3. Разработка антикризисной стратегии на примере ооо «центр кузовного ремонта»

3.1 Разработка антикризисной стратегии предприятия

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Модель антикризисного стратегического управления предприятием

При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия (рис. 3.2). Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения.

Рисунок 3.2 – Разработка антикризисной стратегии в ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Матрица БКГ для групп товаров

Как видно из матрицы, наилучшее положение в матрице – поле «звезды» занимают автодетали, поскольку в настоящий момент времени доля предприятия в реализации этих товарных групп ежегодно увеличивается. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты анкетирования клиентов предприятия, имеет тенденцию к приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – автохимия попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п.

Наиболее пристальное внимание руководству предприятия необходимо обратить на автоакссесуары, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «знак вопроса». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство предприятия не уделяет должного внимания этим товарным группам, не способствует ее продвижению.

Таким образом, для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

В 2009 году планируется:

• Премирование за результаты продаж (общий фонд 80 т.р.)

• Вознаграждение по итогам работы за год (общий фонд 120 т.р.)

• Вознаграждение за выслугу лет (общий фонд 85 т.р.)

В качестве мероприятий по нематериальному стимулированию предлагается:

• Вручение почетных грамот

• Объявление благодарностей

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

• оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

• предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;

• планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;

• для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Предлагаю в компании ООО «Центр Кузовного Ремонта» создать систему балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты будут объединены в четыре группы по уровню надежности:

• риска;

• повышенного внимания;

• надежных клиентов;

• «золотых» клиентов.

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Таблица 3.1 – Шкала оценки показателей надежности клиента

Показатели	Баллы
	1	2	3	4
Срок работы с клиентом, лет	<1	1-2	2-4	>4
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %	До 10	10-15	15-20	>20
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки	50-100	20-50	5-20	0-5

К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64. Отнесение фирмы к группе надежных или «золотых» клиентов означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Сотрудники ООО «Центр Кузовного Ремонта» могут лишаться бонусов за следующие действия:

-оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

-ошибочное начисление процентов;

-нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

-предоставление неверной информации;

-нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Внедрение предложенных мероприятий позволит сократить просроченную дебиторскую задолженность до минимума или вообще убрать.