Глава 2 информационные технологии и консалтинг

Развитие информационных технологий на предприятии тесно связано с проблемой привлечения внешних специалистов для кон- сультаций по вопросам создания концепции информационного обеспечения, разработки требований к программным комплексам и отдельным функциональным блокам, сравнительного анализа про- дукции различных поставщиков, определения сроков и этапов ав- томатизации. Естественно, что процессы создания информацион ной системы волнуют в первую очередь те предприятия, на которых еще нет внутренних развитых информационных подразделении. Как правило, процессы реорганизации управления и построения информационной системы идут на таких предприятиях одновре- менно, поэтому роль консультанта не сводится к чисто информаци- онным проблемам. Иными словами, от консультанта хотят всего и сразу, а он может дать постепенно и по частям. Рассмотрим сначала некоторые общие принципы использования консультационной поддержки при принятии решений с учетом некоторых специфи- ческих российских особенностей.

Консультант на предприятии: бремя или благо

В условиях переходной экономики резко обостряются все внут- ренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управ- ления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и мно- гие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию за счет проведения более или менее глобальной перестройки уп- равления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультан- тов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда по- могают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред. Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем.

«Врачи» и «шарлатаны»

Внешний консультант (далее просто консультант) приглаша- ется для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма. В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, по- этому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг дру- га. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представ- ление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и детали «чужого» ремесла.

В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности, встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагаю- щих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профес- сионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько достаточно общих принципов предварительной оценки приглаша- емого специалиста.

При прочих равных условиях разумнее приглашать консуль- танта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом слу- чае придется довольствоваться консультантом из менее известной компании или независимым специалистом. В последнем случае выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный консультант вполне способен создать под себя хотя бы минималь- ную структуру.

Представляется целесообразным заранее узнать, в какой имен- но сфере специализируется данный консультант, есть ли у него уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его дея- тельности.

Пример 4.

В «Ламинфо» обратилась компания К. (200 сотрудников, ло- кальная сеть на 6 рабочих мест), желающая заменить имеющую- ся автоматизированную бухгалтерскую систему на более совре- менный аналог, включающий ряд функций по поддержке управле- ния бизнес-процессами. Во время первичной консультации (2 часа) представители компании К. больше говорили, чем слушали. При этом наши гости оперировали специальными терминами типа «клиент-сервер», «трехзвенная архитектура» и т.д., хотя про филь их компании — парфюмерия, а специального компьютерного образования у них не было. Нас это удивило. Позже выяснилось, что компания К. уже консультировалась в другом месте, где и по- лучила «образование» по современным компьютерным технологи- ям. Правда, выучив несколько новых слов, сотрудники компании К. так и не добились практического совета. Именно это послужило поводом для визита в «Ламинфо».

В дальнейшем мы смогли им помочь подобрать подходящую систему, но для этого потребовалось время на сбор и анализ ин- формации о самой компании (круг предполагаемых для решения задач, объем документооборота, уровень подготовки кадров и т.д.). Первые же консультанты просто получили гонорар за пе- редачу объективных, но совершенно бесполезных клиенту зна- ний. Можно ли их в этом обвинять? С одной стороны, да, так как сразу было понятно, что без экспертизы компании-клиента по- мочь нельзя, а такой работой первые консультанты не занима- лись. А с другой, раз клиент сам не знает, что хочет, то почему бы его не поучить (во всех смыслах)?

Весьма значимые параметры выбора — возраст и образование консультанта. Одинаково опасны и слишком молодые (неопыт- ность), и пожилые (трудно меняющиеся стереотипы) специалисты. По мнению авторов, лучшими консультантами могут быть люди в возрасте от 35 до 50 лет. Для консультанта необходимо наличие базового образования. Ученая степень или звание совсем не обяза- тельны, но если они есть, то это скорее плюс. И еще один параметр: публичная активность (книги, статьи, лекции, участие в семинарах и конференциях) позволяют с большей степенью точности оценить потенциал консультанта. В противном случае процесс выбора совет- ника сопоставим с покупкой «кота в мешке».