156000, Г.Кострома, ул. Советская, 10

1 В данном разделе студент дает характеристику исследуемой проблеме. (Выбор проблемы исследования согласуется с руководителем курсового или дипломного проекта)

2 Среди причин нежелания делегировать полномочия можно выделить: заблуждение руководителя; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

3 Среди причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования, можно выделить следующие: (1) подчиненный считает удобнее спросить у руководителя, что делать, чем самому решать проблему; (2) подчиненный боится критики за совершенные ошибки, подчиненный уклоняется от нее; (3) у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; (4) у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле; (5) у подчиненного отсутствует уверенность в себе; (6) подчиненному не предлагается каких-либо стимулов дополнительной ответственности.

4 Управленческие действия − это организационно-правовые действия, совершаемые сотрудниками аппарата управления в процессе выполнения ими своих функций. К организационно-правовым действиям относятся следующие операции: решает, разрешает, устанавливает, рассматривает, утверждает, разрабатывает, согласовывает, участвует, консультирует, предлагает, организует, руководит, обеспечивает, учитывает, отчитывается, анализирует, исполняет, осуществляет, внедряет, принимает, увольняет, лишает, рассчитывает, соблюдает, координирует, изучает.

5 Систему управления можно оценить, используя следующую группу показателей: экономичности и эффективности. К расчетным показателям относятся:

1. удельный вес численности административно-управленческого персонала (АУП) в общей численности персонала (он равен отношению численности АУП к общей численности персонала, умноженной на 100%);

2. расходы на содержание одного человека АУП (определяется как отношение расходов на управление к общей численности АУП) (Форма 14, раздел 1 в приложении к балансу);

3. средняя заработная плата АУП (определяется как отношение фонда заработной платы (без учета премий) АУП к общей численности АУП (Форма 14, строка 2);

4. средняя заработная плата (с учетом премий) АУП (Форма 14, строка 2 и 3).

Эффективность работы системы управления оценивается по эффективности работы всей фирмы в целом по следующим показателям:

1. объем реализованной продукции, приходящийся на одного человека АУП;

2. прибыль, приходящаяся на одного человека АУП.

Экономичность системы управления оценивается по следующим показателям:

1. удельный вес заработной платы АУП в заработной плате промышленно-производственного персонала (определяется как отношение фактических затрат на АУП (фонду заработной плпты) к общему ФЗП фирмы, умноженное на 100 %);

2. удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс (определяется как отношение фактических затрат на АУП к общим затратам фирмы, умноженное на 100 %).

6Минимальное количество наблюдений − пять. В качестве объекта наблюдения можно использовать специалиста или менеджера. При обработке данных ФРВ необходимо графически представить результаты по каждому дню наблюдений, а также сводные результаты.

7 К факторам нерационального использования рабочего времени можно отнести: (1) выполнение работы за подчиненных; (2) скапливающуюся на столе корреспонденцию; (3) отсутствие времени на сбор подчиненных, хотя бы 1 раз в неделю; (4) отсутствие планирования рабочего времени; (5) выполнение заданий подчиненных в спешке и т.п.

8 К причинам, усугубляющим перегруженность руководителя, можно отнести: малую степень делегирования на местах; неправильно выбранные приоритеты; большую погруженность в решение повседневных дел и т.п.

9 Виды рекламы: печатная, щитовая, сувенирная, звуковая и т.д.

10 Размещение бегущей строкой на телевидении, радио, в газетах и т.д.

11 Для оценки стиля руководства предлагаем воспользоваться психологическими тестами.

12 Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. К КФУ можно отнести имидж фирмы, качество продукции, простоту технологии, эффект масштаба, наличие сбытовой сети, близость источников сырья, квалификацию персонала, финансовые ресурсы и т.д.

13 В Бостонской матрице рассматриваются четыре группы товара: товар-проблема; товар-звезда; товар-«дойная корова»; товар-собака, которые зависят от доли рынка (низкой или высокой) и темпов роста рынка (низких или высоких).

14 И. Ансофф предложил использовать матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка в зависимости от товара (старый, новый) и рынка (старый, новый). К таким стратегиям относят: стратегию совершенствования деятельности (старый товар на старый рынок); стратегию товарной экспансии (новый товар на старый рынок); стратегию развития рынка (старый товар на новый рынок); стратегию диверсификации (новый товар на новый рынок).

15 Состояние экономики; законодательная защита отрасли; значимость предприятия в масштабах России; отсутствие практики лоббирования интересов отрасли в правительстве.

16 Риски передела акционерного капитала; способность крупных акционеров разрешать внутренние конфликты; государственное вмешательство в дела акционеров; обеспечение прав собственности акционеров.

17 Снабженческая инфраструктура (склады, оптовые базы и т.д.); транспортная инфраструктура (тарифы, оперативность, надежность); финансовая дисциплина партнеров; сбытовая инфраструктура (выставки, реклама, развитость информационных систем); платежеспособность клиентов.

18 Изменение местного налогообложения; изменение федерального налогообложения; риски штрафов и санкций; риски отмены льгот, которые есть у предприятия; всевозможные проверки со стороны различных органов власти.

19 Отсутствие навыков эффективной работы в условиях рынка; уровень квалификации команды управления; текучесть кадров в команде управления; влияние руководства во властных структурах; взаимопонимание между руководством и главными акционерами.

20 Нестабильность курса рубля по отношению к твердой валюте, вялость инвесторов; дефицит денежных средств у предприятия; изменение уровня процентных ставок; слабость и ненадежность банковской системы.

21 Возгорание, затопление зданий, старение машин, механизмов, оборудования; старение кадров (отказ молодежи идти на производство).

22 Недобросовестная конкуренция на рынке; вмешательство криминальных структур; приход на рынок московских компаний (более устойчивых и агрессивных); приход на рынок иностранных конкурирующих марок.

23 К показателям производительности относят: объем реализации на 1 сотрудника = отношение объема реализации за период к численности сотрудников; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника = отношение прибыли до уплаты налогов к числу сотрудников; показатель производимой продукции за час производительного труда = отношение себестоимости, произведенной за период, к общему количеству отработанных производительных часов за период.

24 Различают две основные формы обучения персонала: первая – обучение на рабочем месте («копирование», наставничество, делегирование, метод усложняющихся заданий, ротация, использование учебных методик, инструкций); второй – обучение вне рабочего места (деловые игры, учебные ситуации, моделирование ситуаций, тренинг сензитивности, ролевые игры). Более подробно см.: Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.− М.: ИНФРА-М, 1997.

25 К показателям, оценивающим профессиональное развитие, относят: долю сотрудников, прошедших профобучение в течение года; долю часов, затраченных на профобучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профобучения на одного обученного; общую величину издержек на профобучение; долю издержек на обучение в объеме реализации; величину издержек по обучению на одного работника организации; издержки на один час профобучения. Более подробно см.: Управление персоналом современной организации / Под ред. С.В. Шекшни.− М.: ИНФРА-М, 1998.

26 Кредитные карточки, дебетные карточки, платежное поручение, аккредитив, трансферт и т.д.

27 Депозит, вклады, текущая аренда, рента, лизинг, траст, франчайзинг, финансовый кредит, факторинг и т.д.

28 Репорт, депорт, операции с курсовыми разницами, валютный арбитраж, валютная спекуляция и т.д.

29 Страхование, хеджирование, залог, тезаврация драгоценных металлов, ипотека, диверсификация, лимитирование, самострахование и т.д.

30 Характеристика финансовой устойчивости включает в себя анализ: состава и размещения активов хозяйствующего субъекта; динамики и структуры источников финансовых ресурсов; наличия собственных оборотных средств; кредиторской задолженности; наличия и структуры оборотных средств; дебиторской задолженности, платежеспособности.

29