця), що сприятимуть тобі у здійсненні лобістської кампанії. Крім імен, прізвищ, посад, номерів теле­фонів та адрес, цей перелік містить ще й таку важливу інформацію: роль і щоденні дії кожного із союзників у лобістській кампанії. Ці дані вносять до останнього, найширшого стовпчика реєстру. Записи навпроти прізвищ тут виглядають приблизно так: "14 лютого. Має виступити на засіданні фракції "Центру", щоб запропонувати співучасть у головній акції, призна­ченій на 18 березня ". Зрозуміло, що записи в цьому стовпчику ти оновлю­ватимеш майже щодня (тому роби їх олівцем, щоб у разі потреби можна було витирати застарілу Інформацію гумкою).

Загалом кажучи, реєстр контактів є своєрідним "відображенням поточно­го моменту" твоєї лобістської кампанії (див. зразок на с. 269).

ДЕЯКІ ПРИЙОМИ І ТЕХНІКИ ДОВІЮВАННЯ

Як не існує (і не може існувати) оптимальна модель лобістської кампанії, так немає й точно визначених технік та способів лобіювання. Ці засоби можна описати хіба що схематично. Оскільки лобістська діяльність має творчий характер, періодично з'являються нові дотепні методи та ефек­тивні ідеї. А ми з тобою розглянемо базові, "класичні" прийоми, відшліфовані протягом десятиліть лобістської практики.

Створення коаліцій

У лобіюванні отримана перемога зазвичай є "дитиною великої родини" й майже ніколи не буває "дитям" одного батька. Впевнений лобістський ви­граш забезпечують зусилля відразу кількох союзницьких груп чи парт­нерів, що працюють у кількох напрямках і діють у кількох "цільових точ­ках". Саме для цього на певний період чи для досягнення певної мети лобісти формують коаліції, тобто тимчасові об'єднання. Кожнен учасник коаліції має свої канали комунікації з владою, свої групи підтримки серед громадськості, зрештою, своє авторитетне ім'я. Об'єднання зусиль і всіх можливостей учасників коаліції швидко дає бажаний результат. Професійні лобісти розглядають створення коаліцій як обов'язковий і без­перервний процес будь-якої лобістської кампанії. Зверни увагу: коаліційні процеси — це не обов'язково офіційні заходи з підписанням протоколів за столом переговорів. Шукати союзників скрізь і всюди, забезпечувати собі 'їхню підтримку, залучати їх до своїх заходів — ось твій алгоритм дій. _гг^₅~_> Ніколи не приступай до лобістської кампанії наодинці: маєш створити ^^ коаліцію союзників!

_гґ^^ Вибираючи майбутнього учасника коаліції, будь дуже обережним. ^® Приглянься до його минулої та сучасної діяльності, оціни його ав­торитет: чи не скомпрометує він твою Організацію? Чи не примножить його присутність в коаліції число твоїх опонентів?

^~Р У лобістській діяльності величезну вагу для тебе мають також ті ліде-*^& ри чи групи, які стоять осторонь і займають нейтральну позицію.

Якщо ти не плануєш запросити їх до коаліції, спробуй "прозондувати грунт", тобто з'ясувати, яку позицію щодо твоїх дій вони займуть у майбут­ньому: нейтральну, прихильну чи негативну? Йди до них, зроби перший крок: спробуй схилити на свій бік. Не вдається? Тоді намагайся зробити з них хоча б пасивних союзників. А якщо ти й тут зазнав невдачі, то при­наймні подбай про те, щоб ці групи зберігали нейтралітет. Наголошую ще раз: саме тобі належить зробити перший крок]

Робочі зустрічі з представниками влади

Такі зустрічі провадять задля того, щоб переконати їх у доконечній потребі ухвалення потрібного рішення. Для тебе дуже важливою є перша зустріч!

-кзр Не варто чекати, поки влада зверне увагу на проблему. Починай першим і "штовхай" проблему, мов бульдозер! Визначивши кон­кретного адресата кампанії — наприклад, начальника певного управління облдержадміністрації, сміливо виявляй ініціативу. Заходь до такої особи не як прохач, а як діловий партнер: адже проблема, з якою ти прийшов, лежить прямісінько в площині службових обов'язків цього посадовця. Отже, він мусить бути зацікавленим у співпраці з твоєю Організацією!

Не треба "тиснути" на посадовця. Його належить переконати в доконеч­ності ухвалення рішення. Схема переконання може бути така:

"Я представляю [таку й таку] організацію, що працює над вирішенням питання [...] Ви — посадовець, який за службовими обоє'язками відповідає за ту саму ділянку. У своїй службовій діяльності Ви, напевно, теж стур­бовані [...] проблемою. Ми, зі свого боку, хочемо допомогти владі в роз-в 'язанні цієї проблеми. Ми готові до співпраці й пропонуємо Вам всебічну до­помогу. Як Ви ставитеся до того, щоб разом зробити такі й такі кроки? Якої Ви думки про це? Що б Ви порадили? Може, ми підготуємо проект рішення міськради?.."

U<sp Контактуй з "потрібними" посадовцями трохи частіше, ніж це роб-^^ лять інші. Чиновники мають серйозно усвідомити найвищу "неза-спокоєність" твоєї Організації цією проблемою. Але в жодному разі не на­бридай їм! ©

wr?s=> Ніколи не нехтуй контактами з посадовцями нижчого рангу! По-перше, велику політику насправді формують маленькі клерки — а керівники лише "озвучують" її з паперу. По-друге, з часом деякі ма-ленькІ клерки роблять велику службову кар'єру... ©

Залучення населення та громадських організацій

Дуже ефективним інструментом у лобістській діяльності є організована "підтримка знизу". Залучай до коаліційної діяльності якомога більші гро­мадські об'єднання чи навіть колективи великих підприємств та установ. За тиждень-два перед ухваленням рішення влади тисячі листів від працівників цих установ, звернення із сотнями підписів, пікетування, демонстрації, мітинги тощо можуть відіграти надзвичайно велику роль у переконанні представників влади.

Занотуй: право громадян на звернення (у формі пропозицій, заяв чи скарг) регулює Закон України "Про звернення громадян". Готуючи гро­мадське звернення, варто докладно вивчити цей важливий документ. Що стосується публічних акцій, то їх проведення теж треба старанно за­безпечити (з юридичного погляду): вчасно подати заяву до виконавчого комітету відповідної місцевої Ради, домогтися рішення виконкому щодо проведення твого заходу, узгодити з посадовцями всі важливі деталі тощо.

Збирання інформації, її аналіз та подання його представникам влади, від яких залежить ухвалення рішення

Перша категорія інформації, яка має тебе цікавити, — це та, що стосується головної проблеми. Про все, що відбувається, треба дізнаватися раніше за Інших. Отримавши свіжу Інформацію, роби "свої" висновки. Намагайся ви­класти ці висновки на папері так, щоб вони виглядали аргументами, і пер­шими надавай їх посадовцям, з якими ти вже налагодив прямий контакт.

Друга категорія інформації, яку тобі належить постійно збирати, — це відомості про дії ваших опонентів. Тобі треба завжди досить добре орієнтуватися в їхніх справах. Не варто розглядати це завдання як якесь шпигунство. Йдеться ось про що.

Скажімо, ваші опоненти збираються виступити на засіданні облради. Які аргументи вони подадуть депутатам на захист своєї позиції? Якщо ти зав­часно знатимеш ці аргументи, то встигнеш добре підготуватися. Отож ще перед початком засідання кожний депутат отримає від тебе один-єдиний аркушик, де на кожний аргумент опонентів буде виставлено два твої "не­подоланні" контраргументи! ©

А^ ■ ■

Або: ти довідався, що на громадські слухання ваші опоненти приведуть відомого науковця. Нехай ведуть. А ти тим часом встигнеш знайти ше більше відомого наукового "авторитета" й теж приведеш його туди! ©

Інформування адресатів кампанії

Постійно інформуй всіх "потрібних" і "причетних" посадовців особисто. Методи інформування можуть бути, наприклад, такими:

• інформаційний лист вашої організації про перебіг подій: "Шановний Павле Петровичу! У межах нашої співпраці повідомляємо Вам, що в справі підготовки нашого з Вами проекту зроблено таке... ";

• телефонні дзвінки на зразок: "Мираді Вам повідомити, що... "

Посадовці люблять, коли до них телефонують не з проханням чи вимогою, а для того, щоб поінформувати про вже виконану роботу, до якої вони причетні. ©

Присутність та виступи на організаційних заходах органів влади, уповнова­жених ухвалити потрібне рішення. Це дуже важлива форма роботи. Зазви­чай досить важко "пробитися" на виступ, скажімо, на сесії облради, але все-таки це можливо: наприклад, за підтримки та сприяння певного поса­довця, який вже став вашим союзником.

Такі промови мають величезне значення. По-перше, ти ще на ранніх етапах лобістської кампанії одержиш можливість безпосередньо впливати на депу­татів — формувати їхню думку. По-друге, вже після першого виступу всі поч­нуть сприймати тебе як такого собі "позаштатного експерта" облради з пи­тань, дотичних до проблеми. Це дасть твоїй Організації величезну перевагу над опонентами. Після таких коротких промов до твоєї думки "автоматич­но" прислухатимуться преса, депутати, виконавчі органи тощо. Треба пильно стежити за роботою органів влади, за порядком денним усіх її засідань тощо. Намагайся "пробиватися" хоча б з 3—5-хвилинними вис-тупами-повідомленнями на засіданнях Рад, нарадах виконкому, дер­жадміністрації і т. ін.

Запрошення представників влади до участі в заходах Організації

Зазвичай це роблять для того, щоб стимулювати посадовців свідомо чи підсвідомо сприяти досягненню цілей Організації.

Час до часу твоя Організація збирає всіх своїх членів на якісь семінари чи конференції або, скажімо, відряджає свою представницьку делегацію на подібні всеукраїнські чи навіть міжнародні заходи. Спробуй знайти мож­ливість залучити до таких заходів "потрібного" посадовця — адресата лобістської кампанії. Привід до участі має бути абсолютно офіційний: "оприлюднити точку зору та позицію органів місцевої влади". Виграш ви­явиться величезним:

• по-перше, посадовець справді глибше усвідомить важливість пробле­ ми, нагальну потребу її розв'язання;

• по-друге, після такого усвідомлення він відчує себе неформально "своїм" у вашому колі;

• по-третє, участь у згаданих заходах підштовхне його до глибших не­ формальних контактів — і ця абсолютно нормальна людська реакція піде на користь обидвом сторонам...

Або так: запропонуй посадовцеві стати експертом чи консультантом Ор­ганізації в тій ділянці, у якій лежить проблема. Знов-таки — взаємна користь... Запрошуй посадовців — як представників владних структур — на ділові на­ради Організації й обов'язково передбачай в порядку денному їхні виступи. Починаєш широкомасштабні публічні заходи? Нехай "потрібний посадо­вець" відкриє їх, скаже вступне слово!

Такі дії — це поступові кроки до партнерства й взаєморозуміння між ва­шою Організацією та представниками влади.

* * *

Роздуми "в тему": як ти репрезентуєш себе та свою Організацію

Ось ти йдеш до міськради, щоб зустрітися з посадовцем — одним з "об'єктів" твоєї лобістської кампанії.

...Як ти виглядаєш в очах інших людей тоді, коли репрезентуєш себе та свою Організацію? Це дуже важливо, адже за таких обставин твоя особис­тість є "передавачем" інформації про Організацію, ЇЇ діяльність, про лю­дей, які з тобою працюють — керівників, персонал...

Звичайно, ти зацікавлений представити свою Організацію так, шоб твої "контактери" — потенційні партнери, майбутні грантодавці чи представ­ники влади — сприйняли тебе саме так, як ти того хочеш.

В "паблік рілейшнз" існують певні прості презентаціині моделі "на всі ви­падки життя". Подам тобі одну з таких моделей — "Як представити себе та свою Організацію під час особистої зустрічі" (наприклад, під час твого першого особистого візиту до посадовця високого рангу). На які особливості такої зустрічі треба звернути увагу?

По-перше, ти мусиш представити себе та свою Організацію так, щоб твій співрозмовець гідно оцінив вашу діяльність.

По-друге, ти не маєш права забирати в цієї особи багато часу своєю роз­логою розповіддю (та й чи запам'ятає посадовець одразу все, що ти йому "вигорнеш"?).

По-третє, твоє завдання полягає в тому, шоб співрозмовник усвідомив, що ти прийшов до нього не "просто так", а з певними пропозиціями (звісно, вони мають бути цікавими й вигідними для нього).

Особиста підготовка. Це дуже важливо й водночас дуже просто: охайна зачіска, офіційний одяг. Взуття має блищати, мов ясне сонце!

З чим підеш на зустріч. У твоїй течцІ має лежати окрема добірка матеріалів, а саме:

• факт-лист Організації;

• кілька "матеріальних доказів" успішної діяльності Організації (зразки ваших друкованих видань, ксерокопії газетних публікацій про Організацію, можливо, невеличкий фотоальбом тощо);

• офіційний лист керівництва Організації з пропозиціями до цьо­ го посадовця (ці пропозиції потрібно викласти коротко, лаконі­ чно — лише на одному аркуші! Решту інформації краще подати в "Додатках" — бекграундері).

Що будеш говорити, як представиш себе та Організацію. Варто заздалегідь

"потренуватися" в тому, що ти скажеш. Зроби це за наведеною схемою (див. зразок на сторінці 276).

Ось і все! Ця міні-презентація забрала аж... одну хвилину. Не хвилюйся, шо не встиг розповісти цікаві історії з життя Спілки, не назвав прізвищ відомих фахівців-експертів, з якими ви співпрацюєте... Якщо посадовця справді зацікавила ваша діяльність, якщо він усвідомив актуальність твоїх пропозицій, то ще не раз зустрінеться з тобою, і ти матимеш не одну наго­ду розповісти про свою Організацію детальніше!

Наведена схема є універсальною для будь-якої презентації. Ось, скажімо, ти збираєшся розповісти про свою Організацію на з'їзді представників фермерських організацій. Оргкомітет з'їзду виділив тобі у програмі 3 хви­лини для цієї презентації.

Можна застосувати ту саму модель (див. схему), однак діяльність Ор­ганізації та її досягнення вже можна висвітлити детальніше, не 5 речення­ми, а 10—15 фразами. Власне презентація триватиме лише 3 хвилини, про­те слухачі матимуть можливість задати тобі питання, які їх цікавлять. Зрозуміло, що в такому разі тобі знадобляться технічні засоби, наприклад, мультимедійний проектор. Про нього належить подбати заздалегідь. Не забудь і про достатню кількість факт-листів та буклетів: такі з'їзди — це чу­дова можливість започаткувати нові знайомства для майбутнього обміну досвідом, здійснення спільних заходів чи навіть програм. Але повернімо­ся до розгляду прийомів та технік лобіювання.

Роздуми "в тему" - 2

Чомусь (мабуть, за інерцією) досить багато керівників організацій полюб­ляють вирішувати питання з "найбільшим начальником". Що ж, оскільки на високих посадах досі сидять вихованці "старої школи", така метода й справді іноді ще себе виправдовує. Однак професійні лобісти вдало вико­ристовують інший ефективний спосіб, послуговуючись гаслом: "Любіть "клерків": вони — справжні друзі лобістів!".

...Ось ти, використавши всі свої зв'язки та знайомства, врешті-решт "про­бився" до заповітного кабінету "самого Степана Денисовича". Симпатич­ний дядечко в бездоганному костюмі мовчки вивчає твої папери з пропо­зиціями. Згодом, подумки зваживши, "від кого" ти прийшов, неспішно підводить очі й схвально киває: "Що ж, справа корисна, держава має по­сприяти, допомогти... Приймаємо!"

Ти виходиш з "високого" кабінету, почуваючи себе переможцем? А в чому ж твоя перемога? Невже ти й справді вважаєш, що Степан Денисович

відкладе всі свої справи "державної ваги", "президентські оперативки" й двогодинні "п'ятихвилинки" задля того, щоб присвятити весь свій час і натхнення твоїй пропозиції? Та в записнику його секретарки занотовано сто — ні, двісті! — справ, набагато вагоміших, ніж твоя... А твою справу посадовець доручить, найімовірніше, "маленькій людині" — завідувачеві відділу одного зі своїх управлінь, зазначивши при цьому коротко: "Поду­майте над тим, чим можна допомогти цій організації..." Ото й уся твоя перемога! © Твоя Велика Справа опинилася в руках "ма­ленької людини" ("клерка")... Як цей невідомий тобі клерк вирішить справу? Які ресурси він знайде? Чи зацікавлений цей працівник держав­ної установи в справжньому успіху твоєї Великої Справи? А може, цей клерк, виконає все так, щоб якнайшвидше "відрапортувати й здихатися"? Висновок: ти не матимеш впливу на виконання свого прохання. Пропоную тобі чітко засвоїти правило: "Начальник — вирішує, а виконує — "клерк". Саме тому досвідчені лобісти, перед тим як іти до "високого" кабінету, намагаються з'ясувати, хто виконав би цю справу якнайкраще, якщо Шеф підтримає їхню пропозицію.

...Коли Степан Денисович — пам'ятаючи, "від кого" ти до нього прий­шов, — морщить гарне високе чоло, рефлекс посадовця диктує йому як­найшвидше "перевести стрілку" на когось із своїх підлеглих. Ось тут і підкажи йому: "Степане Денисовичу, це ж зрозуміло, що Вам — за вашої зайнятості! — "не з руки" витрачати свій час на таку дрібну справу. Будь ла­ска, доручіть її комусь із ваших підлеглих. Може, Миколі Петренкові? Я чув, що він — людина здібна й наполеглива. Крім того, він — фахівець Вашої школи, тож виконає все швиденько й з добрим результатом!" І, вийшовши з кабінету разом з Петренком, запроси його на каву (її, до речі, за українським законодавством не вважають хабарем ® ). Полюби "маленьку людину" — Миколу Петренка! Він того вартий, бо:

• Степан Денисович лише підписує накази, натомість проекти наказів укладає... службовець Петренко!

• навіть якщо Степан Денисович доручає Петренкові підготувати три різні проекти наказу, то "маленька людина" Петренко завжди може підготувати документи так: два проекти будуть "так собі", а ось третій — найкращий! — виглядатиме якраз так, як тобі потрібно ©;

• "маленький" Микола Петренко завжди має силу-силенну зв'язків і добрих знайомств з такими самими "маленькими": з Павлом Сидо­ ренком в управлінні справами, з Володимиром Тихончуком у відділі

кадрів облдержупрресурсами, з Оксаною Красицькою в Мінфінбуд-промспецгоспі... Всі вони разом складають "непомітну армію", яка тихо й блискавично може вирішити будь-яку твою Велику Справу}

- Петренко, як і кожна нормальна людина, має звичайні нормальні людські амбіції. Тож зробить для тебе усе можливе — в тому разі, як­ що ти гідно оціниш його як кваліфікованого фахівця (а він і справді є добрим фахівцем! Недаремно ж ти заздалегідь обрав для виконання своєї Великої Справи саме його ©).

А як можна "стимулювати" нашого Петренка? Існує безліч "нехабарниць-ких" способів. Спробуймо врахувати мотивації "клерка":

• Микола Петренко прагне зробити службову кар'єру? Допоможи йому в цьому! Та так, щоб твої зусилля дали добрі плоди і для нього, і для твоєї Великої Справи. Скажімо, введи Петренка до складу Коорди­ наційної ради: і вам від нього користь буде (бо співпрацюватимете з непоганим фахівцем, та ще й із сумлінним виконавцем), і його "на­ чальство" помітить;

• напиши до Степана Денисовича прохання, щоб відпустив Петренка з тобою в службове відрядження — на велику всеукраїнську конфе­ ренцію (...) організацій, де він має виступити, представляючи по­ зицію місцевої влади в певному питанні. Будь певен: Петренко по­ дасть справді цікаву та корисну інформацію (бо він її таки має!). Тож і "на найвищому рівні" залюбки "засвітиться", і від свого звичного бюрократичного середовища охоче відпочине якісь 2—3 дні;

• до вашої Організації завітали високі закордонні гості? Запроси на цю зустріч Миколу Петренка й відрекомендуй його гостям як "гідного державного службовця, який охоче сприяє громадській діяльності" — надай йому можливість задовольнити свої нормальні людські амбіції] На додаток пам'ятай, що інколи такі "високі" знайомства можуть принести Петренкові цілком несподівані дивіденди;

• твоя Організація збираєтеся опублікувати брошуру з результатами своїх досліджень? Попроси Миколу Петренка написати до неї фахову перед­ мову — "від імені державної структури"! Або, скажімо, запропонуй цьо­ му службовцеві написати один розділ — як співавторові (не май сумнівів, що він зробить це якнайкраще!). Тоді ваша тоненька брошур­ ка з гордим "Микола Петренко" серед інших прізвищ на обкладинці може стати початком стрімкої кар'єри "маленької людини"... Ось тут і

криється відповідь на "вузлове" питання; "А звідки взагалі беруться Ве­ликі Начальники?!" Отож бо: вони виростають з маленьких "клерків"...

Кожен професійний лобіст пишається тим, що "виростив цього Шефа з маленького клерка!" і саме тому запросто звертається до нього й сьогодні, за будь-якої потреби. Полюби "клерка"! Він того вартий... Прошу зауважити: тут ідеться аж ніяк не про якесь "вербування", а про цілком нормальне явище налагодження щоденної й плідної (!) співпраці представників громадськості з представниками місцевої влади ©.

Залучення до процесу лобіювання авторитетних діячів (opinion-maker"їв) "Вирахуй" серед громадськості людей, до думки яких прислухаються групи, що є адресатами кампанії. Ось приклад. Під час лобістської кампанії ти хочеш здобути підтримку пенсіонерів. Спробуй знайти двох-трьох людей, до яких прислухаються пенсіонери. Це може бути, наприклад, заслужений генерал — голова Ради ветеранів війни. Або ж відома громадська діячка старшого віку — ровесниця саме цих адресатів вашої кампанії. Спробуй залучити їх до спів­праці. А, наприклад, підтримку школярів та студентів тобі допоможе здобути місцева "рок-зірка" або хтось із неформальних лідерів молоді.

Організація публічних заходів на зразок "зустрічі влади з народом"

Нехай ваші союзники ініціюють, скажімо, зустріч певної групи депутатів з виборцями. Це має бути офіційно організована акція "спілкування з наро­дом" з питань, що стосуються до лобійованої проблеми (перелік питань на­лежить заздалегідь узгодити). Будь-який результат цієї зустрічі "грає на твою користь"! Депутати не прийшли на зустріч? Тоді їх чекає осуд виборців, і во­ни будуть змушені "спокутувати провину", проголосувавши так, як від них чекають. Депутати прийшли на зустріч і вислухали думки виборців? То не­вже вони потім проголосують всупереч "волі народу"? Відомо ж бо: кожний депутат мріє продовжити свій мандат на наступний термін...

Організація публічних заходів на зразок "громадських слухань"

Ця форма лобіювання, звична для громадського життя Заходу, поки що не на­була важливого значення і не набрала чітких форм в Україні. Однак вона є над­звичайно дієвою, її варто "відшліфовувати" в наших реаліях вже сьогодні. Зазвичай громадські слухання влаштовують тоді, коли влада збирається ухва­лити непопулярне рішення, а громадські організації мають альтернативний варіант; або ж тоді, коли ситуація вимагає від влади ухвалення певного рішен­ня, а влада виявляє повну пасивність чи навіть чинить опір.

Головний зміст громадських слухань такий. Наприклад, твоя Організація ініціює громадські слухання з проблем раціонального використання об'єктів комунального майна (йдеться про надання їх в оренду підприємцям, які розви­вають промислово-торговельну інфраструктуру міста). У такому разі "головни­ми героями" заходу мусили б стати всі "зацікавлені":

• представники влади, які за посадовими обов'язками мають пряме відношення до цієї проблеми;

• експерти твоєї Організації (вони вже підготували головний предмет лобіювання — відповідний проект постанови міськради);

• незалежні експерти;

• представники громадськості, зацікавлені в розв'язанні проблеми (йдеться про різноманітні територіальні об'єднання громадян, професійні об'єднання підприємців, місцевий відділ Товариства захисту прав споживачів тощо);

• преса.

Процедура громадських слухань передбачає такі етапи:

• ознайомитися з точкою зору кожної із сторін (дуже важливо, до речі, оприлюднити точку зору преси, бо влада зазвичай дуже чутливо на це реагує. Крім того, кожний журналіст зазвичай охоче й повно висвіт­ лює подію, що відбулася за його активної участі);

• заслухати альтернативні варіанти рішень;

• ухвалити документ-резолюцію (на зразок: "Учасники громадських слу­ хань вирішили: звернутися до сесії міськради з вимогою схвалити пропо­ нований проект постанови про...')

Ефективність громадських слухань настільки висока, що інколи до сесії справа не доходить: під тиском громадської думки "перша особа" приймає рішення відразу в залі, привселюдно, за присутності громади й преси...

Делегування своїх представників до виборних органів влади.

Цей нехитрий метод не вимагає особливих пояснень. Головне тут ось що: маючи коаліційну підтримку потужних громад, можна легко й без особли­вих зусиль одержати кілька місць у новообраному депутатському корпусі. Кілька "своїх людей" в облраді — це сила, здатна лобіювати вирішення будь-яких питань!

Розглянемо приклад. Твоя Організація лобіює певне рішення міської ра­ди, що стосується, скажімо, екологічних проблем певного міського рай-

ону. Суть рішення: змусити великий металургійний завод до встановлення фільтрів. Хто буде кращим співдоповідачем на сесії: ти чи головний лікар міської лікарні? Звичайно ж, депутатів більше схвилює думка лікаря, що­денна робота якого — лікувати людей, зокрема захворювання, що їх зумо­вили екологічні чинники. Т серед цих людей — ті ж таки депутати, їхні ро­дини... Найважливішою є проблема, а не певна особа!

Особистість "передавача" ідеї є так само важливою, як її зміст. Хочу окремо наголосити на проблемі авторства ідеї. Так, твоя лобістська ідея належить тобі, і саме ти доклав силу-силенну зусиль до її втілення. На практиці тобі доведеться поступитися місцем особам — "передавачам" ідеї (як тому лікареві). Але досвідчені лобісти знають, що їхня перемога полягає не в то­му, щоб покрасуватися з лаврами переможця у світлі "юпітерів": вони от­римують моральне задоволення від реалізації ідеї. Іншими словами: "Ну й що з того, що ці люди нині в зеніті слави? До цього привів їх я — бо саме я, а не хтось інший, усе це придумав, розробив і втілив так, як хотів!" © Професійні лобісти звикли працювати "в тіні". Такий підхід — одна з норм лобістської діяльності.

Медіа-супровід лобістської кампанії

Публічний ефект від лобістської кампанії, яку ти провадиш, можна поси­лити вдвічі чи навіть втричі, постійно висвітлюючи її в усіх засобах масо­вої інформації на всіх її етапах, тобто забезпечуючи її медіа-супровід.

У попередніх розділах ми вже розглянули питання про те, як налагодити постій­ну співпрацю із ЗМІ. У медіа-супроводі лобістської кампанії належить спробу­вати якнайширше застосувати всі ці медіа-техніки та методи за такою схемою.

На початку лобістської кампанії треба за допомогою мас-медіа зосереди­ти увагу громадськості на проблемі, показати її гостроту та нагальність. Дуже добре "спрацьовують" репортажі з місця події з коментарем фахівця (експерта), "експертні" статті тощо.

На етапі "розкручування"лобістської кампанії через ЗМІ належить висвіт­лити такі питання: якими можуть бути варіанти ухвалення рішення, які переваги й недоліки має кожний альтернативний варіант? Звичайно ж, ва­ріант, який ти пропонуєш, мусить бути найраціональнішим та найбільше доцільним. © Представити його треба так аргументовано та яскраво, щоб читачі, слухачі й глядачі зробили вибір саме на його користь. На цьому етапі дуже важливо дати журналістам можливість взяти безпосередню

участь у подіях. Це можуть бути, наприклад, дискусії між прихильниками різних альтернативних проектів за участю журналістів, громадські слухан­ня за участю преси. Зазвичай після таких заходів журналісти активніше й охочіше висвітлюють процес вирішення порушеного питання. Ще б пак: вони відчувають свою пряму причетність до Історії! Подякуй їм за це... © Етап ухвалення рішення. Матеріали, які потрібно подавати до ЗМІ на цьо­му етапі, мають відповісти на такі питання. Наскільки драматично відбу­вається процес ухвалення рішення? Хто — "проти"? Чому? Цей найкорот-ший етап інколи є найцікавішим (згадаймо хоча б видовищні "картинки" із сесійної зали Верховної Ради). Саме тут трапляється найкраща нагода для "гарячого" інтерв'ю, репортажу чи навіть прямої трансляції. А що вже казати про барвисті цитати! Вчасно "підкинута" в газети цитата із зали засідань міськради здатна протягом доби активізувати до дії тисячі людей: завдяки двом рядкам тексту завтра ти легко збереш під стінами міськради кількатисячну "групу підтримки"...

Етап-"післямова". Зроби у матеріалах для преси певні висновки. Яке рішення ухвалено, якими можуть бути його реальні наслідки? Це час для серйозного аналізу: "чому вийшло саме так", "на цьому ми не зупинимося, тому що в рішенні не враховано..." іт. ін. А ще — це час для того, щоб пожинати лаври й висловлювати вдячність: "Нам вдалося цього домогтися тому, що нас підтрима­ли ви — громадяни, соціально активні мешканці нашого міста,.. Особливу ж подя­ку ми висловлюємо першому заступникові голови облдержадміністрації Петрові Терещуку — за його державницький підхід та мудрість!.."

_^зр Здійснюючи медіа-супровід лобістської кампанії, доцільно надати повноваження щодо контактів з пресою одній чи двом особам. Здебільшого такими особами є керівник Організації та працівник, який виконує обов'язки PR-менеджера Організації. Чому роблять саме так? По-перше, такий "звужений" вихід інформації з Організації є більше уз­годженим і цілеспрямованим: немає суттєвих розбіжностей. По-друге, таке обмеження кола людей, що контактують з пресою, дає додат­кові гарантії, що лобістську діяльність Організації потрактують саме так, як вам потрібно (не буде витоку інформації з не зовсім компетентних уст).

Важливі "маленькі хитрощі" практики лобіювання

_Гг>~₅-_> В організації публічних заходів не раджу вживати заперечні та *^~^ "наступальні" гасла й вислови на кшталт: "Скажемо "Ні!..", "Ми вимагаємо...", "Ви мусите..." Агресивні акценти налаштовують представників влади на свідомий і підсвідомий спротив або нехіть. Краше вживати конструктивні гасла на зразок: "Разом побудуємо..." ©

_rr^p_s Завжди знайди можливість віддячити посадовцеві, який підтримав ^® твою Організацію в її зусиллях, спрямованих на ухвалення певного рішення влади. Йдеться не про гроші. Прояви фантазію. Випиши поса­довцеві-союзникові диплом "Почесного члена Організації". Запроси його в ролі вельмишановного гостя на неформальну вечірку для членів Органі­зації. Або ж, якщо буде нагода, введи його до складу делегації, яка вивча­тиме Його (й ваші) фахові проблеми за кордоном. Найголовніше, щоб навіть найменші зусилля цієї людини не залишилися непоміченими.

_t]^_Sp, Етика лобістської діяльності застерігає: потрібно завжди концентрува-^® тися на проблемі, але ніколи — на особі. Навіть якщо проблема є над­звичайно персоніфікованою, предметом обговорення в жодному разі не може бути певна людина та її особисті риси. "Атакуючи" проблему, ніколи не можна "атакувати" конкретну людину та її людські вади. Це непрофесійно.

Запам'ятай деякі "золоті правила" співпраці з владою:

"Не воюй проти посадовця — краще зроби його союзником";

"Якщо з посадовця не вдається зробити союзника, то роби вигляд, ніби ви

все-таки вважаєш його союзником";

"Якщо посадовець вперто провокує тебе до ворожнечі, мовчки йди

обхідною дорогою, демонструючи, що ти досі вважаєш його союзником".

КРИЗИ. "КРИЗОВІ" PR

« Зазвичай правителі готуються буквально до всього! — за винятком того, що от-от має трапитися...»

(Апекс Токвіль, французький Історик)

Кожна інституція рано чи пізно переживає кризові ситуації:

• часом трапляються техногенні аварії на підприємствах;

• державні інституції регулярно опиняються в центрі публічної крити­ ки з приводу хибних рішень, що потягли за собою серйозні наслідки в житті людей чи, скажімо проявів корупції (а інколи до кризових си­ туацій призводять вірні, але непопулярні рішення влади...);

• раптовий снігопад залишив без електроенергії цілу область і па­ ралізував усю життєдіяльність;

• політичні партії розколюються, програють вибори або опиняються у вирі гучних політичних скандалів;

• потужні комерційні банки протягом однієї ночі банкрутують, і тоді вранці під їхніми вікнами збираються багатотисячні натовпи обуре­ них вкладників...

...Оце пригадав собі знаменитий російський "дефолт" 1998-го року. Українська економіка тоді була на 40 % пов'язана з Росією імпортом-експортом, тож не дивно, шо тисячі українських підприємств одного дня опинилися "без вини винуватими". Саме тоді українські бізнес-PR-фахівці всі водночас раптом усвідомили термінову потребу оволодіння такою складною шту­кою як "кризові PR"...

Тобі, колего, теж треба буде дещо зробити у своїй установі для профілак­тики кризових ситуацій (особливо, якщо ти працюєш в комерційному се­кторі). І першою проблемою, що виникне на твоєму шляху, буде відверте небажання твоїх керівників займатися так званим "антикризовим пла­ном". Попри те, що ми пережили в 1998-му, вище корпоративне керівниц­тво і досі зазвичай не вважає за потрібне серйозно підготуватися до мож­ливих "неприємностей". Такий собі "синдром водія": це коли всі водії ав­томобілів регулярно бачать на телеекранах наслідки автоаварій, але кожен собі думає, що з ним такого трапитися не може ніколи. Натомість ніхто

ніколи не замислюється над тим, що постраждалий водій теж завжди вва­жав, що з ним таке ніколи не трапиться...

^^ Не поспішай братися до "кризових PR" одразу, як тільки почнеш ^^^ працювати у своїй установі. Протягом перших 6-Ю місяців у тебе будуть терміновіші завдання. Будемо сподіватися, що протягом цього ча­су твоє піарське щастя вбереже твою установу від неприємностей ©

А от коли зміцнієш, коли розкрутиш маховик publicity своєї "контори" — от тоді й починай думати про те, що робитиме твоя установа, "якщо раптом'¹...

^-^^ Ця ділянка роботи — "кризові PR" — потребуватиме великої ^^ співпраці з топ-менеджерами твоєї установи. Зазвичай їм "немає часу¹', вони не хочуть займатися тим, що "не горить". А деякі просто не хочуть навіть і думати про можливу кризу (свідомо чи підсвідомо займаю­чи "позу страуса": голову — в пісок, і "нічого не бачу, нічого не чую"). Щоб переконати таких керівників, розкажи їм про "синдром водія"! І ще: спро­буй пояснити своїм "шефам", що "вищий пілотаж" менеджменту полягає не в тому, щоб успішно побороти кризу, а в тому, щоб передбачити ЇЇ, за­здалегідь зменшити ризики або навіть запобігти її виникненню.

НАЙГОЛОВНІШЕ В КРИЗОВИХ PR:

1. Коли "небо безхмарне" і, здається, немає жодних підстав до побою­ вань — не можна розслаблятися: слід час від часу думати про те, "що буде, якщо раптом..."

2. Якщо можна передбачити певні кризові ситуації, то можна здійснити і профілактику багатьох ключових кризових моментів.

3. Коли сталася криза — утримати все під контролем.

4. В часі кризи — ніколи не панікувати і не демонструвати своїх емоцій.

5. Коли криза закінчилася — зробити найдалекоглядніші висновки.

Попереджаю чесно: кризові PR — не найскладніша ділянка нашого з то­бою фаху. Спробую зараз пояснити — чому.

Всі кризові ситуації можна характеризувати знаменитим висловом: "Всі щасливі подружжя виглядають однаково, а нещасні подружжя — кожне по-своєму". Це я до того, що схожих, подібних одна до одної криз не буває. Можливо, саме тому не буває універсальних рецептів для кризових ситуацій. Існують хіба що певні, апробовані практикою пра­вила, своєрідні "шаблони". Подаю їх нижче.

ЗАГАЛЬНІ "ПРАВИЛА-ШАБЛОНИ"

в роботі PR-менеджера щодо кризових ситуацій

Правило 1. "Певні складові кризової ситуації можна передбачити — а зна­чить, до них можна підготуватися".

...Кільканадцять років тому одеські "зелені" зупинили будівництво третьої черги Одеського припортового заводу (ОПЗ). Вони зробили це за допомо­гою кількох демонстрацій, пікетувань та кільканадцяти виступів-"страши-лок" в ЗМІ. В результаті бюджет Одеської області (а разом з ним національ­ний бюджет) "збіднів" на кілька десятків мільйонів гривень. Прикро ось що: реальної екологічної загрози не було! Адже й понині дві черги заводу дають стійкі прибутки державі та людям! — без жодних екологічних ексцесів... Викладаючи PR-дисципліни в університеті, я неодноразово "грав" цю си­туацію як case-study зі своїми студентами, акцентуючи їхню увагу на мож­ливостях "профілактики" таких ситуацій. І кожного разу виходило, що до тієї кризової ситуації можна було добре підготуватися! — якби ОПЗ мав у штаті грамотного PR-менеджера... Але криза захопила керівництво заводу зненацька, і до подібних речей ніхто не був готовий.

_шґ^₅р_і Зустрінься з кожним ключовим керівником Організації і попроси ^"^ кожного, щоб він розповів тобі свій "найстрашніший сон":

• головний технолог хімпідприємства розповість, як він боїться раптової аварії обладнання...

• директор з маркетингу розповість, якою кризою для підприємства може обернутися раптова "зрада" партнерів-постачальників...

• інший керівник розповість, як може вдарити по репутації фірми не­ сподіване оприлюднення фінансових тонкощів певних оборудок...

Після цього візьми на кілька днів "тайм-аут" і спробуй розробити на кожен з цих випадків певний сценарій — за схемою: "Що ми будемо робити, якщо..." Сміливо роби це "на своє розуміння": адже твої "шефи" потім добряче попра-іиіять своїми зауваженнями, так що не бійся робити помилок. Зверни увагу: те, що ти "зводиш докупи" антикризовий план, в жодному разі не має означати, що його "батьком" ("мамою" © ) і головним вико-і іавцем маєш бути саме ти! Батьками й мамами цього плану мають бути всі вищі керівники Організації — разом з тобою ©

Раджу розписати цей сценарій буквально по годинах! Кожен керівних має де­тально передбачити й викласти послідовність своїх дій, зазначити способи взаємодії з іншими службами в їхніх ділянках "кризової" відповідальності. Після цієї досить важкої роботи варто ще раз зустрітися з кожним керівником окремо, і після спільного обговорення затвердити антикризовип план. Деякі правила поведінки в кризі можна виробити заздалегідь і формалізувати їх внутрішніми службовими документами своєї установи. Розглянемо найза-гальніші положення.

"Антикризовий план" має враховувати якнайбільше деталей і дрібниць! Це — ваша "перестраховка" на всі випадки життя. Де, в якому приміщенні буде збиратися "антикризовий штаб"? Хто буде "диспетчером" всієї поточ­ної "гарячої" інформації? Кому і в якій послідовності цей працівник буде повідомляти узагальнену оперативну ситуацію? На чий комп'ютер буде стІ-катися вся оперативна інформація? Може, це має бути не настільний ком­п'ютер, а "ноутбук" — хоча би для того, щоб "антикризовий штаб" міг пра­цювати будь-де, хоч і в автомобілі? Де і на чому будуть спати члени штабу, якщо доведеться працювати в цілодобовому режимі (24-годинному)? А хто відповідатиме за всі телефонні дзвінки? А як працюватимуть всі ваші водії? І з якого бюджету доведеться платити їм за понаднормову роботу?..

Р^р Дуже важливо, щоб "План дій на випадок кризової ситуації що-

^^:^ до..." в подальшому не припадав роками пилюкою в сейфах керів­ників. Його слід періодично перечитувати та приводити у відповідність до тих змін, які наступили в діяльності вашої інституції:

• до штатних змін;

• до виробничо-технологічних змін;

• до змін на ринку...

• ...та до інших змін в середовищі, в якому діє ваша установа.

i^-rsp Серйозним інституціям (особливо — комерційним) варто час від ^^^ часу провадити міні-тренінги керівництва. Мета їх — своєрідний залік зі знання "антикризового плану". До кожного тренінгу слід напи­сати детальну ігрову "легенду": яка "біда" трапилося, де, як, коли — щоб протягом двох-трьох годин разом погратися в звичайнісінькі "рольові ігри" (симулювати кризову ситуацію "як у житті"). Спробуй, колего, зробити це принаймні один раз, і твої керівники побачать, скільки "вся­кого вилізе!" (мається на увазі — недоліків, неготовності тощо). Для того, щоб "розігріти" (зацікавити) своїх начальників, починай, наприк­лад, з такої простенької уявної ситуації: скажімо, в центральному офісі вашої установи сталася пожежа і згоріли всі комп'ютери... фінансового відділу. Задай запитання своїм керівникам: "А чи є у нас окремий віддалений сервер, на який дублюється вся наша поточна інформація і зберігаються всі наші ба­зи даних та всі фінансові розрахунки-перерахунки?" Задавши це запитання, прослідкуй за виразом їхніх облич... ©

Раджу час від часу, принаймні раз на квартал, залучати керівництво до ма­леньких, але корисних забав © Скажімо, можна разом зі своїм генераль-

ним директором зайти до кабінету комерційного директора і "спровокува­ти" ситуацію: "Сьогодні увечері ми маємо отримати 4 вагони сировини, на яку з нетерпінням чекає головний цех, але годину тому залізничники застрайкували! Що будеш робити?" Для "повного драйву" рішуче покла­ди руку на телефони і з милою посмішкою додай: "Застрайкували також UMC, "Київстар" і Укртелеком"... ©

В часі таких вправ "вилазить" купа різних недоліків, а керівництво бачить багато речей, які слід негайно виправити-запровадити-вдосконалити:

• визначити "чергове" авто й укласти графік "домашнього" чергування водіїв на вихідні дні;

• вдосконалити протипожежну сигналізацію;

• передбачити резервні джерела сировини для 2 й 3 цеху;

• придбати генератор на випадок припинення енергопостачання;

• придбати кілька кишенькових радіостанцій для керівництва "анти­ кризового штабу";

- провести "антикризовий" тренінг для працівників Інформаційного центру; -1 т. ін.

Все це треба одразу, невідкладно реалізувати!

-^-3—, Якщо потренувати людей діяти в "несподіваних" ситуаціях, то ^^ справжня, "реальна" несподівана криза вже не буде такою фатальною, приголомшуючою і катастрофічною.

t^rsp, Що більше таких тренувань, то більше елементів готовності до кризи *^& накопичиться в "антикризовому плані" — а значить, в ситуації реаль­ної кризи буде менше несподіванок!

Правило 2. "Не гасити маленький вогник відром бензину!"

Досить часто керівники плутають "назрівання кризи" з "виникненням кризи". "Назрівання кризи" — це той момент, коли її ще можна уникнути:

• слід негайно, "в пожежному порядку" з'ясувати — ЩО може спричи­ нити справжню кризу, наскільки це реально загрожує іміджеві-репу­ тації-авторитетові вашої установи;

• після цього треба визначити, чи можна локалізувати загрозу "в зарод­ ковому стані"; що потрібно для цієї локалізації?

• необхідно делікатно і "по-тихому" розізнатися навкруги: хто знає про вашу "неприємність", а ще важливіше — хто вже говорить про неї?

• після цього слід заблокувати всі витоки небажаної інформації.

...Пригадую, як влітку 1995 року в Києві хтось розповсюдив серед військо­вих кільканадцять листівок з закликами до офіцерської публічної акції (якщо бути точним, листівки було виявлено на підвіконнях коридорів Міноборони, на території комендатури та Київського училища зв'язку). З невеличких аркушиків паперу нікому не знаний "оргкомітет" закликав офіцерів не до страйку і не до бунту ( бо Закон забороняє армії страйкувати). Військовикам всього-навсього пропонували вийти у вихідний день на Май­дан Незалежності в цивільному одязі, з родинами, зібратися разом і своєю мовчазною присутністю продемонструвати своє обурення низьким соціаль­ним забезпеченням армії. Листівок було зовсім небагато, хіба що 15-20, тож кілька днів розмови про них ходили хіба що кабінетами Міноборони. В багаточисельних частинах Київського гарнізону та в інших гарнізонах військові взагалі не знали ні про листівки й заклики!

Тимчасом керівництво Міноборони було настільки активне в "гасінні кризи", що...

...начальник Генштабу розіслав спеціальну директиву до всіх підрозділів Збройних Сил — із закликом "не піддаватися на провокації окремих по­літичних сил, які закликають до (такої і такої) акції {такого) числа на Майдані Незалежності...";

...перший заступник Міністра оборони провів кілька зустрічей з офіце­рами — слухачами різних військових академій (з тим самим закликом не піддаватися на провокації);

...Міністр оборони побіг до Президента, щоб "випередити події"... Яким був результат? — а таким:

• зі службових повідомлень про майбутню "мовчазну" акцію непокори дізналися всі військові в усіх гарнізонах України (!) — І півмільйонне військо дружно заговорило про те, що настав час щось робити зі своїми злиднями;

• окрім офіцерів-киян, на акцію прибули військовики з інших міст;

• офіцери — слухачі військових академій — відверто висловили прямо в очі найвищому командуванню те, про що досі покірно й терпляче мовчали;

• Президент був шокований тим, що в армії назріває грізна непокора (уявляєте собі протест-непокору людей зі зброєю?!), і... дав жорсткого прочухана Міністрові! ©

р^з—> ...Ось у вашій установі сталося "щось страшне" (на ваш погляд), ^^ Десь хтось щось про це вже згадав, серед ваших цільових аудиторій (партнерів, клієнтів, населення) вже промайнули якісь незначні згадуван­ня, що у вас коїться "щось не те". Не поспішай, колего, скликати прес-конференцію і привертати до своєї проблеми увагу всіх мас-медіа! Це ж повна безглуздість: про вашу проблему заговорили 100 людей, а ти скли­чеш прес-конференцію, привернеш до маленької проблеми велику увагу преси, і тоді про вашу проблему заговорять вже 100 000 людей! Спробуй спочатку тверезо оцінити обстановку. Слід делікатно й не­помітно дослідити:

• що люди знають?

• хто про це говорить? Як можна тихцем і без зайвого галасу "заплом­ бувати" загрозу?

• чи знають про це ваші партнери та інші ваші важливі цільові аудиторії? Якого значення надає ваше оточення цим розмовам?

• чи справді все, що відбувається, є аж таким страшним ?— пам'ятаймо, що "у страху завжди великі очі!"

Реакція твого закладу чи установи має бути адекватною: так, щоб "не пере­борщити" в своїх намаганнях зламати ситуацію, і разом з тим, щоб "не про­ґавити" можливий небажаний розвиток подій. Ось чому готовність до роз­витку небажаних подій має бути найвищою!

Правило 3. "Коли криза вже виникла, не можна все заперечувати або робити вигляд, ніби нічого не трапилося".

"Виникнення кризи" — це той момент, коли вже з першого піарського погляду видно, що її не вдасться локалізувати й "заглушити": це вже не маленький спа-лах-вогник, а серйозне займання вогню з першими клубами чорного диму -а навколо збираються перші зіваки й витрішкуваті обивателі. ...Українське народне прислів'я каже: "Що знають троє, те знає І свиня!" Негативну інформацію ніколи не вдасться приховати. Якщо про неї не дізна­ються журналісти, то в будь-якому разі про неї будуть знати пожежники чи са­непідемстанція, партнери чи податківці, КРУ чи аудитори; ваші працівники будуть про це говорити зі своїми дружинами, а ті — зі своїми подругами-сусідками... А далі — шила в мішку не приховаєш! То що ж робити? Універсального рецепту тут немає. Існують різні підходи:

• інформацію можна подавати "дозовано";

• інформацію можна подавати "під іншим кутом";

• можна також подавати "бажану" інформацію вустами третіх осіб — лідерів громадської думки ("неупереджених");

• і т.ін.

В кожному випадку доведеться приймати найбільш доречне, найраціона-льніше рішення. Найголовніше, що тобі слід усвідомити — коли криза вже ви­никла, інформацію приховувати (втаємничувати) категорично не можна! В часі кризи особливо чутливо і болісно реагують на "закритість" (самоізольованість) Організації спонсори, інвестори та грантодавці. Во­ни, як ніхто, потребують інформації про справжній стан справ в Орга­нізації. А дізнатися про нього вони можуть лише з 2 джерел:

1.3 повідомлень мас-медіа {уявляєш, ЩО вони будуть повідомляти, якщо Організація "ховається"відЗМІ?...)

2. З ваших прямих конфіденційних інформацій {але тоді у спонсорів та інвесторів виникає "законне" питання: а ЧОМУ Організація приховує від преси справжній стан речей ?!)

Правило 4. "Коли горить хата — клич сусідів!"

У випадку кризової ситуації це означає, що "гасити" кризу, рятувати репу­тацію та імідж своєї установи треба не самотужки, а з залученням загаль­новизнаних авторитетів, лідерів впливу (опініон-мейкерІв), всіх своїх со­юзників тощо. їхній контр-виступ має бути значно сильнішим, ніж висту­пи ваших недругів, критиків чи опонентів!

...Повернімося до прикладу з Одеським припортовим заводом. Отже, "зелені" з чиєїсь подачі підняли крик проти будівництва третьої черги. Що можна було зробити:

• вийти до пікетувальників, які впродовж кількох днів стояли під ворітьми заводу, і абсолютно щиро запросити їх "в гості", щоб вони на власні очі пересвідчилися в надійності систем безпеки заводу;

• на запрошення "нейтральної сторони" © запросити найвідоміших вітчизняних та іноземних експертів, щоб ті здійснили незалежну ек­ спертизу підприємства, а потім оприлюднили її результати на великій прес-конференції та в окремих інтерв'ю всім одеським ЗМІ;

• співпрацюючи з управлінням освіти, організувати масові екскурсії школярів на підприємство (і хай потім школярі соромлять батьків- панікерів, розповідаючи, як реально виглядає ситуація);

• провести на базі підприємства загальнодержавні показові навчання

"аварійних команд" з усіх подібних хімічних підприємств України — в присутності міністрів екології, охорони здоров'я, МНС. І нехай би всі вони дали інтерв'ю щодо високого рівня безпеки цього підприємства!

• організувати в ЗМІ виступи вищих посадових осіб регіону, які б роз­ повіли про втрати в бюджеті від закриття третьої черги заводу: скіль­ ки молока не отримають школярі до своїх шкільних сніданків, скіль­ ки ліків не отримають хворі, скільки дитсадків не побудує місто і т. п.;

• врешті-решт, звернутися до європейської штаб-квартири "Грін Піс" і запросити їх на роль арбітрів у цій справі!

• цей перелік можна довго продовжувати...

Правило 5. "Коли горить кошара, один пастух гасить вогонь, а другий — опікується отарою"

Боронь Боже приховувати кризову ситуацію від персоналу (команди)! Адже ваші люди все одно про неї дізнаються - і першими! Як вони пове­дуть себе? Ось можливі варіанти поведінки ваших працівників:

• зрозуміють, що між керівництвом і ними існує "прірва", і переста­ нуть довіряти керівництву;

• почнуть шукати Іншу роботу (уяви собі, колего, що в момент кризи працівники масово покидають вашу установу...);

- плітки в колективі будуть перебільшувати реальну загрозу кризи... Пам'ятай, колего, також І про те, що саме з колективу вихлюпнеться поза межі вашої установи перша небажана негативна інформація, і ти ніколи не зможеш проконтролювати — кому, в які руки вона дістанеться... Колектив (персонал) потребує особливої опіки в часі наростання кризової напруги:

• треба спокійно і стримано поінформувати своїх людей про все, що відбувається; дуже важливо запобігти виникненню паніки!

• слід пояснити їм суть усіх кроків, що їх здійснюватиме керівництво; треба довести до них наміри "антикризового штабу" (більше інфор­ мації — менше недобрих домислів та підстав до паніки. Люди мають знати, що керівництво не кинуло ситуацію на "самоплив", а твердо і послідовно робить все можливе для подолання кризи);

• слід особливо наголосити на тому, які сподівання ви покладаєте на

свій колектив;

- бажано "роздати" якнайбільшій кількості працівників певні обов'яз-

ки в цій кризовій ситуації (себто, "навантажити" їх відповідальністю: це, з одного боку, дисциплінує людей, а з іншого — підтверджує в їхніх очах особливу довіру керівництва до них, рідненьких);

- в подальшому слід постійно тримати колектив "в курсі"; при першІй-ліпшій нагоді — дякувати тому чи іншому працівникові за щонай­менші успіхи в подоланні кризи.

...Коли все, дай Боже, минеться, і ви влаштуєте корпоративну вечірку з при­воду перемоги над кризою, всі ці вищенаведені кроки "ляжуть в актив". Це буде дуже серйозний етап у зміцненні корпоративного духу; "...ми висто­яли, тому що ми були згуртовані!" Побачиш, колего, люди будуть надзви­чайно пишатися собою і своїм керівництвом! ©

Правило 6. "Кожен солдат має знати свій маневр!" (О. Суворов, збіднілий мос­ковський дворянин, маловідомий літератор та історик; час від часу — війсь­ковослужбовець армії Російської імперії у XVIII ст.).

Антикризові трешнт-симуляції слід проводити не тільки для "антикризового штабу". Певного навчання потребує також "низовий" персонал. Ось, наприк­лад, таке питання: що будуть робити працівники вашої "контори", якщо пев­ного дня до них щохвилини телефонуватимуть, скажімо, обурені вкладники? Або сотні розлючених акціонерів? Або заплакані родичі загиблих?.. Спробуйте на мить уявити це "пекло" і відповісти на запитання: хто буде відповідати на цей гнів і лемент? Що ваші працівники будуть говорити всім цим людям?..

Май на увазі: телефонувати будуть не тільки до приймальні чи на комута­тор! Телефони будуть розриватися і в бухгалтерії, і в господарчому уп­равлінні, і в гаражі... Коли люди пильно потребують інформації, вони те­лефонують на будь-які номери вашої установи.

...До речі, ти ніколи не знатимеш точно, хто по вас телефонує — стурбова­ний акціонер Петронюк чи журналіст Гванюк, який почав власне розслі­дування і прикидається акціонером Петронюком. Мушу сказати, що про­сте відключення всіх телефонів тільки погіршить ситуацію. Найраціона-льніший вихід в таких ситуаціях — створення тимчасового Інформаційно­го центру з цілодобовим режимом роботи (саме туди слід переадресовува­ти всі телефонні дзвінки, І весь персонал має про це знати!). Звичайно ж, персонал цього центру потребує, знов-таки, спеціальної підготовки. А роль "антикризового штабу" (і твоя роль, колего) полягатиме в постійному постачанні інформації до цього центру. Зрозуміло, що ця

інформація має бути вивіреною і підготовленою — адже вона виходитиме на якнайширший загал. Оце вже саме твій "PR-ський хліб".

Правило 7. "Згоріла хата? Чорти ЇЇ бери! — я й так збирався будувати нову!"

Інколи бувають дуже своєрідні кризові ситуації, в яких варто застосувати таку послідовність дій:

1. Негайно підтвердити факт: "Так, дійсно, сталося (отаке п отаке).."

2. Одразу вказати конкретного винуватця: "Причинаполягаєв... (...прорахун­ ку наших працівників; підвели партнери; стався прикрий збіг обставин)"

3. Далі — "переключити" увагу публічності: "Але зараз вже не так важ­ ливо — хто винен! Ми дивимося не назад, а вперед!"

4. Т нарешті — подати головний меседж: "Головне полягає в тому, що ми зробили з цього відповідні висновки і ухвалили надзвичайно важ­ ливі, ключові рішення: ...(і тут треба оприлюднити важливі кроки, які започаткує твоя інституція в своїй подальшій діяльності: вони ма­ ють бути настільки рішучими, якісно-конструктивними й прогресив­ ними, щоб усі захоплено зааплодували! © /'

В багатьох ситуаціях саме такий варіант швидкого виходу з кризи виправ­довує себе:

• преса спочатку дещо розчаровується (бо "подальших сенсацій не бу­ де..."), а далі поступово починає шукати інший об'єкт уваги;

• громадськість належним чином (позитивно) оцінює відкритість і пев­ ну корпоративну щирість, а далі шукає для себе нову користь від ва­ ших нових конструктивних кроків (тимчасом криза якось відходить на задній план)...;

• партнери належним чином оцінюють ваш конструктивний динамізм і переймаються повагою до вашої впевненої мужності й послідовності;

• в цілому ваша інституція не тільки зберігає свою репутацію, а ще й покращує її!

ОСОБЛИВОСТІ СПІВПРАЦІ З ЗАСОБАМИ МАСОВОЇ ІНФОРМАЦІЇ В КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ

-w-sp Не намагайся обдурити ЗМІ, видаючи бажане за дійсне. Брехня до до-^""^ бра не приводить.

По-перше, шило з мішка рано чи пізніше вилізе (див. Правило 3). По-друге, журналісти мають напрочуд гарну пам'ять: коли вони дізнають­ся про справжній стан речей, то одразу пригадають тобі брехню. Але при­гадають так, що більше тобі ніхто й ніколи не повірить: журналісти влаш­тують тобі таке, що просто "місця буде мало"!

р^=> Якщо громадськість і ЗМІ вже "загнали в глухий кут" Організацію, то в

^^ жодному разі не можна виправдовуватися] Будь-яка інформація, що її доведеться подавати "назовні", має носити характер не виправдовування, а спокійного і гідного пояснення] "Відчуйте різницю", як кажуть в Одесі. Щойно почнеш винувато виправдовуватися і привернеш цим увагу "недругів" (!), тебе просто презирливо "доб'ють"!

Натомість спокійна холодна стійкість в поєднанні з "дозованими" пояснення­ми дасть тобі можливість триматися "на плаву" так довго, як тільки зможеш.

рЗзр Постійно тримай пресу в полі зору, пильно спостерігай за її рухами і ^^ регулярно "підкидай" їй інформацію — інакше вона (преса) буде шу­кати потрібну інформацію сама. Але де вона її знайде? Хто дасть пресі інформацію, якої вона потребує? Чи буде корисною для твоєї установи інформація, яку журналіст "викопав" невідомо де, взяв невідомо в кого?.. З досвіду: якщо про вашу кризу вже заговорили на повний голос, "вкидай" свою інформацію в ЗМІ невеличкими порціями, час від часу. Не так важ­ливо, якою щоразу буде ця інформація — ключовою чи другорядною: головне, щоб преса її отримувала кожного разу, коли в неї виникатиме своєрідний "голод" на свіжу інформацію.

Тут є ще одна важлива особливість: постійне постачання інформації де­монструє пресі, що твоя "контора" тримає ситуацію під контролем.

P^sp Миттєво реагуй на все, що відбувається (але ретельно обирай адек-^^ ватні форми реагування!). Ця порада є особливо важливою для PR- та прес-служб органів влади.

Град побив фермерські врожаї на сотнях гектарів? — губернатор має з'яви­тися там, щоб прийняти відповідні рішення, і тут для керівника прес-служби — "найгарячіша" ділянка роботи.

В місті сталася аварія водогону, і три мікрорайони залишилося без питної води? Мер негайно має з'явитися туди, щоб особисто проконтролювати хід ремонтних робіт і постачання води мешканцям "автоводовозками" з найближчої військової частини. Люди мають знати, що влада "не спить ", вони мають відчувати її турботу і опіку! Але як люди дізнаються про цю самовідданість і зусилля влади? А оце вже твій "хліб": це ти маєш "підня­ти" пресу, привернути й акцентувати її увагу. А ще — "бомбардувати" радіо й телебачення оперативними інформаційними зведеннями, організувати прес-конференцію "на місці події", возити телегрупи по об'єктах, готува­ти щоденні брифінги "аварійного штабу" і т. д., і т. п. В кризах такого ро­ду це досить ефективна річ: що регулярніше "бомбардуєш" пресу інфор­мацією, то скоріше спадає журнаілстськип ажіотаж навколо кризи!

gy^p, У кризовій ситуації розглядай журналістів як можливих опонентів, але ^® співпрацю з ними будуй — як з партнерами).

Це правило звучить трохи парадоксально, чи не так? Мабуть, варто трохи перефразувати:

• ЗМТ — журналісти — можуть серйозно нашкодити репутації / іміджеві твоєї установи..,

• ...тож запобігти "журналістській шкоді" можна, побудувавши взаємовідносини з пресою за принципом: "Ви хочете донести людям правду про те, що трапилося? Я допоможу вам у цьому! Я відкритий, готовий до цього — тож давайте співпрацювати!"..,

• отже, в кризовій ситуації PR-служба має не "відгавкуватися", а повсякчас шукати шляхи взаєморозуміння з оточенням, І найко- ротший шлях до цього взаєморозуміння — через ЗМІ. Ось чому в кризовій ситуації з журналістами треба підтримувати не натягну- то-ворожі, а довірливі взаємовідносини.

—^р, Найважливішу, ключову інформацію подавай найеолідніїїіим журналістам.

^^ Зазвичай я раджу в найважчих, "пікових" моментах кризових ситу­ацій відмовлятися від багатолюдних прес-конференцій І збирати лише мало­форматні брифінги. І запрошувати на ці брифінги якнайавторитетніших журналістів чи, в залежності від ситуації, навіть редакторів окремих ЗМІ. По-перше, вони представляють, як правило, найпотужніші ЗМІ — а зна­чить, "ретрансляція" твоєї інформації охопить максимальну аудиторію. По-друге, сама лише авторитетність цих медіа-працівників у кілька разів підвищить рівень довіри до тієї інформації, яку вони "ретранслюють" з твого брифінгу.

По-третє, ексклюзивність запрошення на брифінг дозволяє встановити більш довірливі взаємовідносини з цими журналістами (принцип Конрада Алерса: "Ексклюзивна інформація — це найблагородніший різновид хаба-ря, який можна дати газеті" ©).

fr^sp, В часі кризи Організацію зазвичай найбільше "дістає" досить конкрет-^Іі^^& на категорія журналістів: молоді задерикуваті люди, які вважають, що стануть знаменитими, як тільки "розмажуть по стінах" тебе і твої Організацію. Деяких піарщиків та речників вони дратують неймовірно! А даремно... Річ у тім, що такі журналісти, як правило, володіють лише поверховими знаннями (о, молодість! © ). Вони здатні лише на спрощений, напів-примітивний діаг­ноз ситуації. Тож і поводитися з ними треба відповідно. Наприклад, так...

• Якщо такий журналіст зайшов до приймальні керівника Організації з палаючими очима і ввімкненим диктофоном в руці, доброзичливо посміхнися йому: "Колего, Шеф трохи зайнятий, вам доведеться трішки зачекати, тож я запрошую вас на каву."

• Відведи його в тихе місце, дай йому кави і почни розмову з чогось аб­ солютно нейтрального. Нехай він трохи "випустить пару" ©.

• Коли він трохи призвичаїться, задай йому запитання у дуже довірли- вомутоні: "А можна у вас запитати одну річ?.. Скажіть будь-ласка, як журналістський загал оцінює нашу ситуацію — так би мовити, у

своєму середовищі?"

Зазвичай амбітна молодь переймається таким питанням ("надуває щоки" ©) і починає розповідати... Слухай його, не перебиваючи, з найвищою увагою! Де­монструй найвищу повагу до його думки. Стимулюй його дрібними запитан-нями-уточненнями. А коли він "виговориться", скажи: "Я вам надзвичайно вдячний, адже ви мені дуже допомогли своїм свіжим "поглядом зсередини"!.. Трохи помовчи, немов щось зважуючи, і продовжуй: "Я... хотів би зроби­ти вам "послугу за послугу". Якшо ви не проти, я би міг вам ексклюзивно надати деяку інформацію." І якщо його очі загоряться вогнем — все! Отут бери його "голими руками"!

• Тихим і довірливим голосом ("конфіденційно" © ) подай йому пов­ ну загальну картину подій. Фактично, ти маєш переповісти йому офіційну позицію Організації, але — у вигляді лекції з великою кіль­ кістю дрібних незначущих деталей. Що більше деталей — то більше враження "конфіденційності" й "ексклюзивності"! І нехай собі за­ писує все на диктофон © Маєш "завантажити" його просто величез­ ною кількістю другорядних деталей!

* Якщо після цього він все ж згадає про своє бажання зайти до Керівника, подивися на нього з доброзичливою посмішкою: "Колего... Зараз ви знає­те більше, ніж сам Шеф. Раджу не втрачати часу — він вам багато не скаже, бо саме таку установку ми отримали від нього на сьогоднішній нараді"... Як правило, отримавши такий "подарунок", завзятий журналіст усвідом­лює, що в нього зараз "матеріалу — на 3 шпальти!", і навскачки біжить до редакції — писати "бомбове розслідування"! Яке насправді є лише твоєю "збагаченою версією" офіційної позиції Організації © ...Коли такий журналіст з часом "дорослішає" і стає справжнім професіо­налом, я пізніше за пивом пригадую йому "ту історію", і тоді ми вдвох ве­село регочемо. Над кризовою ситуацією...

gjs-s-> Не раджу вживати на брифінгах вислів "Без коментарів": він одразу ^® руйнує атмосферу довіри, а часом і провокує редакторів до прове­дення журналістського розлідування. Воно тобі треба?..

щу^х-, В часі кризових ситуацій ніколи не вживай гумору на медіа-заходах.

^~^ Сьогодні твоя фраза буде справді дотепною, а завтра події можуть роз­горнутися так, шо цю фразу ще довго будуть згадувати як недоречну, безглуз­ду чи навіть зловісну. Попереджаю: "відмиватися" доведеться довго!.. 1 ще про деякі "ляпсуси" організаторів брифінгів. Завжди щиро сміюся, коли високодостойний керівник каже на брифінгу: "А тепер прошу вимк­нути диктофони, і я вам скажу дещо таке, що має залишиться "між нами". Чому ці керівники такі наївні?! Кому й навіщо потрібна така "змова"? Невже вона когось до чогось зобов'язує? Чи колись у такій ситуації хтось із журналістів клявся-божився, що буде тримати язика за зубами?! Навіщо взагалі довіряти йому "сокровенне"? Він що — ваш родич? Чи ваш сповід­ник? Покажіть мені того журналіста, який не вихлюпне завтра на першу сторінку своєї газети те, про що сьогодні високопоставлений керівник сказав аж кільком людямііі

Школи не говори журналістові те, чого ти не хотів би прочитати на шпаль­тах газет. Навіть якщо цей журналіст — твій рідний брат.

гї^-, Формулюй і подавай свої повідомлення надзвичайно чітко! — так, щоб одну й ^® ту саму думку не можна було трактувати по-різному чи інтерпретувати в різний спосіб. Це дуже важливо саме в часі кризи — коли одне слово, сказане у спосіб "розумій, як завгодно", може спричинити все, що завгодно: паніку акціонерів, багатолюдні протесті демонстрації пенсіонерів, фатальні рішення облради чи масове скуповування солі, борошна, сірників і "кухвайок"...

Завжди пам'ятай про важливі інформаційні особливості кризової ситуації:

• люди схильні вишукувати в повідомленнях "між рядками" щось прихова­ не (на їхню думку); і домислюють вони, як правило, саме негатив, а не по­ зитив! (Завдячуємо цим Радянській владі, яка затято переконувала мільйони людей, що на Чорнобильській АЕС "нічого не трапилося")...

• .. .а журналісти схильні в кожному слові вишукувати сенсацію! Тож не підкидай їм двозначні вислови і нечіткі думки, які пізніше можна бу­ де трактувати в той чи Інший спосіб.

Зверніть увагу: всі фрази повідомлень у прес-релізах та в "усному вико­нанні" мають бути дуже короткими, "рубленими" — такими, щоб ніхто не зміг їх редагувати, "підрізати" тощо (особливо на радіо і в телебаченні).

-^-э Якщо журналісти знають тебе "з мирних часів" як доброго "поста-^~^ чальника якісної інформації", то в тривожні дні кризи вони прийдуть до тебе не за сенсаціями, а за якісною інформацією з першого джерела. Спробуй усвідомити цю різницю — і ще раз зрозумієш, як важливо завжди підтриму­вати постійні, послідовні і взаємовигідні відносини зі 3ML Висновок: у кризовій ситуації співпрацювати з мас-медіа значно легше, як­що ти завжди підтримуєш з пресою рівні партнерські стосунки (завжди — себто, постійно, "в мирному часі").

щу^-хр. Переконливо раджу в часі кризи подавати всі свої повідомлення ^^ (прес-релізи тощо) на "візу" юристові Організації. Це неодмінна умова. Ця "вичитка" забере лише кілька хвилин, натомість вона підстра­хує тебе і твою Організацію від можливих небажаних правових наслідків. В кризових ситуаціях це набуває особливої ваги!

_ІГ!~₅-> Оприлюднюючи інформацію, слід акцентувати увагу преси не на нега-^^ тиві, а на позитиві!

...Ось державне акціонерне підприємство закриває кілька донецьких шахт. Що будемо говорити пресі? Невже про зростання безробіття? Вочевидь, доцільніше буде детально розкрити такі тези:

• в закритті шахт є очевидний позитив: вивільниться певна кількість людей, які в подальшому займуться сферою обслуговування — так вдасться вирівняти "однобокість" місцевої економіки, вдосконалити і покращити інфрастуктуру регіону.

• старі шахти досі працювали "на дотаціях"! — натомість тепер ми спрямуємо ці "дотаційні" кошти на працевлаштування колишніх шахтарів, на їхнє перенавчання на інші спеціальності;

• нарешті в старих допотопних шахтах перестануть гинути люди! Також різко знизиться число захворювань на силікоз і т. п.

_ІГ-5=⁾ Особлива увага - персоні, яка оприлюднює повідомлення пресі!

^® Розглянемо на прикладі. Ось сталася, скажімо, технологічна криза. Зрозуміло, що ніхто не знається на її деталях краше вашого головного інже­нера. На перший погляд, саме його й треба "виставляти на пресу", але... А якщо цей фахівець не має жодних навичок спілкування з журналістами? Якщо він панічно боїться мікрофонів, диктофонів і камер (хвороба "кроликів")? А до того ж шепелявить, раз по раз червоніє, затинається і без кінця нервово витирає спітнілу лисину?!

"Речник кризи" має бути надзвичайно витриманим, спокійним, добро­зичливим і відкритим до журналістів. Його відповіді на запитання жур­налістів мають бути просто зразком дипломатичності! Адже кожне його слово, зовнішній вигляд, інтонації та емоційні прояви — все це буде бук­вально "під мікроскопом"! Слід завжди пам'ятати, що ласі до сенсацій журналісти тільки й чекають на прояви емоцій. Саме такі емоційні відео­кадри пізніше нескінченно "крутять" на телеекранах (згадай "оранжевое нєбо" І жестикуляцію пані Л. Я.).

Разом з тим я раджу "речникові кризи" завжди брати з собою на прес-кон­ференцію 3-4 провідних фахівців Організації. Вони мають тихенько сидіти в залі десь збоку — "на підхваті". І тоді, в разі потреби, завжди можна звер­нутися до них в перебігу прес-конференції за тією чи іншою конкретною цифрою, показником тощо. Зверни увагу: вони не мають бути са­мостійними доповідачами! Роль кожного такого фахівця — "ходячий довідник" речника чи Керівника. Зрозуміло, що одразу по закінченню прес-конференції вони мають тихо, мов мишки, покинути залу — щоб до них не чіплялися журналісти. Інтерв'ю — не їхнє завдання! Натомість присутність цих фахівців на прес-конференції та їхні фахові до­повнення демонструють пресі відкритість Організації і серйозний підхід до оприлюднюваної інформації.

„-j—, Не маєш інформації з якогось питання — скажи про це відверто. Але в

*^ жодному разі не фантазуй! Краще скажи щось на кшталт: "Ми як­раз тепер узагальнюємо всю інформацію і, як тільки аналіз буде готовий, одразу надамо його вам!"

Зрозуміло, що така відповідь зобов'язує одразу ж зібрати всю запитану інформацію і якнайшвидше оприлюднити її (ясна річ, після відповідної підготовки).

ffcs-ь Як підчас кризи зробити прес-конференцію "позитивнішою"? Ось ста

^^ рий надійний трюк.

• На "неприємні" запитання відповідай по суті, але дуже корот­ ко, буквально 5 словами.

• На ті запитання, де відповідь передбачає певні позитивні мо­ менти, намагайся відповідати квітчасто і розлого, подаючи якомога більше конструктивних фактів і деталей.

Так журналісти, виходячи з прес-конференції, підсвідомо виносять з неї враження, що "поганого було мало, а хорошого — дуже багато" ©

ТРЕНІНГИ

"Хто вміє — той робить. Хто не вміє — той вчить інших." (автор невідомий)

Навчання в PR завжди пов'язане з тренінгами — ти навчаєш когось або хтось вчить тебе:

• політики вчаться гарно виступати перед людьми;

• топ-менеджери комерційних фірм вчаться позиціювати своє підприємство;

• керівники недержавних організацій вчаться фондрайзингу ("розкру­ чувати" спонсорів ©)...

• ...а міський голова Мужгороду вчиться розв'язувати складні кризові ситуації (це коли місцевий юний "Че Гевара" на очах у депутатів міськради й журналістів закидує його курячими яйцями в кращих Івано-франкІвських традиціях-2004 © )...

На відміну від прозаїчних "уроків"-семінарів тренінги мають цілком кон­кретну мету: прищепити учасникам конкретні практичні навички в певній ділянці повсякденної практичної діяльності.

Найпоширенішими PR-тренінгами є:

• комунікативні тренінги:

• "Техніка публічного виступу";

• "Техніка ділових переговорів";

• "Участь у дискусії (полеміці)";

• і т. ін.

* медіа-тренінгіг.

• "Написання прес-релізу";

• "Техніка інтерв'ю";

• "Участь у "прямому ефірі";

• і т. Ін.

• корпоративні трвнінги:

• "Спілкування в колективі: побудова внутрішнього мікроклімату";

• "Побудова команди; робота в команді" (team-building);

• "Кризові ситуації";

• і т. ін.

Підозрюю, що в силу свого невеликого особистого досвіду ти особисто ще не готовий до того, щоб самостійно проводити тренінги. Тож пропоную розглянути ситуацію, коли ти виступаєш в ролі того, хто бачить потребу в тренінгу і замовляє його проведення професійному тренерові.

Тренінг для персоналу: крок за кроком

Щойно твій Керівник ухвалив рішення на проведення тренінгу, уклади "Технічне завдання тренінгу". Воно потрібне тобі для того, щоб:

• чітко усвідомити, які конкретні сподівання ти сам покладаєш на цей тренінг (бо може статися так, що саме в цьому моменті ти раптом усвідомиш, що працівники потребують не тренінгу, а звичайного ме­ тодичного семінару..);

• поставити перед тренером чітке завдання на мету тренінгу.

Твоє "Технічне завдання тренінгу" має містити відповіді на такі питання:

- які проблеми я хочу вирішити за допомогою тренінгу? — наприклад: навчити керівників середньої управлінської ланки діяти в кризових ситуаціях на кшталт (...);

• які категорії працівників я хочу спрямувати до навчання на тренінгу?

• якими практичними навичками мають оволодіти слухачі?

• скільки робочого часу Організація може виділити для тренінгового навчання працівників?

• яким може бути бюджет тренінгу?

Наступним твоїм кроком у підготовці до тренінгу має стати вибір тренера. Цього фахівця можна знайти такими шляхами:

• розпитати колег-піарщиків (нерідко цей шлях є найнадійнішим);

• звернутися до організації, що спеціалізується на проведенні тренінтів. ...Такі "спеціалізовані" тренінгові організації, як правило, є або суто біз­ несовими, або громадськими (недержавними, неприбутковими). Ось де­ які особливості їхньої тренінгової діяльності:

• тренери недержавних організацій мають дуже низький рівень бізнес-

тренінгів. Мені доводилося бачити в НДО багато бізнес-тренерів, які ніколи в житті не мали свого власного бізнесу...

• бізнесові спеціалізовані агенції пропонують більш-менш пристойні корпора­ тивні тренінги, але в ділянці медіа-тренінгів виказують страшенно низький рівень. Одна моя знайома медіа-тренерка жодного разу в житті не давала інтерв'ю і не брала інтерв'ю, ба! — ніколи в житті не була в жодній редакції, а ще — ніколи в житті власноруч не написала жодного рядка в газету.,

• агенції, що мають власних (штатних) тренерів, є "на голову нижчи­ ми" за ті, які для якісного спеціалізованого тренінгу "під замовлення " запрошують тренера-"індивідуала", здатного провести якісний ав­ торський тренінг.

Останнє моє ствердження пояснюється тим, що "штатні" тренери мають свій "штатний" набір тренінгів: зазвичай вони є дуже посередніми (м'яко кажучи). Тому агенція, що має штатних тренерів, як правило, намагається "нав'язати" замовникові те, що в неї є в "продажу"... 1 ще: висококваліфікований тренер є, як правило, натурою творчою. Він про­сто не буде працювати в агенції як штатний тренер "на конвейєрі". Такі фахівці "в упряжці не ходять" і "в неволі не розмножуються"... Ось чому найпро-фесійніші агенції працють саме як посередники, запрошуючи "на потребу" су-пер-тренера і чесно отримуючи за це свої комісійні ©

Як отримати якісний тренінг і не натрапити на пройдисвітів

^^ Якщо ти замовляєш тренінг у тренінговій організації, не піддавай-^® ся чарам відомих брендів: "Ми провадимо тренінги для "Кока-Ко-ли", банку "Аваль" і для Секретаріату Верховної Ради". Воно, може йтак, але.... може бути й таке: з персоналом "Кока-Коли" працює дійсно відо­мий тренер-фахівєць, а до твоєї Організації пришлють молоденьку дівчи­ну, яка довший час була асистенткою саме того відомого фахівця, вивчила напам'ять кільканадцять теоретичних чужих прикладів, і тепер цілком до­бросовісно, але безрезультатно "відтарабанить" їх перед твоїми слухача­ми. Який сенс у такому псевдо-тренінгу?..

Тренер обов'язково має вміти застосовувати практично те, чому він вчить! — це твій найперший критерій вибору тренера! Іншими словами, "сильний" тренер — це той, хто...

... досяг особистої найвищої майстерності у своїй професійній діяльності...

...і передає тепер свою майстерність іншим за допомогою авторських тре-

нінгових інтерактивних методик.

У деяких видах спорту є вислів: "нсграючий тренер". Себто, той, який сам не грае, але вчить інших спортсменів. Маю нахабність стверджувати, шо у тренінговій діяльності "неграючий тренер" ніколи не навчить нікого нічому корисному! Запитання-приклад; чи сядеш ти до літака, якщо знатимеш, що його пілот жодного разу не піднімався в повітря, а свій пілотський диплом отримав після 300 годин навчання на комп'ютерному "авіасимуляторі"? Так і в тре-нінгах: не довіряй справу тренерові, який має лише "віртуальні" знання у своїй справі — без жодного власного практичного досвіду (себто, тренерові, чия "фаховість" сформована лише з чужих підручників та з чужого досвіду).

* * *

Кілька років тому мені довелося службово побувати в якості учасника на "чужому" тренінгу зі стратегічного планування. Цей тренінг проводив Відомий Фахівець (його Бізнес-школа працює "під дахом" найкращого, елітарного ВУЗу України). Маючи незабутні враження від того тренінгу, хочу поділитися ними з тобою (далі ти зрозумієш, чому я це роблю). ...Тренінг розпочав Сам Метр — двогодинною лекцією про суть стратегічно­го планування, густо перемежованою прикладами з історії корпорації "Microsoft", компанії "General Motors" та Інших світових бізнес-гігантів. Після перерви (натуральна кава була чудовою!) молоденька тренерка запросила нас до 40-хвилинної гри, яка мала нас навчити "принципам командного вирішення найважливіших питань". Гра була веселою: мої колежанки, натужно задравши спідниці, полізли на столи і надували там різнокольорові кульки, а я з іншими колегами мав "стратегічне" завдання бігати навколо, перехоплювати ті кульки і зв'язувати їх докупи відповідно до кольорів та "успішної" кількості... Після гри наступна тренерка (теж молодесенька!) показала нам кілька слайдів з таблицями та схемами, що ілюстрували принципи стратегічного планування, і прочитала нам монотонну мІні-лекцію до кожної схеми. Потім нас повели обідати до відомого київського "американського бару" (обід був справді "королівським"!). Після обіду була фінальна вправа. Нас розділили на дві команди і дали завдання кожній:

• зібрати з рваних шматочків паперу цілий аркуш з текстом і склеїти його "скотчем";

• вивчити карту місцевості (примітивно намальований "від руки" план двору того ВУЗу, де відбувалося заняття);

• знайти в хитро виписаному тексті на склеєному аркуші "натяки" на певні об'єкти на місцевості;

- дуже швидко оббігати всі потрібні об'єкти і зібрати з них певні "при­ зи" для своєї команди.

Оголосивши, що ми маємо "на все про все" 30 хвилин, тренери пообіця­ли нам після гри видати "сертифікати" і — ввімкнули секундомір. ...В той час, колими, кілька дорослих людей (солідних керівників), бігали університетськими подвір'ями, лякаючи студентів та викладачів своїми несамовитими очима, мене охопили тоскні думки:

• лекція Самого Метра була, без сумніву, цікавою, але чи можна хоч якоюсь мірою використати бізнес-досвід мільярдера Біла Гейтса в ро­ боті нашого Українського освітнього центру реформ?..

• як пов'язати надування кольорових кульок з нашим стратегічним плануванням діяльності новоствореної 58-особової організації, що протягом 5 років має реалізувати грант у 50 мільйонів гривень в ін­ формаційному ринку України, задіявши при цьому 600-700 жур­ налістів, понад 1100 засобів масової інформації, з розвитком власної видавничої діяльності, з перспективами реорганізації регіональної мережі з 24 обласних філій?...

• а може, й справді треба було, щоб молода дівчина оновила нам усім в пам'яті загальновідомі схеми стратегічного планування — ті, що їх ко­ жен з нас, учасників тренінгу, бачив у своєму житті щонайменше тричі!..

• а може, й справді треба було відірватися від щоденних важливих справ і весело побігати університетським подвір'ям? — а раптом без цієї біганини нам просто не відкрилася би суть SWOT-аналізу чи ще якоїсь Великої Істини Стратегічного Планування?..

Пізніше я дізнався, скільки наша організація заплатила за це псевдо-тренІн-гове навчання, освячене Іменем Великого Метра. Виявилося — аж кілька­надцять тисяч гривень!

Т прийшла раптом думка, що Метрові було абсолютно все одно, з ким про­водити той тренінг - з нами, керівниками УОЦР, чи з працівниками хаце-петівської фірмочки "Шиломилохарчопром"! Яка різниця — хто буде на­дувати кольорові повітряні кульки...

^_1S__> Справжній тренер обов'язково задасть перед тренінгом з півсотні *^* запитань, і почне з приблизно таких:

- чому ти замовляєш саме цей тренінг, а не інший? Які проблеми

в роботі твоєї Організації вказують тобі на потребу тренінгово-

го навчання ваших працівників?

• які саме проблеми до розв'язання в щоденній роботі є типовими? Для якої ланки працівників?

• в чому працівники Організації демонструють найбільший брак навичок? Які нові конкретні навички ти хочеш їм прищепити?

• хто складатиме тренінгову групу слухачів? Кому з них слід приділити більше уваги? Чому?

• яких тем не варто чіпати? (це дуже важливо — з досвіду! — повір

досвідченому тренерові...);

.

- 1Т Д., IT. П.

Фаховий тренер зазвичай здійснює цю передтренінгову діагностику-аудит для того, щоб якнайточніше підготувати свій тренінг саме для цих слухачів — аби навчити їх розв'язувати саме їхні щоденні робочі проблеми!

_^р Попроси тренера показати зразки його роздаткових матеріалів: так ^~^ ти складеш перше враження про його роботу. Шукай в цих роздат­кових матеріалах не теорію, переписану з чужих підручників, а практику щоденної діяльності¹.

^£Р Якщо твоя Організація має намір здійснити серію тренінгів для своїх ^^ працівників, винаймай тренера для початку всього на 1-2 тренінги. Обов'язково візьми участь у першому такому "пілотному" тренінгу. Прик­метами якісного тренінгового процесу є такі ознаки:

• коли тренінг нічим не нагадує звичайну лекцію у ВУЗІ;

• коли найзатятіші практики і скептики з числа працівників Орга­ нізації з цікавістю долучаються до процесу навчання;

• коли в залі немає байдужих, пасивних і "незадіяних у процесі" людей;

• коли це дійсно інтерактивний тренінг — себто, тренінг участі всіх слухачів, а не пасивного слухання занудного викладу-монологу;

• коли учасники-слухач і отримують нові практичні знання і навич­ ки, що їх можна використати одразу, "тут і зараз".

І^~5Р Ще однією ознакою фаховості тренера є його готовність до після-^ШУ^^& тренінгової підтримки діяльності своїх слухачів: зазвичай фаховий тренер пропонує цю послугу ще до тренінгу (як правило, у вигляді ситуа­тивних консультацій для колишніх слухачів тренінгу).

gr~s~> Спробуй якомога більше дізнатися про тренера в тих, хто побував ^^ на його тренінгу. Розпитай, наскільки практичними були вправи,

які саме практичні навички отримали слухачі. Одна справа — якщо слу­хачі розглядали конкретні ситуації та вчилися діяти в умовах, що точно відтворюють їхню щоденну практичну діяльність (case-study). Інша спра­ва — якщо менеджерів середньої ланки примушують граютися в "Політ на Місяць" чи в "Безлюдний острів", а в перерві між цими іграми всі стають у коло і перекидають одне одному дитячий м'ячик чи граються в інші дитячі "руханки" ©

Пам'ятай: справжній, фаховий тренер проводить тренінги переважно за власними, авторськими методиками (інколи це можуть бути високопро-фесійно адаптовані під конкретну специфіку базові тренінгові вправи).

Деякі поради насамкінець

ff^-з Якщо твій Керівник дав "добро" на тренінг, маєш "зафіксувати" ^^ важливі деталі:

• керівник має підписати наказ про проведення тренінгу (список слухачів, дата і час проведення тренінгу, відповідальна особа, оплата тренінгу тощо);

• пильнуй, щоб наказ довели до відома "під підпис" всіх учас­ ників (інакше в день тренінгу виявиться, що половина слу­ хачів зайняті "важливими службовими справами").

„^-э Замовляючи тренінг, слід подбати про те, щоб керівництво обов'язко-і*^ во теж взяло участь у тренінгу! Інакше може скластися така небажана ситуація: персонал набув на тренінгу гарних практичних навичок І бачення добрих перспектив, а Керівник, який не був на тренінгу, далі житиме стари­ми мірками і не матиме "зеленого поняття" про ті перспективи...

_КҐ~₅-_=> Зверни увагу: керівник на тренінгу має тихенько сидіти "в куточ-^~® ку". Це продиктовано тим, що:

• приймаючи участь разом з підлеглими в рольових іграх, керівник може опинитися в "неприглядній" ситуації: не варто ризикувати його авторитетом!

• разом з тим, слід уникати ситуацій, коли керівник може "давити авторитетом" своїх підлеглих у процесі вправ та рольових ігор.

Налаштуй Керівника на такі його завдання на корпоративному тренінгу:

• робити свої власні висновки з усього, що відбувається (а деякі вис­ новки будуть для нього дуже несподіваними^. ©);

• приходити на допомогу тренерові в тих чи інших потребах (але тільки тоді, коли тренер сам про це просить!).

ц-о» Завжди забирай списані тренерські аркуші з дошки-"фліпчарту": інформацію з них слід узагальнити і системазувати: вона є безцінною для подальшої роботи Організації.

wgsp> Завжди проси у тренера його особисті тренерські висновки з проведе­ного тренінгу (в письмовому вигляді!): вони зазвичай є дуже об'єктив­ними - бо вони є "діагнозом", який поставив фахівець, побачивши "збоку" стан справ у твоїй Організації.

Слід уважно вивчити ці тренерські висновки, систематизувати їх та довести у вигляді рекомендацій до всіх зацікавлених осіб (ключових керівників).

"ПІАРЩИК" - ЗВУЧИТЬ ПО-ОСОБЛИВОМУ

Пюнєр - ксєгда прімєр!

(вибачайте.' — "застрягло в еолові" з часів дитинства ©)

Можливо, цей розділ претендує на право бути найголовнішим у цій книзі. Зараз спробую пояснити — чому.

..."Одні люди народжуються великими, другі досягають величі, а треті — наймають піар-фахівців" — так сказав американський історик Деніел Бьорстін. Це я до того, що, якби не Існувало піарщиків, то Історія людст­ва впродовж останніх 100 років могла би розвиватися зовсім інакше!... Не віриш? — то згадай результати роботи піарщиків Моргана, Рузвельта і Сталіна, Гітлера і Кеннеді, Клінтона і Єльцина...

Висновок: ми з тобою — як і тисячі наших колег в інших країнах світу — ітотрохи, поступово змінюємо цей світ. Слава Богу — поки що на добре! Це, звісно, за тієї умови, що ти не працюєш в "чорному піарі" © Бо світ на краще міняють тільки ті піарщики, які діють "з метою встановлення по­зитивних і конструктивних взаємовідносин", як сказав наш з тобою вели­кий PR-предтеча Сем Блек. Той самий "амерікен"-містер Семюель, який 100 років тому тендітним гімназистом бігав лагідними одеськими вулич­ками, а загорілі хлопчиська-дружки з Фонтанки звали його тоді дещо іна­кше: — Агов, Сьомка Чорний!... ©

* * *

Цей розділ стосується тільки тебе — особисто. Я хочу поговорити з тобою про твою індивідуальність. Давай трохи поговоримо про тебе як про фахівця і водночас як про особистіть. Ти ще не усвідомив, що ми з тобою дещо інші?.. © Ми з тобою:

• талановитіші за пересічну масу громадян;

• вміємо приймати нестандартні, непересічні рішення;

• вміємо (якщо треба) переконати, що "чорне - це біле" (і навпаки ©);

• вміємо побачити "діамантик у пилюці під тином" — там, де інші про­ сто переступають через нього...

• вміємо мирити звичайних людей і змінювати уряди, зупиняти війни і (на жаль!) розв'язувати їх...

• потрафимо в будь-якому г...нюку знайти щось людяне, тепле, нормаль­ не. Та так знайдемо, що він сам, коли побачить це, ошелешено зди­ вується і... відтак намагатиметься стати справді нормальним (людяніші

• зрештою, вміємо делікатно примусити людей повірити в те, що не все так безнадійно... ©

До чого я все це веду? А ось до чого: ти - особлива людина. Ти — ПІАРЩИК. І цим сказано все. Якщо ти усвідомлюєш це, то сміливо читай далі. Якщо це до тебе "не доходить", то, на жаль, ти просто помилився у виборі фаху. Не біда: закрий цю книжку, подаруй її першому-ліпшому знайомому моло­дому "піарщикові" І — забудь про PR, шукай собі далі свою дорогу в житті!

...А я тимчасом продовж)'давати свої поради тим, хто не закрив книжку на цій сторінці ©

Перше враження про тебе, колего, люди складають при першому знайом­стві. І виходить так, що іншого шансу — щоб скласти краще враження про себе — у тебе вже не буде. Пам'ятай про це завжди, добре?..

ТВІЙ ОСОБИСТИЙ "ПІАРСЬКИЙ" ІМІДЖ

Зовнішність, одяг

В будь-яких зовнішніх контактах Організації PR-менеджер є її "обличчям". Вагомість цього ствердження можна помножити на 3, якщо мова йде про речника або піарщика-лобіста. Ось чому справа твоєї зовнішності стає вже не твоєю приватною справою а питанням корпоративного характеру.

...Навіть якщо ти щойно вийшов з автомобіля після 6-годинної подорожі — все одно маєш виглядати "як нова копійка"! Адже для твоїх співрозмовців спілкування з тобою — це не тільки розмова. Тут "працюють" і багато ін­ших каналів сприймання. Один із цих каналів є візуальним, тобто зоро­вим. Ще не почувши твоїх слів, люди оцінюють тебе за твоїм зовнішнім виглядом. Це перше враження складається протягом перших 5 секунд зу­стрічі. Тож поговоримо спочатку про твій діловий одяг.

...Звісно, в кожного свій смак І свої підходи до вибору одягу. А проте,

дбаючи про власний імідж, варто врахувати ті сформовані впродовж деся­тиліть умовності, що вже переросли в принципи ділового спілкування. Спочатку — поради для чоловіків.

Для будь-яких контактів твій "звичайним" одягом є діловий костюм. Його треба підібрати так, щоб він виглядав успішним, впевненим, авторитет­ним і... якоюсь мірою "скромним" (себто таким, що не особливо ки­дається в очі при першому погляді).

Водночас діловий костюм не має сковувати твоїх рухів: ти мусиш почува­ти себе комфортно. Уяви собі таку паскудну ситуацію: йдуть важливі пере­говори, а тебе муляє думка про те, що зараз у цьому глибокому кріслі твій розкішний піджак зіжмакається, як... ©

Мусиш мати щонайменше два костюми (для ділового світу це — мінімум). До них не завадить прикупити дві пари штанів — темних та світлих: вони "порятують" тебе у будь-якій екстремальній ситуації. Але це вже — про­грама-максимум. У будь-якому разі, один порядний сірий костюм тобі потрібен обов'язково (за можливості — з натуральної вовни).

Не піддавайся спокусі купити костюм на ринку! Тут тобі, по-перше, за­пропонують "Версаче" з Індонезії, по-друге, залюбки підсунуть псевдо-вовну. Ідеальний варіант — "індпошив": у пристойному ательє тобі поши­ють костюм точнісінько на твою фігуру. Крій: елегантний і простий, без зайвих прикрас, жодна деталь не кидається в очі. Піджак має бути ледь-ледь зашироким (але непомітно для стороннього ока!) — для комфорту.

Сорочки до твого ділового костюму мають бути м'яких пастельних тонів (білі краще вдягати на урочистості). Краватка може "репрезентувати" будь-який стиль, аби лише "'не різала очі".

Останній штрих — це темні шкарпетки і начищені черевики. Перед тим, як Іти на ділову зустріч, "покрутися" дві-три хвилини перед дзеркалом: чи все гаразд? А якщо не знаєш, який саме одяг пасує до певної конкрет­ної ситуації, то скористайся універсальним рецептом: краще виглядати трохи консервативніше — люди ніколи не оцінять цього негативно.

-^-^ Джинси чи одяг напівспортивного стилю — як для жінок, так і чо-^-^ ловікт — лише в п ятницю, і тільки в тому випадку, коли ти маєш "залізобетонну" впевненість, що цього дня в тебе не буде жодних кон­тактів з "зовнішнім світом".

...Зі зрозумілих причин не ризикую давати такі самі детальні поради жінкам ©

Тому подаю лише загальні вимоги ділового світу до зовнішності бізнес-ледІ:

* оптимальний стиль на всі випадки професійної діяльності: "строга вишу­ кана ділова елегантність" або "елегантна діловита вишуканість" © ;

• для PR-леді існують певні "табу":

• надмірно глибокі розрізи чи декольте;

• закоротке "міні";

• взуття "не-ділового" стилю (наприклад, розцяцьковане взуття, чобітки-"ботфорти" і т. п.);

• забагато прикрас;

• забагато макіяжу;

• зачіска нижче пліч (навіть якщо волосся довге);

4

• кольори одягу, шо "ріжуть очі";

• занадто екстравагантні парфуми (такі, що "ріжуть нюх");

• "фантастичний" колір лаку нігтів (такий, шо "ріже очі");

• "фантазійні" прикраси на капелюшку;

- відверто дешева біжутерія (тоді вже ліпше — зовсім без прикрас!); -дешеві пластикові ("дитячі") шпильки чи "заколки" на волоссі.

f^-sp* І ше одна порада нашим піарським жінкам: слід твердо усвІдоми-^"^ ти, що ми, піарщики, змушені підтримувати певний стиль одягу не стільки для власного задоволення, скільки для досягнення певного іміджу в очах інших. А тому часом доводиться стримувати своє прагнення до індивідуальності.

Повсякденна комплектація твоєї ділової теки ("дипломата", "кейса", портфеля). Ось перелік того, що має бути в твоїй течіїі чи портфелі щодня (завжди!);

• 1-2 ручки, олівець;

• діловий записник-щоденник;

• десяток особистих службових візитівок;

• десяток корпоративних візитівок Організації;

• флеш-карта на 128-256 Мб (з файлами шаблонів твоїх документів, контактних баз даних, "завжди потрібних" списків і т.ін.);

• 20 примірників факт-листа;

• 5 примірників факт-листа англійською мовою;

• 5-Ю примірників буклетів Організації;

• певна сума грошей "на всякий представницький випадок";

• якщо є можливість - цифровий фотоапарат (із з'єднувальним шну­ ром до комп'ютера!);

• гребінець;

• у жінок — ще й "малий бойовий комплект" косметики ©.

Твої особисті (індивідуальні) комунікації. Особиста візитівка

ffs-sp* He вказуй на візитівці багато різних титулів (це "дурний тон"). ^^ Вкажи лише 1-2 найголовніші. Або надрукуй різні візитівки для різних нагод: одну — з назвою офіційної посади, другу — з "громадською" посадою чи з науковим званням...

gyr^> Якщо ти не перебуваєш на державній службі, не слід розміщувати *^® на візитівці малий державний герб — "тризуб на щиті".

jw-sp ^^{е ва}Р^Т0 робити свої візитівки аж занадто оригінальними — ^^ надмірна "крутизна" візитівок у всі часи вважається ознакою пога­ного смаку. В моїй колекції PR-''ляпів" є візитівка високого міліцейсько­го чиновника, виконана з... тонкого металу: це треба бачити!© Дехто полюбляє вставляти на візитівки своє маленьке особисте фото. На­справді воно не відіграє жодної ролі. Скоріше, воно "зіграє на негатив", бо:

• "в житті" всі ми виглядаємо далеко не так, як на фотознімку;

• погана якість друку зображення і його деталей призводить до того, що фото виглядає просто комічно і недоречно.

-^р, Якщо на визітівиі "застарів" номер телефону чи електронна адреса, ^^ не виправляй їх, а надрукуй собі нові візитівки. Виправлення на візитівці характеризують тебе не з кращого боку.

^-^Р Друкуй візитівку лише на картоні чи напівкартоні (в жодному разі ^^ не на звичайному офісному папері!). В жодному разі не друкуй візитівки власноруч, якщо не маєш супер-якісного принтера: "самопал" завжди видно, і кожного разу він викликає зневагу!

_^--> Не раджу друкувати візитівки на глянсовому папері: люди дуже ча-^^ сто роблять на звороті твоєї візитівки різні написи "для пам'яті", а на глянсовому папері це не вдається (чорнило не сохне).

^£p He пхай силоміць свою особисту візитівку людині, яка в тебе її ^^ не просить.

ffcsp. Разом з тим, обов'язково подавай свою візитівку людині, з якою ти *^^ провадиш першу ділову зустріч.

^-^ Вперше завітавши до чужого офісу чи "на прийом" до посадовця, ^^ подавай візитівку секретарці.

^кдр Мусиш ЗАВЖДИ мати з собою свої візитівки (хоча б кілька). Завжди ^"^ перевіряй це перед діловою зустріччю.

Твої особисті контакти

^-^ Твердо раджу тобі, колего, "колекціонувати гарних людей". В чому ^^ полягає таке заняття?

...Коли береш у контактера візитівку, завжди роби на ній помітку з кількох слів, наприклад: "Має добрі зв'язки з бізнес-колами" або "Добрий фахівець з медіа-рілейшнз". У подальшому підтримуй контакти з такими людьми:

• дізнавшись, наприклад, про те, що хтось із твоїх контактерів отримав підвищення, зателефонуй і привітай цю людину. Тобі це нічого не кош­ тує, а "відмітитися" не завадить (а може, ця людина ще тобі згодиться?);

• ось, скажімо, ти не можеш з'ясувати для себе якесь дрібне питання. Переглянь візитівки: чи має хтось із твоїх контактерів хоч якесь відношення до предмету? Зателефонуй цій людині і запитай поради. Люди люблять, коли в них питають поради/ Так ти вб'єш двох зайців: і своє питання з'ясував, І людині зробив приємність... ©

• випадково зустрівши контактера, який дав тобі свою візитівку, скажімо, 2-3 роки тому, обов'язково підійди, привітайся і задай йому кілька привітних запитань:

• Як ваші справи ?

• Чи Ви працюєте там, де й раніше?

• Що нового й цікавого у Вашій організації?

• Чим ми можемо бути корисними одне для одного?

Інколи такий випадковий діалог приносить найнесподіваніші результати! -перевірено життям! (Якщо, вітаючись, ти зрозумів, що ця людина вже забу-

ла тебе — нічого страшного! Просто нагадай своє ім'я і обставини, за яких ви познайомилися. А далі — "по тексту" ©)

• час від часу, натрапивши на якусь нову інформацію, яка тобі наче й "ні до чого", не поспішай викидати її зі своєї електронної пошти. Поміркуй: ко­ му з твоїх контактерів вона може знадобитися? Подальший крок забере в тебе всього лише кільканадцять секунд: переадресувати цю інформацію контактерові, дописавши зверху кілька слів: "Пані Олю, доброго дня! Надсилаю Вам деяку інформацію: можливо, вона Вам згодиться у Вашій роботі. З повагою, (ім 'я)". Так ти знов уб'єш двох зайців: нагадаєш про се­ бе і зробиш людині маленьку послугу. А от якщо ця інформація виявиться для контактера справді важливою — отут твоя послуга вже стане великою/ А такі речі не забуваються...

• не соромся робити людям маленькі послуги. Ось ти зайшов до чужо­ го офісу і побачив, що там можна взяти великий професійний ката­ лог: навіть якщо він тобі не потрібен — візьми його! Пізніше ти при­ гадаєш, хто з твоїх контактерів може дуже потребувати цього катало­ га — отже, ти зможеш йому подарувати його. Головне: людина відчує увагу до себе, зрозуміє, що ти про неї пам'ятаєш і дбаєш. При нагоді дя людина теж зможе віддячити тобі...

• завжди вітай своїх контактерів з усіма святами (народними, релігій­ ними, професійними тощо). Можна робити це електронною поштою чи по телефону. Якщо коло твоїх контактерів складає 2-3 сотні осіб, це може стати досить марудною процедурою. Однак вона завжди ви­ правдовує себе! Дуже важливо не забувати вітати журналістів — а в них багато свят!.. © До речі, є ще один гарний і дотепний спосіб вітати людей з професійними та іншими святами цілими "списками "— за до­ помогою SMS — з твого мобільного телефону;

• не лінуйся, якщо хтось надсилає тобі запрошення до участі в семінарі чи "круглому столі". Інколи такий чужий захід може забрати тобі до­ сить багато часу, але ти завжди зможеш знайти розумний компроміс:

• переглянь програму заходу і обери собі найцікавішу його частину;

• обов'язково відвідай цю частину заходу (не забудь особисто подя­ кувати контактерові за запрошення);

• намагайся завжди "вставити свої п'ять копійок" — виступити, сказа­ ти якусь свою дрібну пропозицію чи просто висловити ставлення свої Організації до проблеми (тебе ж запрошували саме для цього!);

• після свого виступу ги можеш тихенько покинути захід, на мигах пояс­нивши контактерові, що тебе, на жаль, "тисне час". Найголовнішим є те, що ти "віддав належне" контактерові та йото добрим намірам, а ще -виправдав якісь його сподівання на твою участь у його заході.

Твоя головна лінія поведінки щодо всіх твоїх контактерів має бути та­кою: "Бути ненав'язливим контактером, приємним у спілкуванні і корис­ним у справах".

Твоя поведінка "між людьми"

• Коли, вітаючись, тиснеш руку, то завжди дивися прямо в очі.

• Рукостискання має тривати 2-3 секунди. Стискати руку при вітанні треба впевнено і в міру сильно: це одразу підсвідомо налаштовує лю­ дей на певний рівень поваги до тебе.

• При першому знайомстві доклади всіх найможливіших зусиль, щоб запам'ятати ім'я співрозмовця! Якщо маєш перед собою записник — непомітно запиши. Завжди пам ятаи: якщо співрозмовець зрозуміє, шо ти не залам ятав, як його звуть, то внутрішньо він відчуватиме образу і приниження.

• Завжди посміхайся людям! Головне — щоб твоя посмішка була щирою, натуральною, а не "штучною". А ще — щоб ця посмішка була доречною.

• Посміхайся навіть тоді, коли спілкуєшся зі співрозмовцем по теле­ фону: він чує твою посмішку — це факт!

• Підчас розмови намагайся триматися на фізичній дистанції близько І м від співрозмовця (менша відстань у багатьох людей викликає роз­ дратування, інколи — аж до люті!).

• Якщо ти куриш, "на чужій території" не закурюй, аж поки тобі цьо­ го не запропонують; спробуй потерпіти (збережи здоров'я ©).

• Візуальний контакт: хоча б час від часу поглядай співрозмовцеві очі. Якщо в розмові ти постійно ховаєш очі, то у співрозмовця виника­ ють відчуття нещирості твоїх слів (часто — на рівні підсвідомості). Інший бік справи: не дивися співрозмовцеві в очі невідривно', багато людей відчувають сильний дискомфорт від "втупленого" погляду. Як виміряти "доречність" погляду? Дуже просто — тримати "золоту середину" між двома вимогами:

• ніколи не ховай погляду',

• твій погляд немає бути настирливим.

Маєш стати БЕЗКОНФЛІКТНОЮ особистістю

Один з головних принципів PR — ніколи не протиставляти себе, не конфлікту­вати, а йти назустріч, шукаючи компромісів і взаємовигідних рішень. ...Чи завжди ми замислюємося над тим, яку роль відіграють у нашому житті конфлікти? І не тільки в професійному житті, а й у будь-якій життєвій ситуації...

Порівняймо два шляхи розвитку уявної ситуації. Ось, наприклад, у тебе назріває конфлікт, скажімо, з партнером. Атмосфера "нагрівається" де­далі більше, ти готовий сваритися, кликати свідків, шукати правди в будь-якому суді. Одне слово, розпалилася ціла "війна"! Раджу добре проаналі­зувати ситуацію і порівняти два можливі варіанти розвитку подій...

Якщо ти вирішив конфліктувати далі й домогтися перемоги. Проаналізуй найближчі й дальші наслідки конфлікту.

• Май на увазі: ти назавжди втратиш цього партнера.

• Поступово від тебе відвернуться його "союзники".

• Твій колишній партнер — а нині "довічний ворог" — у спілкуванні з іншими твоїми контактерами (наприклад, з посадовцями, журналіс­ тами чи твоїм Керівником) вже ніколи не скаже про тебе доброго сло­ ва. Натомість... здогадуєшся, що він буде про тебе розповідати?...

• В очах певних груп людей (контактерів твого "ворога") ти заживеш слави "скандаліста" — а хто хоче мати справу з конфліктною людиною?!

• Поступово ти відчуєш, що втрачаєш своє добре ім'я та авторитет — той дорогоцінний набуток, задля якого ти так тяжко працював...

Навіть якщо ти "домігся правди" через суд — у чому твій виграш? Невже тільки в тому, що суд задовільпив твої сьогоденні амбіції?! Тимчасом спро­буй оцінити, ЩО ти втратив...

Якщо ти вирішив НЕ конфліктувати. Як розвиватимуться події?

• Ти зробиш перший примирливий крок (твій "опонент" здивований, збентежений! Він бо налаштувався "воювати"!).

• Ти широ простягнеш руку назустріч: "Колего, навіщо нам ця "війна "?Ми ж розумні люди, що більше —робимо одну справу! Я пропоную разом знайти компроміс у ціп безглуздій ситуації. Бо дуже ціную Вас як партнера..."

• Чого ти досягнеш? Ти уникнеш нікому не потрібного конфлікту (!) Ти відно­ виш добрі стосунки з партнером, не розірвеш дружніх зв'язків з його парт­ нерами, а також з "партнерами його партнерів" та їхнім оточенням...

• Ти збережеш своє добре ім'я серед усіх груп, з якими ти контактуєш, а також — серед тих, з ким контактує твій "конфліктер", якому так і не вдалося "повоювати"... ©

ПРИНЦИП БЕЗКОНФЛІКТНОСТІ є однією з головних засад "паблік рілейшнз". Не конфліктувати ніколи, ні з ким, у жодному разі! Спробува­ти знайти в конфліктній ситуації варіант, що стане компромісом для тебе і твого контрагента. Навіть якщо в цей момент компроміс є для тебе тро­хи програшним, то в майбутньому ти виграєш подвійно. Тому що твій контрагент вже знатиме, що ти — саме той, з ким завжди можна залагоди­ти справу результативно (позитивно), навіть за умов наростання кон­флікту. Така твоя позиція забезпечить тобі кредит довіри. Найголовнішою твоєю перемогою стане те, що ти збережеш своє добре Ім'я не тільки в очах контрагента, айв очах усього оточення!

ЯК "ЗНАХОДИТИ СПІЛЬНУ МОВУ" З ЛЮДЬМИ

Маєш добитися загальної поваги та авторитету від людей, які тебе оточу­ють. Найпростіше зробити це у повякденному спілкуванні з людьми, які щоденно контактують з тобою. Ось кільканадцять порад "на щодень": вони допоможуть тобі стати бажаним співрозмовцем для для переважної більшості твого оточення. Окрім того, багато з цих порад згодяться тобі, коли вестимеш ділові переговори з партнерами, державними посадовця­ми, клієнтами і т.д.

Умови спілкування:

• не розмовляй з людьми про серйозні речі до 9.00 і після 19.00: це пси­ хологічно несприятливий час для висловлення ключових думок, обмірковування, прийняття рішень тощо;

• молоді найкраще сприймають важливі речі ближче до вечора, а старші — зранку: саме так і плануй свої зустрічі з ними!

• особливо важливу розмову намагайся "обставити" так, щоб вам ніхто не заважав: ні вуличний чи офісний галас, ні випадкові відвіду­ вачі чи колеги... Вимкни дзвінок свого мобільного телефону і від'єднай дріт від офісного телефону.

Початок розмови:

• не починай ділову розмову з негативу: "Оце ледь добрався до вас! — така тіснява на дорогах, що прямо неможливо доїхати! Ще й якась сволота наступила на ногу і відірвала каблук! Це ж треба! — я ж за це взуття заплатив скажені гроші! Т як оце я маю шкандибати з відірва­ ним каблуком аж до кінця дня?" Думаєш, твого співрозмовця це ціка­ вить ? І взагалі — кого з посторонніх людей це може цікавити ?

• починай розмову, задаючи питання, на які твій співрозмовець, скоріш за все, відповідатиме в позитивно-ствердному настрої (наприклад: "Чи Ваш син І досі продовжує перемагати на всіх змаганнях?"). Такий початок налаштовує співрозмовця на позитивний хід усієї розмови;

• на початку розмови завжди корисно сказати співрозмовцеві який- небудь комплімент (він має бути в жодному разі не "штучним", а окрім того — доречним, натуральним, відповідним до ситуації). Також не слід соромитися говорити компліменти в ситуації "чоловік — чоловікові" (чоловіки насправді також люблять слухати приємні речі про себе, красивих, мужніх і розумних — не менше, ніж жінки ©).

Зміст розмови:

• протягом розмови пам'ятай: люди люблять, коли з ними говорять про їхні справи, а ще — про те, що близьке і зрозуміле саме їм\ Решта предметів розмови для них є менш цікавими ("на другому плані");

• вислуховуй співрозмовця щирої Пам'ятай: демонстративна відсут­ ність зацікавленості на твоєму обличчі такою ж самою мірою знеохо­ тить співрозмовця до твоєї особи;

• про себе розповідай тільки тоді, коли тебе запитують;

• ніколи не перебивай співрозмовця! Це просто "табу" для тебе! Втім, якщо твій співрозмовець вже просто забирає в тебе дорогоцінний час, ти можеш делікатно попросити про перенесення розмови на інший час. Але маєш обов'язково підкреслити: "Це дуже цікава роз­ мова, ми неодмінно маємо поговорити про це!";

• не висловлюйся погано про людей, яким симпатизує твій співрозмо­ вець; навпаки — спробуй знайти щось гарне в тих людях і скажи це вголос. Необов'язково розхвалювати, можна сказати принаймні щось на кшталт: "Це він добре зробив...";

• завжди демонструй свою повагу до того, що каже співрозмовець; ро-

би це демонстративно — так щоб він відчував це кожної миті, щоб у нього не виникло навіть найменшого сумніву в твоїй неповазі до йо­го думок та слів!

• якщо доводиться висловлювати критичні зауваження — роби це у співчутливій формі. Або так, щоб твій співрозмовець відчув розуміння з твого боку.

• ніколи занадто не хвалися своїми поточними успіхами: у багатьох твоїх співрозмовців це викликає заздрість (інколи навіть на рівні підсвідомості, коли вони навіть самі собі не признаються в цьому). Якщо будеш багато хвалитися, то люди перестануть висловлюватися про тебе позитивно, причому — за твоєю спиною;

• ніколи не нагадуй співрозмовцеві про якісь його колишні "негідні" вчинки (себто, ті помилки, яких він більше не робить і сам соромить­ ся пригадувати);

• намагайся в ході розмови робити дрібні поступки;

• ніколи не лізь до людини з власними порадами чи рекомендаціями (хіба що співрозмовець сам просить тебе про пораду).

Хід розмови:

• в розмові намагайся регулярно вживати найдорожче для вуха спів­ розмовця слово — його ім'я ©

• намагайся більше СЛУХАТИ, ніж говорити! Нехай твій співрозмо­ вець говорить більше! Люди страшенно люблять уважних слухачів © (якщо співрозмовець не дуже балакучий, то "розкрути" його!)

• коли слухаєш, більше й довше дивися в очі співрозмовцеві (коли го­ вориш — навпаки);

• коли твій співрозмовець говорить про важливі для нього речі — не сиди "пам'ятником": демонструй свою увагу і розуміння (похитуванням голо­ ви або короткими репліками: "так-так", "звичайно", "саме так!" і т. ін.);

• якщо розмова передбачає занадто довге пояснення з твого боку, час від часу "відновлгой контакт". Найкраще це робити так, щоб співрозмо­ вець теж мав змогу вставити свої "п'ять копійок". Для цього через кожні 2 хвилини свого довгого "спічу" перекидай йому "місток":

• А Ви як вважаєте ?

• До речі, а Ви що думаєте з цього приводу?

• Наші з Вами думки збігаються, чи не так?..

• ніколи не бери на себе роль господаря ситуації, не демонструй, "хто в хаті хазяїн", завжди підтримуй спосіб розмови "на рівних";

• якщо ти відчуваєш, що твоя позиція — невірна (помилкова), то гідно визнавай помилку одразу: це викличе повагу і зміцнить внутрішню довіру співрозмовця до тебе;

• "розбавляй" неприємну тему розмови невеличкими "приємнішими" вставками (жарт, ненахабний анекдот, комплімент тощо);

• аргументуй свої пропозиції, вживаючи аргументи за силою зростан­ ня за переконливостю (сильні й найсильнІші аргументи вживай ближче до кінця розмови);

• повсякчас підкреслюй, що погоджуєшся з тими чи іншими найдрібніши- ми ствердженнями співрозмовця:

• Оце Ви абсолютно вірно підмітили!

• З тобою неможливо не погодитися!

• Тут Ви, як завжди, маєте рацію!

' у важливій, вирішальній розмові намагайся аж до кінця не вживати запи­тань, що передбачають відповідь "так" або "ні": залишай співрозмовцеві можливість "проговорити" всі варіанти, обміркувати рішення. Нехай "вибалакається"! — а свої ключові питання задавай лише в кінці;

• ніколи не вступай в дратівливу суперечку, якщо розмова небажано загос­ трилася: нехай собі людина "вибалакається". Нерідко це допомагає по­ вернути розмову до нормального русла;

• хочеш витягнути зі співрозмовця Інформацію? Це дуже легко:

— під час його висловлювань закинь "вудочку" висловом: "Цього не може бути!.." або "Невже це — дійсно правда?!";

-демонструй, що ти знаєш про справи співрозмовця більше, ніж насправді;

-не питай: "Це правда, що ви отримали позику? Яку, скільки?". Просто скажи з позитивним виразом обличчя (ствердно): "Отже. Ви таки отримали вигідну позику!" — і далі співрозмовець роз­повість тобі все сам ©

• якщо ти відчуваєш, що настрій співрозмовця поступово погіршується чи його роздратування наростає — не "гни своє", щоб добитися бажаного ре­ зультату розмови. Краще скажи йому щось добре, приємне — і цим завер­ шуй розмову. А прийняття рішення доб'єшся іншим разом: пізніше ця лю­ дина навіть підсвідомо згадає, як ти "тоді (колись)" полегшив ситуацію:

• у "важкій" (неприємній) розмові намагайся робити для співрозмовця паузи (кава, цигарка, туалет...);

• не затягуй розмову занадто! Пильнуй, щоб не "перевантажити" співроз­ мовця своєю присутністю;

• найважливішу свою думку маєш обов'язково повторити ("профіксувати") в кінці розмови.

Лексика, мовні звороти:

• ніколи не повчай людей, не говори з ними менторським тоном! Також ніколи не вживай у розмові прописних істин;

• говори короткими фразами; не "перевантажуй" людину зайвими де­ талями — просто знехтуй ними, якщо хочеш щоб до співрозмовця "дійшло найголовніше". Пам'ятай, що:

• пересічна людина адекватно сприйме лише 70 % з того, що ти розповів...

• ...зрозуміє лише 60 % твоєї розповіді, ...

- ...а запам'ятає щонайбільше 5-7 відсотків почутого від тебе! Ось чому найголовнішу думку треба висловлювати лаконічно, корот­ кими реченнями і дуже чітко!

• ніколи не вживай висловів та зворотів на зразок: "Ви мене непра­ вильно зрозуміли", або "Ви неправі!", або "Ви невірно розумієте проблему". Не роби з людини дурня! — замість цього скажи трошки інакше — "зі свого боку":

• Можливо, мені не вдалося Вам зрозуміло пояснити...

• Дозвольте, я поясню Вам іншими словами...

Поза, жестикуляція, емоції:

• вираз твого обличчя завжди має бути щирим І погодним. Що б там у тебе не було "на душі", завжди намагайся не показувати цього іншим людям!

■ протягом розмови зберігай невимушену "пристойну" позу: не слід розлягатися в кріслі і, разом з тим, сидіти, "як пам'ятник". Найкра­щий, найпродуктивніший спосіб — непомітно копіювати позу спів­розмовця: це вводить його в певний психічний "резонанс" із тобою, скорочує шлях до порозуміння. З цією ж метою варто також злегень­ка, час від часу копіювати жести співрозмовця і його міміку;

• в тих моментах, коли твій співрозмовець схвильовано виголошує якусь найважливішу думку, тобі слід "морально пітримувати" його очима, і зрідка — словами ("невже?!", "оце так!", "це Ви дуже мудро поступили!", "ну, Ви йому й врізали!");

• слухаючи співрозмовця, слід дещо нахилитися вперед — це проде­ монструє йому твою увагу до того, иїо він говорить;

• в жодному разі ніколи не показуй, що предмет розмови дратує тебе чи спричиняє нудьгу; вислуховуй співрозмовця до кінця — рівно, спокійно і з посмішкою;

• в жодному разі не показуй, що в тебе обмаль часу (зиркання на го­ динник!), намагайся терпляче вислухати людину до кінця;

• якщо справа доходить до "підвищених тонів" - зберігай витримку і спокій. Якщо співрозмовець зривається на крик — збережи спокійне обличчя і говори дещо тихіше © Так твій нервовий візаві буде змуше­ ний перейти до нормального тону (внутрішньо почуваючи себе вин­ ним у своїй слабкості);

• якщо твій співрозмовець рознервувався, "загальмуй" трохи темп розмови: рознервована людина адекватно сприймає лише 15-30 % того, що чує.

Загальні зауваження

^-^р Ніколи не можна "вантажити" співрозмовця своїми особистими

^^ неприємностями, хворобами, приватними чи родинними проб­лемами, скаргами на біль чи настрій; наглою смертю улюбленої чере­пахи тощо. Свої власні негативні емоції завжди залишай для власної дружини (чоловіка, батьків, братів-сестер...) — але в жодному разі не для чужих людей!

-^^Р В кожному середовищі є окремі люди, яких, м'яко кажучи, "не лю-^^ бить" оточення (скандалісти-інтригани-пліткарі тощо; а ще — такі, за якими "золоті верби ростуть" © ). Намагайся якнайменше контактува­ти з цими людьми, просто оминати їх! І разом з тим: не дай нікому най­меншого приводу помітити, що ти оминаєш таких "негативних" людей.

Твоя поведінка при вимушених контактах з такими людьми має бути такою:

-дуже мало говорити (взагалі!) — себто, якомога більше мовчати (тільки слухати!);

• нічого не коментувати!

• не давати жодних порад!

• в жодному разі не обговорювати якісь справи інших людей; при "ви- . никненні теми" — просто оминути її увагою (вІдмовчатися);

- якщо тебе все ж провокують на пораду чи коментар, зроби безпорад­ ний вигляд І скажи: "Я навіть не знаю, що сказати з цього приводу".

Пам'ятай: такі "негативні" люди здатні інтерпретувати будь-яке твоє сло­во в найнеймовірніший спосіб! — І тоді ти одразу станеш комусь ворогом...

_rr^_Sp, В розмовах з усіма людьми намагайся бути одинаково рівним і щи-^^ рим (приємним і милим) для всіх: для Шефа І для прибиральниці, для Президента України і вуличного бомжа, для своїх підлеглих і продав­ця на ринку. Це має стати твоїм особистим стилем!

НАЙГОЛОВНІША ПОРАДА: всі ці дрібні деталі мають стати твоїм звичним стилем поведінки. Я зумисне виділив слово "звичним": якщо вони будуть лише твоєю "робочою маскою", то люди відчують у твоїй поведінці фальш — а це зіграє проти тебе, причому дуже сильно. Відчувши у твоїй поведінці не­натуральність, люди почнуть за твоєю спиною говорити про тебе, що ти "прикидаєшся". А це — "початок кінця" твоєї кар'єри піарщика.

ДЕЯКІ ПІДКАЗКИ ЩОДО ДІЛОВИХ ПЕРЕГОВОРІВ

шу^=> Намагайся йти на переговори з готовими варіантами рішень. Прогно-^^ зуй їх (для цього слід уважно дізнатися все про своїх візаві). Видрукуй 2-3 прийнятних для себе варіанти рішень на папері у потрібній кількості примірників (по 1 примірнику для кожного учасника переговорів).

jy^s—, Завжди будь пунктуальним, не запізнюйся. Якщо в дорозі ти відчу-^^ ваєш, що можеш запізнитися — обов'язково зателефонуй людині, з якою маєш зустрітися, щоб попередити про своє запізнення.

P<sp Маєш з'явитися на переговори за 5-7 хвилин до початку. Цей час ^^:^ потрібен тобі, щоб:

• зайти до туалету і перевірити свій зовнішній вигляд;

• зробити всякі інші "туалетні" справи ©

• зняти верхній одяг;

• підготувати різні папери, візитівку тощо;

• вимкнути дзвінок свого мобільного телефону.

-^-з-э Твої перші вступні фрази — це "позитив для господарів" (на кшталт: ^"■^ "Радий, шо ми нарешті маємо змогу познайомитися ближче і обго­ворити можливість доброї співпраці").

_гґ~₅-₃ Підчас переговорів тримай в руках ручку і записник; не грайся ^® різними предметами, що лежать на столі. Не чіпай нічого з того, що лежало на столі, коли ти зайшов — аж поки тебе про це не попросять: скажімо, ознайомитися з документами, що їх для тебе приготували.

^^Р, В часі розмови не малюй квіточки, візерунки, мордочки бісенят тощо: ^^ це демонструє твоїм візаві, що предмет розмови не дуже цікавить тебе.

-w-5-э Не бери одразу "вола за роги"! У вступній частині слід "прозонду-^^ вати" протилежну сторону:

• Що Ви думаєте про (...)?

• Як Ви вважаєте, чи готові наші з Вами установи піти вперед у деяких ділянках співпраці?..

• Як ви думаєте, ми з Вами могли би обговорити можливість (...такого й такого варіанту співпраці...)?

Далі, побачивши і зрозумівши позицію протилежної сторони, чітко ви­словлюй власну позицію — ту, з якою прийшов на переговори.

~-з-> Свою пропозицію висловлюй надзвичайно лаконічно і чітко! — ^""^ деталі будеш пояснювати потім: головне, щоб твою пропозицію од­разу, з перших слів зрозуміли так, як ти цього хочеш. Спробуй зробити її лише однією фразою: "Моя пропозиція є (такою і такою)". Аргументи за­лиш на пізніше. Основна пропозиція має звучати так, щоб не було жодних двозначностей. А обґрунтовувати її будеш пізніше, під час "торгу".

_rrrs^y В діловій розмові (переговорах) зберігай рівні проміжки як у слу-^~® ханні, так І у висловленні власних думок ("50 на 50").

_ГҐ~₅~_> Якщо співрозмовець висловлює свою пропозицію до тебе не зовсім ^^ чітко, не тягни, а одразу уточнюй:

— Чи вірно я Вас зрозумів, (...) ?

• Чи означають Ваші слова, що (...)?

• Чи можу я розуміти це так, що (...)?

-^--j Якщо не маєш відповіді на якесь питання — обов'язково занотуй *^^ його і пообіцяй, що повідомиш цю відповідь найближчим часом.

fy^sp, В разі незгоди, серйозних сумнівів чи "незломного опору" проти-^^ лежної сторони краще візьми "тайм-аут" на один-два дні.

^^ Ніколи не слід прагнути досягнути бажаного результату одразу й "будь-^^ якого піною". Така тактика пізніше призведе лише до програшу — ця істина стара, як світ! (Тут раджу ще раз перечитати попередню пораду.)

_~р В кінці переговорів обов'язково чітко повтори вголос усі пункти, щодо ^^ яких обидві ваші сторони дійшли до порозуміння чи узгодження.

р-^-э Якщо тобі роблять абсолютно неприйнятну пропозицію, не поспішай ^® висловлювати свій протест. Якщо можливо "відтягнути час", краще скажи щось на зразок: "Для мене це — несподіванка, я мушу все обдумати" або: "Це досить таки суперечить моїм намірам, тому я пропоную, щоб ми ще раз все обдумали". Таке "відкладування" досить часто стимулює співрозмов­ця до того, щоб пізніше безконфліктно змінити свою позицію.

^-^Р Ніколи не йди на поступки, не отримавши нічого взамін! З кож-^^ ною твоєю поступкою переговори стають дедалі менше вигідни­ми. Не варто розраховувати, що тобі за це віддячать... Отже, якщо тебе просять поступитися, обов'язково вимагай щось взамін! І ще одне: якшо робиш поступку, покажи, що вона для тебе просто безмеж­но цінна, що ти буквально зі сльозами прощаєшся з найдорожчим © і що тобі було дуже важко піти на такий вимушений крок... Тож нехай і опонент жертвує для тебе чимось цінним!

^^-^ Якщо в ході зустрічі тобі пропонують алкоголь — не відмовляйся, ^^ але й не пий (краше "зображай", ніби п'єш). Запам'ятай: у 80 % ви­падків пропозиція алкоголю має за собою "дуже різні" наміри:

• "напоїти, щоб притупити пильність";

• "перевірити на (...)";

• "напоїти, щоб принизити"...

• і т. ін.

Ніколи не плутай ділові переговори з фуршетом! Хоча, загалом кажучи, на фуршеті теж не варто "набиратися до поросячого виску" ©

^-j-., В особливо важливих випадках слід одразу після повернення до офісу ^^ швиденько написати "Меморандум'¹, в якому ти маєш зазначити:

• "Ми з вами провели переговори щодо (такого предмету)";

• "Ми обговорили (такі наші позиції)";

• "Ми узгодили (таке наше ставлення до предмету переговорів) і виріши­ ли, що (можемо прийти до згоди в таких пунктах чи позиціях...)";

• "Ми домовилися з Вами про такий подальший порядок наших дій: (ми, зі свого боку.., а ви за свого боку...У;

• "Я щиро дякую вам за взаєморозуміння та сподіваюся, що (...)"■

Такий "меморандум" треба одразу ж відправити цим своїм партнерам: це виключить будь-які прикрі випадковості чи непорозуміння в по­дальшій співпраці.

Зверни увагу: "меморандум" не є контрактом чи угодою! Він є всього ли­ше засобом "фіксації" результату переговорів — до моменту офіційного підписання певних контрактів чи угод.

_fr-_Sp₎ Якщо переговори пройшли невдало (безрезультатно), раджу завершити ^® їх "на позитиві". Скажи щось на кшталт: "Дякую за час, що його ви приділили цій зустрічі. Хоча, на жаль, не дійшли згоди в (...), -я все ж сподіва­юся, шо в майбутньому (...). Тому пропоную підтримувати зв'язок..." і т. ін.

Підказки щодо "непростих" переговорів у особливо важкій ситуації

~^-^ Нехай опонент першим висловить ділову пропозицію! ...Отже, почали. ^^ Ти і опонент обережно перекидаєтеся загальними фразами. Хтось має почати власне ділову частину розмови. Тільки не ти! Опонент теж вичікує? Це його проблема! Можливо, він робить це з ввічливості, а може, — з обе­режності? А може, його PR-менеджер у чомусь прорахувався, і вони при­йшли на зустріч з неправильними розрахунками? А може, вони досі не зна­ють, що твоя Організація вже має підтримку з боку влади? Нехай починають вони, і тоді ти матимеш можливість відчути їхню позицію. Навіть якщо їхня пропозиція буде для тебе неприйнятною, у будь-якому разі ти зорієнтуєшся, що вони собі задумали і наскільки серйозною буде "боротьба".

—-£=> Дізнайся, коли в опонента настає крайній термін виконання зобо-^® в'язання, але не кажи йому про свій. Крайній термін змусить твого опонента проявляти чудеса винахідливості! Що ближче цей крайній термін, то простіше змусити твого візаві піти на поступки — саме на ті, на які він раніше категорично не погоджувався!

Висновок: якщо нема особливих причин — не поспішай, оскільки з часом ситуація може змінитися на краше (звісно, для тебе © ). Можна навіть спеціально відкласти переговори, щоб перевірити, наскільки опонента цікавить справа. Домовляючись про зустріч, не демонструй особливих зусиль та старань. А ще краще — трохи відкласти, перенести зустріч. Якщо опонентові "горить", то він, можливо, спробує прискорити процес і одразу запропонує гарні умови.

Якщо ти маєш "слабкі" місця, які не можна приховати, — розкажи про них опонентові ще перед тим, як він зробить це сам. (Приклад: у багатьох амери­канських штатах закон зобов'язує власника, який продає будинок, точно описати в документах його стан. Звичайно, це роблять задля захисту прав покупців. Але зверни увагу, наскільки ця формальність спрощує переговори: покупцеві вже нема сенсу "придиратися" і торгуватися. Адже все вже врахо­вано в ціні, яку йому виставили! Цей принцип "розкриття карт" можна ви­користовувати в будь-яких переговорах, не тільки в бізнесових.)

fY^s-, Якщо опонент набагато сильніший за тебе, побудуй розмову на кон-^^ кретних цифрах, фактах, прецедентах. Намагайся оперувати загаль­новідомими фактами і цифрами. Нехай тебе "лякають" експертами, аналізами — хоч самим Джорджем Соросом! Оперуй тими даними й по­казниками, в яких ти орієнтуєшся стовідсотково. Це створить тобі пози­тивний імідж "сталевого" ("броньованого") співрозмовника. До таких завжди ставляться з повагою.

«-55=> Якщо опонент намагається вплинути на тебе сторонніми авторитетами — ^^ знайди "авторитетніший" авторитет. Не панікуй, якщо опонент прийшов у супроводі видатного фахівця. Знай: його привели спеціально для того, щоб він збив тебе із пантелику своєю вченістю і залякав тебе "на­крученою" термінологією. Ну то й що? Не менш мудро покивай головою зі скептичним виразом обличчя, а наступного дня приведи власного "про­фесора", який не менш блискуче зіграє ту саму роль! АЛЕ, на відміну від "опонентського" фахівця, твій консультант не має ве­сти дискусію: домовся з ним наперед, шо він буде при тобі тільки як кон­сультант, а дискусію все-таки будеш вести ти, і тільки ти! От тоді твій опо­нент неодмінно побачить різницю в підході...

P^sp Якщо ти маєш кілька разів зустрічатися з одним і тим самим опонен-^^ том, періодично змінюй стиль ведення переговорів. Річ тут ось у чому. Якщо цей твій опонент зрозуміє хід твоїх думок, "розкусить" тебе, то надалі

матиме колосальну перевагу. Він передбачатиме всі твої кроки і стане просто маніпулювати тобою. Позбав його такої можливості: стань непослідовним! Наприклад, сьогодні будь послужливим, завтра — вимогливим. Сьогодні призначай зустріч в офісі, завтра — в ресторані. Якщо є можливість, зроби несподівану поступку (таку, що є для тебе насправді не суттєвою ©). Позбав суперника можливості маніпулювати собою, і ти змусиш його ставитися до тебе з обережністю та повагою.

fisgp* He веди переговорів з людиною, яка не має повноважень іти на поступки.

^® Що це означає? Ось приклад безглуздого варіанту переговорів: ти вже про щось почав домовлятися, розкрив свої карти, поговорив про поступки, і наприкінці тобі раптом кажуть, що тепер все це треба... узгодити з началь­ством! Що ж, назавтра можеш чекати на "дорогих гостей" з новими, цим ра­зом жорстікишими вимогами.

А якщо від переговорів з таким "неуповноваженим" представником ухи­литися не можна, то взагалі не говори про поступки.

fr^sp, Висуваючи ультиматум, зроби це в конструктивній формі і тільки в *^& кінці переговорів. Нема сенсу говорити опонентові, що це його "ос­танній шанс", якщо переговори шойно почалися. Таку погрозу або не сприймуть серйозно, або подумають, що ти не впевнений у собі. Прибере­жи ультиматум на кінець розмови. У спокійній, виваженій формі, обов'яз­ково оперуючи цифрами і фактами, покажи, що для тебе такий крок — ви­мушена необхідність.

_Ir-_S=> На завершення раунду переговорів завжди уточнюй, яких домовленостей

^^ ви досягай. Інакше ти ризикуєш, що хтось може щось забути або що взагалі доведеться знову обговорювати вже вирішені питання... Завершальні пункти переговорів мають виглядати так: "Отже, ми визначили, що:

• умови будуть такими...

• терміни будуть такими...

• якщо раптом трапиться те і те ("форс-мажор"), то ми з вами будемо діяти за такою схемою...

• якщо ви не дотримаєтеся такої і такої умови, то... (далі — про штрафні санкції)".

(В цьому місці авторові стало зрозуміло, що пора зупинятися — щоб кни­га PR-порад не перетворилася на підручник з ділового спілкування © )

Важливі поради насамкінець

ffcsp* Вчися у інших! Передплачуй наші професійні PR-івські видання. ^^ Регулярно відвідуй будь-які піарівські веб-сайти. Частіше зустрічайся з колегами, розпитуй їх про досягнення та про по­милки ("розумний вчиться на чужих помилках..." ©). Прислухайся до порад досвідчених колег за фахом.

_ir^_Sp_> 3 тією самою метою раджу вступити до "Української Ліги фахівців ^^ зв'язків з громадськістю": вона стане тобі надійною професійною підтримкою.

ДЕЯКІ АВТОРСЬКІ ТРЕНІНГИ А. КУЛІША