32. Работа с целевыми аудиториями в условиях чп.

Основа повседневного pr – адекватная и немедленная реакция на события. Позитивный образ будет устойчив только в случае, если вы не дадите общественному мнению предположить, что вы некомпетентны в своем образе, что вы растеряны или пасуете. В идеале, ваш образ должен исключить такое понятие, как неожиданность. Все должны быть уверены, что вы предвидели и эти события. Принимаемые решения по горячим следам не всегда бывают лучшими, но главное качество и достоинство — немедленное принятие и определенный уровень их адекватности. Вовремя сориентироваться — суть повседневного pr. Если бы у каждого руководителя находился тот, кто помог бы ему вовремя реагировать на события, то авторитет власти не был бы так низок. К бизнесменам не относились бы как к уголовникам. Имидж подвергается изменениям часто. Методы защиты имиджа от внешних условий: 1.контроль коммуникативных каналов. (идея управления репутацией через каналы коммуникаций зародилась в политическом pr. Для проведения в органы власти нужного человека или формирования общественной поддержки проводимой политики,главное условие - «покупка» всех печатных СМИ, TV. Но в условиях падения авторитета и снижения доверия к СМИ, данная теория уступила свои позиции разработкам в области административного ресурса. Каналы СМИ, как носители данных информационного и оценочного характера. Не Обязательно покупать площади редакторов, достаточно с помощью опр. рычагов заставить их больше внимания уделять инфе,кот. доставляет нам интерес. Наружная информация- любые вывески, рекламные щиты. Вы можете самостоятельно регулировать их содержание и оформление. Публичные мероприятия (встречи с народом, представителями власти). Встречи гораздо важнее СМИ и доверия к ним больше. Кулуарная(!!!), внутриэлитная коммуникация. Каналы, через которые инфа распространяется в органах власти, между др. компаниями. Обычно повлиять на них можно только хорошо отладив систему лоббирования своих интересов. Внутрикорпоративные коммуникации. Инфа среди сотрудников, главное качество — не замкнутость, т.к. Инфа доходит не только до непосредственных участников коммуникации, но и до из друзей, членов семьи. Этот вид связан с каналами неформальной коммуникации. Это- привычность, а не авторитетность инфы. Данные не оцениваются с позиции здравого смысла. Этим каналом сложно управлять, необходимо использовать методики управления слухами, манипуляцией, психологическими методиками. 2.Антикиризисный мониторинг. Систематизация потенциальных источников кризиса: - органы власти и МУ - СМИ - общ. И полит. Объединения - конкуренты - сотрудники - потребители, клиенты - сторонники, партнеры также источником кризиса может стать любой фактор, имеющий отношение к фирме. Организация разведки и контр-разведки, снабжающая вас любой свежей инфой, работа аналит. службы, которая занимается обработкой полученных данных и прогнозирует их влияние на организацию.

33. Стадии кризиса с точки зрения pr

Любой кризис имеет стадии: 1.зарождение проблемы. Возникновение исходной проблемы,мелкой и незначительно. Но она и становится первопричиной кризиса. 2.Обсуждения и планирование. Анализ исходной проблемы и поиск возможных вариантов ее решения. 3.Матеарилизация исходной проблемы. Появление первых сложностей, порожденных исходной проблемой. 4.Стадия первореакции. Выбор оперативной реакции и ее осуществление. 5.Стадия вторичного воздействия. Проблемы,порожденные первой реакцией объекта. Реакция третьих лиц. 6.Стадия борьбы. Попытки выйти из положения. 7.Стадия момент истощения ресурсов объекта, когда он вынужден идти на уступки. 8.Стадия регресса. Снижение имиджа объекта. Падение его авторитета и уменьшение возможностей. Важнейшим условием антикризисной стратегии является диагностика кризиса, его причин, текущей стадии. Успешная диагностика — эффективные меры и оперативное разрешение ситуации. Диагностика. Первую стадию диагностировать сложнее всего, или невозможно. Чтобы повысить вероятность выявления проблем используется мощная система внутрикорпоративного pr. Нередко потенциальные возможности кризиса могут быть обнаружены: - при анализе сведений о значимых фигурах, способных повлиять на положение организации; - при сборе более подробных сведений о собственных сотрудниках или при совещаниях (в узком кругу). Проще диагностировать на 2 стадии. Для этого используется неформальная, информационная сеть. На третьей стадии диагностика ставит другую задачу, а именно оценить потенциальную опасность происходящего, выявить источники проблемы, разработать эффективную стратегию действий для 4 стадии. Если удается принять меры на стадиях с 1 по 3, то есть возможность полностью исключить действия проблемы на имидж организации и исключить ее дальнейшее развитие. диагностика на 4 стадии. цель — поиск путей нейтрализации воздействий на ваш имидж и его небольшие корректировки.часто эффективно поведение рекламных и спонсорских компаний, которые призваны отвлечь общ. Внимание от сложностей на саму организацию. На 5 стадии — когда начались вторичные воздействия на организацию, то здесь необходимо выяснить с помощью каких мер убрать кризис. Используются- сильные лоббистские технологии. на 6 стадии — применение нейтральных методик не поможет решить проблему. Поэтому возможен переход ситуации в состояние информационной войн с использованием неформальных коммуникативнх каналов, сомнительных средств СМИ, имиджевых судебных исков, переход ситуации в плоскость управления слухами. Важен внутрикорпоративнй pr. На 7 стадии — главная цель диагностики — поиск вариантов сохранения лица, минимизация потерь, и отвлечение внимания от падения вашего авторитета. Всеми силами создать видимость, что все изменения вашего положения — это не результат кризиса, а часть долгосрочной стратегии развития. На 8 стадии — еще сложнее. Это «реанимация экономического и политического трупа». На этой стадии — нейтрализация всего, что осталось от вашего бывшего имиджа и формирование нового с учетом положительных моментов вашей реальной биографии.

--- Виды кризиса в общественно-политическом секторе.

Кризис деятельности. Рассмотрим основные разновидности этого кризиса. Первый и наиболее простой вариант — объединение не делает вообще ничего. Люди набраны, идеология есть, цели прекрасны, но механизмов их достижения нет. Такое положение особенно характерно для «объединений-однодневок», служащих для «раскрутки» кандидата в депутаты, и т.д. Второй вариант — объединение ведет деятельность, но не на общественных началах. Обычно такой вариант распространен среди структур, создаваемых для введения в политику преуспевающих бизнесменов или для поддержки политической партии. Еще один вариант — деятельность объединения не соответствует планам его работы..

Кризис целей. Кризис целей» наиболее близок к кризису идеологии, но проблемы, возникающие в этом случае, являются несколько более «приземленными». При возникновении кризиса целей объединение по каким-то причинам «не может» достигнуть своих уставных целей и задач. особо выделим такие случаи: • Поставленные цели объективно недостижимы.

• Поставленные цели не соответствуют возможностям объединения. • Целей нет.

• У объединения уже было несколько реальных возможностей добиться своих целей, но оно их упустило и всем об этом известно.

Кадровый кризис

Важнейшие разновидности кадрового кризиса следующее: «Старение» организации. Нехватка людей. Отток людей. Слишком большой приток людей , обеспечить индивидуальную систему мотиваций — и качество кадровой работы неизменно снижается. Низкое качество кадров.

Финансовый кризис

Суть финансового кризиса наиболее проста и понятна — организации не хватает денег на самое необходимое или же их попросту нет. Рассмотрим основные проявления такого кризиса: 1. Объединение не может позволить себе содержать аппарат на штатной основе. 2. У объединения нет офиса. 3. Не хватает финансирования на проведение избирательной кампании

4. Члены объединения не платят взносы.. 5. Не поступает спонсорская помощи. обычно это вызвано неверной политикой в отношении спонсоров, слабым РR-обеспечением или просто уходом денег «в никуда». 6. Нет постоянных источников дохода.

34. Особенности психологического восприятия информации в кризисных условиях.

Во-первых, для избирателей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести избирателей к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя избирателей об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, СМИ пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Второе СМИ добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – “Что это может мне сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых рейтингов кандидата при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

3. Адекватность реагирования.

4. Полная реализация внутренних возможностей.

Чувство осажденности. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации. 3) Паника. В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья — тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. 4) Феномен искаженного восприятия состоит в росте предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденции к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации рассматривается как отражение злобной враждебности.