Адаптивные (органические) структуры управления

14 слайд. Структуры управления органического типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональной координации выполняемых работ.

Наибольшую эффективность органические схемы демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.

Органические схемы позволяют организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов.

15 слайд. Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.

16 слайд. Проектные организационные структуры.

Под проектами понимаются любые процессы, связанные с целенаправленными изменениями в системе. Проектные структуры создаются как временные структуры, предназначенные для решения конкретных задач, например, создание нового предприятия, освоение новых инновационных продуктов, открытие филиала или учреждение дочерней фирмы, проведение масштабных НИОКР.

Управление проектом включает определение его целей, построение структуры, планирование и организацию работ, а также координацию деятельности исполнителей.

Наиболее распространенной формой проектной структуры является формирование специального подразделения (проектной команды) на определенный отрезок времени. В состав нового подразделения включаются необходимые исполнители и специалисты, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта получает проектные полномочия. Его основными задачами являются формирование концепции управления проектом, распределение задач между участниками команды, определение приоритетов и ресурсов, конструктивный подход к разрешению конфликтов.

После завершения проекта структура обычно распадается, а сотрудники переводятся на другой проект или возвращаются на постоянную должность.

17 слайд. Достоинства проектной структуры являются:

• высокая гибкость и адаптивность системы;

• разграничение сфер ответственности;

• профессиональная специализация руководителей;

• возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;

• кадровая автономия функциональных подразделений;

• целевое руководство на основе единоначалия.

Недостатки проектных структур состоят в следующем:

• при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

• сложные механизмы координации;

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные структуры наиболее эффективны для деятельности, результаты которой часто изменяются, например, в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

18 слайд. Матричные организационные структуры.

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них.

МГ – матричные группы

Рис. 4. – Матричная организационная структура

Наиболее эффективна эта структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве новой высокотехнологичной продукции, внедрении инноваций и быстрого реагирования на колебания конъюнктуры рынка.