Управление как система. Основные характеристики системы управления

Теория систем пришла в управление из точных наук. В ее основе лежит представление об объекте как о едином сложном организме, состоящем из огромного множества взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. При этом в качестве объекта могут рассматриваться как организации в целом, так и их отдельные части — управленческие или производственные системы (цехи, участки, печатные машины).

Системный подход позволяет рассматривать организацию как многоплановое явление, объединяющее цели, ресурсы и процессы, протекающие и внутри самой организации, и вне ее. Он относится к синтетическим учениям об управлении, поскольку в отличие от так называемых одномерных учений, которые ставят во главу угла одно из трех явлений — задачи, человека или управленческую деятельность, — управленческий процесс при системном подходе рассматривается как комплексное явление.

Любая система имеет

• выход — цель, т. е. если речь идет о предприятии, это его продукция (товар или услуга) и ее параметры (что производить, для кого, с какими показателями качества, с какими затратами, кому продавать и по какой цене);

• вход (в данном случае речь идет о том, какие ресурсы — полиграфические материалы, запчасти к полиграфическому оборудованию и т. п. — необходимы для протекающего в системе процесса);

• связь с внешней средой (здесь необходимо отметить, что существует два типа систем: закрытые, функционирование которых относительно независимо от внешней среды, и открытые, которые взаимодействуют с внешней средой и обладают способностью приспосабливаться к изменениям в ней; именно к последнему типу относятся предприятия и организации);

• обратную связь (рис. 2).

Внешняя среда

В

Процесс в системе

ход Выход

Обратная связь

Рис. 2. Элементы принципа «черный ящик» системного подхода:

вход — ресурсы и информация; выход — продукция (товар или услуга); внешняя среда — политические, экономические, социальные, географические и т. д. условия; обратная связь — коммуникационный канал от производителя к потребителю и поставщикам ресурсов

Любая система обладает следующими принципами:

• целостность: свойства системы нельзя рассматривать как сумму свойств составляющих ее элементов, поскольку свойства каждого элемента и выполняемые им функции определяются местом, которое занимает данный элемент внутри системы;

• структурность: каждая система характеризуется наличием определенной структуры — сети связей и отношений внутри системы; поведение системы зависит не столько от поведения ее отдельных элементов, сколько от свойств ее структуры;

• зависимость от внешней среды: каждая система существует не изолированно, она является частью определенной среды, в процессе взаимодействия с которой и проявляет свои свойства;

• иерархичность: каждый элемент системы может, в свою очередь, рассматриваться как система, являясь при этом одним из компонентов глобальной системы (например, печатный цех — подсистема полиграфического предприятия);

• множественность описаний каждой системы: любая система является сложным организмом. Такой сложный объект, как предприятие, очень тяжело (точнее сказать — невозможно) описать во всем многообразии его деятельности. Сложность предприятия как экономического объекта усугубляется еще и тем, что в этом случае неприменим простейший инструмент естественнонаучных исследований — натурный эксперимент. Поэтому для познания системы и решения конкретных задач в рамках предприятия используют метод моделирования.

В этом случае из всего многообразия явлений выбирают лишь те, которые существенны при решении конкретной задачи (например, управленческой). Затем по определенным правилам конструируют образ выбранного явления — создают его модель. Экономическая модель — это упрощенная интерпретация существенных свойств экономической системы (предприятия или его отдельной части). Для адекватного познания системы-предприятия необходимо построить множество различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект его деятельности.

Вне зависимости от того, что рассматривается в качестве объекта, системный подход базируется на следующих основных принципах:

• каждая проблема должна рассматриваться как единое целое, в каждом случае необходимо анализировать все последствия, которые может повлечь любое частное решение;

• принимать решения следует только после четкой формулировки целей;

• подсистемы не должны выполнять взаимоисключающие цели;

• система — сложный организм, поэтому необходимо выявлять разнокачественные связи и их взаимодействие;

• любая цель может быть достигнута несколькими путями, поэтому необходимо выявить и проанализировать все альтернативные пути.

И применение системного подхода, и превращение отечественного «рынка продавца» в «рынок потребителя» ставят на первое место формирование «выхода» системы: на основании проведенных аналитических исследований, являющихся частью маркетинга, определяются параметры продукции (что, для кого, с какими затратами производить и т. д.).

Далее в соответствии с уровнем техники, технологии, организации производства, труда и управления конкретного предприятия определяются параметры «входа»: выявляется потребность в ресурсах и информации.

Такой элемент системы-предприятия, как обратная связь, необходим для осуществления процесса коммуникации между «выходом» системы и потребителями, а также между «входом» и поставщиками ресурсов. Как только изменяются требования потребителей к определенным характеристикам продукции, конъюнктура рынка или появляются новшества в области техники, технологии и так далее, система-предприятие должна отреагировать и внести соответствующие изменения в параметры своего функционирования.

Таким образом, системный подход можно назвать главным принципом построения и функционирования любых систем, включая экономические.

В каждой, в том числе полиграфической, организации существует определенная структура. Отсутствие четкой структуры ведет к конфликту между руководителями, подразделениями и рабочими. Система управления организацией тоже имеет свою структуру, которая зависит от выпускаемой продукции, используемой технологии, организации производства. Чем выше уровень разделения труда на предприятии, тем больше подразделений существует внутри него и тем сложнее структура управления.

Таким образом, структура управления зависит от масштабов производства: для крупных предприятий характерна более сложная многоуровневая иерархическая структура управления, чем для мелких. Естественно, размер фирмы будет влиять и на процесс управления: управление организациями-гигантами существенно отличается от управления малыми организациями. Но управление и теми, и другими будет успешным только в том случае, если решения руководства в отношении внутренних переменных будут максимально приближены к интересам потребителей.

Структура управления организацией — это логические взаимоотношения уровней управления, построенные таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективную работу для достижения целей организации.

Структура органов управления должна совпадать с общей организационной структурой предприятия. В соответствии с этим можно выделить следующие основные организационные структуры управления: линейная, функциональная, дивизиональная и матричная.

Линейная структура управления характеризуется простотой и одномерностью связей: при использовании такой структуры существуют только вертикальные связи. Она предполагает возможность самоуправления — относительную автономность. При использовании линейных связей все функции управления производством на одном уровне сосредотачиваются в руках одного должностного лица, которое принимает все решения относительно руководимой им части организации и отвечает за ее работу. Подобная структура предпочтительна в организациях, не имеющих ярко выраженной специализации. В средних и крупных организациях линейная структура эффективна на нижних уровнях управления и в чистом виде обычно не используется.

Функциональная структура управления подразумевает деление организации на части по функциям подразделений. Ее роль возрастает с усилением специализации. В отличие от линейной структуры, принятие решений в этом случае осуществляется специалистами в пределах их компетенции. Функционализм ослабляет горизонтальные связи (координацию), отсутствие единоначалия приводит к тому, что снижается ответственность руководителя за конечные результаты работы.

Усложнение производства и внешней среды привело к широкому распространению комбинирования линейных и функциональных связей — возникла линейно-функциональная структура управления. Она предусматривает создание при различных звеньях линейной структуры функциональных подразделений — штабов, поэтому ее называют также штабной. Несомненным достоинством такой смешанной структуры является возможность создания при руководителе-единоначальнике служб с достаточно узким кругом функций, в результате чего работник может сконцентрироваться на своей текущей деятельности. Однако с увеличением размеров организации все сильнее проявляются негативные стороны линейной и функциональной структуры: растет число сложных функциональных связей, снижается эффективность горизонтальных связей, растут аппарат управления и управленческие расходы, кроме того, такая жесткая и сложная структура со временем делает крупную организацию неуправляемой.

Избежать проблем, свойственных организации с линейно-функциональной структурой управления, позволяет дивизиональная структура. Она формируется не по функциям, а по конечному результату: определенному виду продукции, потребителю, рынку. Ее называют также «скоординированной децентрализацией», поскольку в этом случае высшему руководству непосредственно подчиняются только общезаводские службы (кадры, финансы, юрист), а руководитель дивизиона имеет собственную структуру функциональных служб и несет ответственность за деятельность своего подразделения, представляющего собой своеобразное «предприятие в предприятии». Дивизиональная структура сопровождает процесс концентрации производства. Ее основные недостатки — рост управленческого аппарата и накладных расходов, возможность возникновения конфликтов между дивизионами вследствие централизованного распределения ресурсов, недостаточное внимание к человеческому фактору.

Матричная структура управления является еще более современной. Она имеет мобильный, динамичный характер, ее особенность заключается в создании полуавтономных групп под конкретный проект. Во главе группы стоит функциональный управляющий, выбор которого в отдельных случаях определяется желанием группы. Группы обеспечиваются необходимыми кадровыми и материально-техническими ресурсами и эффективны в организациях, ориентированных на внедрение различного рода нововведений, склонных к быстрому изменению ассортимента выпускаемой продукции, отличающихся проведением значительного объема НИОКР. В этом случае система подготовки производства в организации делится на две части: первая занимается уже освоенной продукцией, вторая разрабатывает новые виды продукции и технологий и расформировывается после завершения проекта, т. е. после перевода нового участка производства в сферу текущего. Частным случаем матричной организации является формирование внутри крупного предприятия малых форм бизнеса, предназначенных для решения круга задач, связанных с внедрением новшества в производство, и обладающих самостоятельной структурой управления, работниками и ресурсами для разработки и внедрения новых идей. Дополнительным достоинством этой структуры является то, что она пользуется всеми преимуществами, предоставляемыми законом субъектам малого предпринимательства, что, несомненно, оказывает влияние на результаты ее деятельности.

Тем не менее, матричная структура управления тоже не лишена недостатков: создаваемые группы являются неустойчивыми образованиями, их интенсивное использование лишает работников своего места в организации, а постоянное перемещение людей из одной группы в другую создает эффект временности, ведет к потере контроля и развалу организации.

Подводя промежуточный итог, необходимо отметить, что ни одна из описанных выше структур управления не является универсальной и идеально подходящей для всех случаев. Задача менеджера — выбрать такую структуру, которая наилучшим образом отвечает целям организации, ее внутреннему потенциалу и внешней среде.

Разделение управленческого труда по вертикали позволяет выделить три уровня управления: высшего звена, среднего звена и низшего звена. Количество ступеней управления зависит от размера организации и выбранной структуры управления и должно обеспечивать принятие рациональных решений.

Связь между уровнями управления (вертикальное разделение труда менеджеров) представлена на рис. 3.

Управление высшего звена

Институциональный уровень

Высший менеджмент определяет миссию и цели организации, принимает важнейшие стратегические решения

Ген. директор, зам. директора, главный специалист

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Средний менеджмент готовит информацию для принятия решений руководителями высшего звена, контролирует и координирует работу руководителей низшего звена, отвечает за работу своего подразделения

Начальник отдела, начальник цеха, зам. начальника цеха

Управление низшего звена

Технический уровень

Низший менеджмент контролирует и координирует работу, непосредственно связанную с производством продукции, принимает оперативные решения в рамках своих полномочий

Мастер, бригадир

Рис. 3. Уровни управления и связь между ними

На крупных предприятиях руководство осуществляется аппаратом управления, и задача рационального распределения масштабов полномочий и ответственности между отдельными уровнями управленческой структуры в особенности актуальна для них.

Высшее звено является самым малочисленным. Его возглавляет генеральный директор, в подчинении которого находятся несколько заместителей: зам. директора по производству, финансовый директор, коммерческий директор, технический директор. Отдельные подразделения функционируют под руководством главного технолога, главного энергетика, главного механика, главного бухгалтера, главного экономиста.

Наиболее типичными представителями менеджеров среднего звена на полиграфических предприятиях являются начальник отдела труда и заработной платы, начальник отдела снабжения, начальники цехов, начальник охраны, заместители начальников. Как показывает практика, руководители среднего звена наиболее уязвимы в случае различных изменений экономического и технического характера, происходящих в организации.

Менеджеры низшего звена представляют самую многочисленную часть руководителей в организации. Это мастер участка, мастер смены и другие руководители, которые осуществляют оперативное руководство производством продукции предприятия. В процессе контроля они получают непосредственную информацию о ходе производственных процессов, правильности и своевременности их выполнения и передают полученную информацию на более высокий уровень управления.

Поскольку руководитель осуществляет управление производством через своих подчиненных, результат его деятельности будет зависеть от того, как сформирован аппарат управления и как организована его работа.

Таким образом, можно сказать, что основной характеристикой системы управления любой организацией является ее эффективность (существует огромное множество теоретических подходов, позволяющих измерить результативность принимаемых управленческих решений, но все они в конечном итоге при помощи разных критериев показывают, насколько хорошо организован труд менеджеров: насколько он продуктивен, так как чем меньше времени менеджер тратит на принятие управленческого решения, тем больше времени остается у него для выявления потенциальных источников проблем, и достаточна ли доступность всех видов ресурсов, необходимых как для принятия конкретного управленческого решения, так и для обеспечения его успешной реализации).

Эффективная система управления организацией проста и прозрачна, информация, циркулирующая в ней, едина и достоверна, причем достоверность информации обеспечивается работой всей системы управления в целом, а не отдельными индивидами. В результате можно быстро, просто и эффективно контролировать работу организации в целом, протекание отдельных процессов и даже деятельность отдельных сотрудников.