Роль и место консультанта

Многие руководители предприятий наивно полагают, что при- глашенный специалист сравнительно легко и быстро решит боль- шинство их проблем. Это отнюдь не так. Для того чтобы от визита или работы консультанта появилась ощутимая польза, к его появ- лению нужно серьезно готовиться. Недаром опытные консультан ты заранее запрашивают перечень необходимых для их работы до кументов, справок и иных сведений.

Следует отдавать себе отчет, что консультант для предприятия человек чужой, что все анализируемые им беды и проблемы для него не более чем предмет работы. Консультант не решает и не уп- равляет: он лишь исследует и помогает. Следовательно, вся ответ- ственность за правильность принятых решений ложится на плечи все того же руководителя предприятия и именно ему решать — сле- довать ли советам или их отклонить, менять что-либо или оставить все по-старому.

Пример 5.

В «Ламинфо» обратилась компания О. с просьбой помочь в со- здании региональной дилерской сети. Работа была разбита на три этапа: обследование компании (месяц), разработка концеп- ции региональных продаж (2 месяца), практическая реализация концепции (3 месяца). Первые два этапа прошли отлично, так как от руководства компании О., как казалось самим руководи- телям, не требовалось ничего, кроме выплаты гонораров и про- смотра отчетов.

На самом деле к работе в регионах нужно было готовиться за- ранее. В концепцию регионального сбыта, утвержденную, но не осознанную, директором компании О., была заложена идея созда- ния мобильной группы сотрудников для поездок по регионам и де- монстрации продукции на месте. На словах руководством компа- нии О. утверждалось, что специалисты есть и проблем с мобиль- ной группой не будет. Однако на деле при первой же потребности выехать в регион и мы, и руководство компании О. столкнулись с жестким сопротивлением сотрудников, не желающих ездить по командировкам при прежних условиях оплаты труда. К новым условиям оплаты не было готово само руководство. Да и имеющи- еся сотрудники были плотно заняты другой работой.

В качестве альтернативы нами было предложено создать такую группу из новых людей. Более того, предлагались вполне подходящие кандидатуры с опытом подобной работы, в анке- тах которых имелись утвердительные ответы на вопрос о ко- мандировках. Однако руководство компании О. предпочло пре- кратить эксперимент, расстаться с консультантами и свер- нуть программу регионального сбыта. Неудача консалтинга в этом примере состоит, на наш взгляд, в нежелании руководи- телей компании О. серьезно и ответственно анализировать прелагаемые идеи.

Таким образом, консультант играет роль своеобразного зерка- ла, в котором руководитель видит отражение своих тревог, сомне- ний, идей. Внешний специалист помогает руководителю лучше понять ситуацию за счет нового понимания старых проблем. Для этого консультант проводит свой собственный анализ на базе других, отличных от традиционно принятых на предприятии методик и знакомит руководителя с результатами этого анализа.

Место консультанта — рядом с руководителем предприятия или, если речь идет о каком-либо отдельном подразделении (мар- кетинг, бухгалтерия), рядом с руководителем этого подразделе ния. Перекладывание обязанностей общения с консультантом на низовых исполнителей означает на деле впустую потраченные время и деньги. Сказанное не означает, что руководитель должен бросить все свои дела и лишь наслаждаться общением с консуль тантом. Речь идет о том, что руководитель или замещающее его; лицо, наделенное необходимыми полномочиями, должны быть доступны для консультанта в разумные сроки и на достаточное время.