Первичный анализ проекта

Первым шагом любого проект является определение его истинной цели. Необходимо, чтобы каждый участник четко понимал, почему организация вкладывает в проект огромные деньги вместо того, что- бы потратить их на зарплату или выплаты акционерам, какие преимущества по отношению к текущему состоянию он получит по завершению проекта. Только в этом случае участники проекта будут выступать единой командой, и шанс на его успешную реализацию существенно возрастет.

Следующим шагом является определение области проекта. Четкое ограничение рабочей области позволит существенно сократить время на обсуждение и согласование проекта.

После того как определены цель и область проекта, можно перейти к более детальной его проработке и описать условия выполнения. Ре- зультатом этого этапа (для нашего примера — замены информацион- ной системы) должны стать ответы на следующие вопросы:

• Какой видится идеальная система? В данном ответе необходимо собрать описания идеальной системы от различных подразделении и определить набор параметров, которым она должна соответствовать.

• Какие параметры системы критичны и их значения? В продолжение предыдущего вопроса необходимо помимо идеальных значении определить минимально допустимые параметры.

• На каком ядре должна базироваться система? Ответ на этот вопрос может дать служба автоматизации на основе имеющегося опыта, на- личии системных специалистов и уже имеющихся программно-аппа- ратных решений. Следует помнить, что, например, смена системы управления базами данных может стоить столько же, сколько и весь остальной проект.

• Каков общий бюджет проекта и каковы максимально допустимые затраты? Это разные величины, определяемые оптимистичным и пессимистичным прогнозами. Различаться на практике, исходя из предоставленных ранее данных, они могут в среднем в 2 раза, а иногда и более. При этом рекомендуется сначала определить мак- симально допустимую сумму и после этого переходить к сумме бюджета.

Результатом первичного анализа должно быть повторное решение о начале проекта. Учитывая, что первичный анализ не приводит к суще- ственным затратам, принятие решения о временном отказе от проекта не будет психологической проблемой. При принятии повторного реше- ния рекомендуется ответить на все те вопросы, которые уже рассмат- ривались нами в главе «Выбор решений».

Возможно, обдумав все проблемы, которые возникнут при проекте, руководство банка примет решение повременить с его началом. Но если решение не изменилось, то начинается следующий этап.

Создание проектной команды

Для того чтобы решить задачи, направленные на достижение цели проекта, необходимо создать команду проекта под управлением менед- жера проекта. При этом речь идет именно о команде со всеми ее при- знаками: у всех одна цель, хотя каждый имеет свои задачи, все прини- мают участие в решении важных вопросов, бюрократия сокращена до абсолютного минимума, все подчинено достижению цели, любые по- ощрения даются всем участникам проекта и только за достижение цели, неформальным лидером команды является самый опытный в решении текущего вопроса, члены команды консультируют друг друга.

Данныи подход позволит консолидировать усилия и знания всех уча- стников проекта. К сожалению, в большом количестве организаций объединить сотрудников подобным образом достаточно сложно. Час- то различие в статусе подразделений настолько велико, что добиться полного сотрудничества кажется невозможным. Но тем не менее это необходимо.

Преодолеть это можно путем повышения статуса менеджера проек- та. Хорошо, если его ранг будет уровня заместителя председателя бан- ка. В этом случае различия между рядовыми участниками не будут ка- заться столь значительными, чтобы мешать работе. Для иллюстрации рассмотрим два примера.

Первый вариант. Руководитель проекта — начальник отдела авто- матизации. Участники команды: сотрудник бухгалтерии (не самый опыт- ный, поскольку самый опытный — главный бухгалтер — не может под- чиняться начальнику отдела по статусу), сотрудники отдела автома- тизации, казначей (человек, отвечающий за расходы), сотрудник фронт-офиса (тоже не руководитель). При такой организации в проект- ной группе образуются отношения, изображенные на рис.17.

Второй вариант. Руководитель проекта — вице-президент банка. Участники команды: главный бухгалтер, начальник отдела автоматиза- ции, казначей (человек, отвечающий за расходы), руководитель фронт- офиса. Отношения в проектной группе при такой организации изобра- жены на рис. 18.

Как видно из схем, если руководитель проекта по статусу стоит выше всех остальных участников команды, имеющийся человеческий потен- циал организации используется максимально эффективно. Это приво- дит к решению большей части задач с минимальным объемом затрат или совсем без них.

Рис. 17. Схема взаимодействия при руководстве проектом (вариант 1)

Рис. 18. Схема взаимодействия при руководстве проектом (вариант 2)

Стоит оговориться, что менеджер проекта может обладать высоким статусом, достаточным для решения всех задач, и не являясь членом правления организации. Так, он может иметь этот статус благодаря сво- им знаниям и опыту, то есть быть авторитетным экспертом организации или приглашенным со стороны менеджером. Причем этот последний вариант интересен тем, что при этом достигается очень важная состав- ляющая — менеджер является независимым. Постоянные работники организации слишком подвержены внутрен- ним политическим и социальным отношениям, чтобы быть беспристра- стными и профессиональными в полном объеме. Поэтому иногда их действия сложно объяснить. Они могут знать, что и как нужно сделать, но по определенным личным причинам не хотеть этого. Так, часто из-за боязни обнародования неудачи внутренние менеджеры стремятся затягивать проекты на годы, при этом обстоятельно аргументируя свою позицию, прикрываясь нуждами пользователей и необходимостью сде- лать все в лучшем виде.

Особенно стоит обратить внимание на передачу ответственности за проектные затраты казначею. Вариантом такого решения может быть установка лимита затрат на проект с последующим премирова- нием частью сэкономленных денег всех участников проекта. Другой приемлемый вариант — сосредоточение всех финансовых вопросов в руках менеджера проекта. В обоих случаях казначей будет выполнять также роль контролера всех затрат и роль аналитика, их оптимизиру- ющего.

Несмотря на то что вклад руководителя проекта огромен, это ни в коем случае не умаляет роли самой команды. И здесь необходимо от- метить несколько моментов. Команда должна подбираться исходя из социальной совместимости ее членов. Плюс к этому участники проекта должны уметь и любить работать в команде. Это умение может значить больше, чем собственный профессионализм, так как польза от задач, выполненных большим профессионалом-одиночкой, меньше, чем по- тенциальный вред для проекта от разрозненности, несогласованности, отсутствия единого подхода и тяги к нововведениям и изысканиям луч- шего решения. Следующий важный аспект подбора команды состоит в том, чтобы оптимально подобрать команду единомышленников, кото- рые при этом будут обладать максимально различными знаниями и уме- ниями. Это связано с тем, что (в нашем примере в процессе смены ин- формационной системы банка) во время реализации проекта всегда будут возникать сложные задачи из смежных областей, и тогда нали- чие в команде людей с разными знаниями и возможностями позволит решать максимально широкий объем задач без потери времени на по- иск нужного специалиста или совета со стороны.

Отдельной темой является наличие времени у участников проекта для его выполнения. Любая деятельность во внерабочее время связана с до- полнительными затратами, прямыми или косвенными. Грамотный руко- водитель проекта сведет такие работы к минимуму или откажется от них вовсе. Хорошим инструментом в поиске свободного времени является поденный месячный график выполняемых задач в течение месяца, а так- же почасовой график выполняемых задач за день (табл. 14). Для боль- шинства специалистов кредитной организации данные графики неравно- мерны: там есть и пики, и периоды затишья, которые и являются времен- ным резервом проекта. В общем использование резерва является бесплатным для организации. Иногда следует выполнить ряд работ, как правило, связанных с автоматизацией бизнес-процессов, для увеличения свободного рабочего времени. Автоматизация каких работ дает наиболь- ший эффект, видно из построенных временных графиков (рис. 19).

В любом случае контроль за выполняемыми работами и за загру- женностью участников проекта является одной из основных задач ру- ководителя проекта, который должен стремиться к максимально опти- мальному распределению задач исходя из особенностей каждого ра- ботника, плана проекта и их критичности.

Таблица 14

Пример таблицы ежедневной занятости специалистов

Сотрудник	9-10	10-11	11 — 12	12-13	14-15	15 — 16	16-17	17 — 18
Специалист операционного зала	Ожидание (30 мин). Подготовка выписок клиенту	Обслуживание клиентов			Обработка документов. Контроль и подготовка к отправке	Ожидание
Экономист бухгалтерии	Ожидание	Оформление входящих платежей	Формирование документов и отчетов закрытия дня	Оформление собственных платежей банка	Ожидание	Контроль отправки платежей	Ожидание
Специалист отдела автоматизации	Прием информации из РКЦ. Печать выписок по счетам	Ожидание	Закрытие дня в АБС	Ожидание		Отправка платежей	Ожидание

Рис. 19. Пример графика ежедневной занятости специалиста