14. Експертні методи прийняття рішень у стратегічному управлінні

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають урахування суб'єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії. Для експертних методів характерно передбачення майбутнього на основі як раціональних доводів, так і інтуітивного знання. Методи експертних оцінок, як правило, мають якісний характер.

Експертні оцінки поділяють на індивідуальні і колективні.

До індивідуальних експертних оцінок відносять: сценарії, метод “інтерв’ю”, аналітичні доповідні записки.

Метод інтерв’ю передбачає співбесіду організатора прогнозної діяль­ності з прогнозистом-експертом, в якій ставляться питання про майбутній стан фірми і її середовища.

Метод аналітичних доповідних записок означає самостійну роботу експерта над аналізом ділової ситуації і можливих шляхів її розвитку.

Метод складання сценаріїв. Вперше термін “сценарій” було вжито в 1960 році футурологом Х. Каном при розробці картин майбутнього, необхідних для вирішення стратегічних питань в військовій області.

Сценарій – це опис (картина) майбутнього, складений з врахуванням правдивих припущень. Як правило, для прогнозу ситуації характерно існування певної кількості ймовірних варіантів розвитку. Тому прогноз зазвичай включає в себе декілька сценарієв. В більшості випадків це три сценарії: оптимістичний, песимістичний і середній – найбільш ймовірний, очікуваний.

Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку:

• технології;

• ринкових сегментів;

• країн або регіонів тощо.

В цілому сценарій підпорядкований стратегічній функції фірми і розробляється в процесі довгострокового планування. Широке часове охоплення передбачає посилення невизначеності всередині бізнесу, і тому для сценарія, як правило, характерні деякі недостовірність і підвищена кількість помилок. Оскільки визначення кількісних параметрів майбутнього ускладнене, при складанні сценаріїв частіше за все використовуються якісні методи і інтервальні прогнози показників. Разом з тим, сценарій передбачає комплексний підхід для його розробки, окрім якісних можуть використовуватися кількісні методи: економіко-математичні, моделювання, аналіз перехресного впливу, кореляційний аналіз тощо.

Колективні експертні оцінки можна назвати комплексними методами прогнозування, оскільки вони включають:

• по-перше, підготовку і збір індивідуальних експертних оцінок;

• по-друге, статистичні методи обробки отриманих матеріалів.

До цих методів належать метод "мозкової атаки" (колективна генерація ідеї), метод Дельфі (проведення анкетних опитувань, їх статистична обробка з формуванням діапазону думок з певної про­блеми), метод "комісій".

Метод “комісій” може означати організацію «круглого столу» і інших подібних заходів, в рамках якої відбувається узгодження думок експертів.

Метод "мозкової атаки" характеризується колективною генера­цією ідей і творчим розв'язанням проблеми. "Мозкова атака" – це вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей за обраною темою (у тому числі й у виборі стратегій діяльності), які вільно висловлюють учасники зборів (керівництво, експерти, консультанти). У результаті формуєть­ся список, де всі пропозиції структуруються за відповідними пара­метрами, обмеженнями та результативністю. Оптимальна кількість учасників – 6-12 чоловік, бажано, щоб це були люди, що мають різні професії і спеціалізації.

Метод Дельфі був розроблений відомим експертом з дослідної корпорації “РЕНД”, математиком Олафом Хельмером. Сутність цього ме­тоду полягає у проведенні анкетних опитувань (у процесі вибору стра­тегій) фахівців з певної проблеми. Найбільш часто цей метод використовується в технологічному прогнозуванні, при передбаченні відкриттів і нововведень в галузі технології. Отримані анкетні дані статистично обробляють, формують діапазон думок експертів, що відбиває їх ко­лективну думку з приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства.

Зазвичай після першого опитування спостерігається широкий діапазон думок. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще трьох-чоти­рьох опитувань, перед початком яких кожного експерта ознайомлю­ють з результатами попереднього опитування, але не для того, щоб застосувати до нього тиск, а з метою надання до­даткової інформації про вибір стратегії. Ідеально проводити опиту­вання до повного збігу думок експертів, реально — до отримання найвужчого діапазону думок.