Взаимодействие с руководством

Вне зависимости от модели организации работы на проекте и степе- ни вовлеченности внешних консультантов в проект с самого начала не- обходимо организовать регулярное и эффективное взаимодействие проекта с высшим руководством организации. Это позволит облегчить принятие требуемых решений, будет способствовать повышению стату- са проекта, явится источником дополнительной мотивации и повыше- ния ответственности участников проекта. Реализация такого взаимодей- ствия обычно происходит в следующих формах.

Проектный комитет — орган управления проекта, который должен состоять из представителей высшего менеджмента организации, биз- нес-менеджмента и менеджера проекта. Он должен периодически со- бираться для принятия и утверждения самых важных решений по ходу проекта. Периодичность зависит от фазы проекта, но в целом это не должно происходить реже, чем раз в месяц. Менеджер проекта докла- дывает комитету об основных результатах работы, текущем состоянии проекта, основных проблемах, принятых решениях, ситуациях, требую- щих решения комитета и выходящих за компетенцию менеджера. В про- цессе заседания комитета ведется протокол, который затем предостав- ляется всем участникам и заинтересованным лицам и является офици- альным документом для банка, проекта и подрядчиков.

Спонсорство — важный элемент проекта. Для проекта должен быть назначен спонсор (куратор), лицо из высшего руководства, один из членов проектного комитета, обычно близкий бизнес-подразделени- ям, который будет более активно взаимодействовать с менеджером проекта для помощи и консультирования. Он должен быть представи- телем руководства, уполномоченным принимать любые решения, ко- торый будет больше всех других высших менеджеров организации в курсе хода проекта и его проблем. Обычно это человек, который выс- тупал инициатором проекта среди руководства или поддерживал его с самого начала.

Периодическая отчетность. Руководитель проекта должен готовить для информирования всех заинтересованных сторон о ходе работ спе- циальные отчетные формы. Периодичность их зависит также от состоя- ния проекта, но в общем должна быть чаще, чем заседания проектного комитета. Может быть рекомендована следующая схема. Если проект испытывает сложности, имеет место срыв сроков, недостаток бюджета и т.п., то отчетность должна предоставляться еженедельно. Если проблемы у проекта есть, но не очень значительные, отчетность составля- ется раз в две недели. И если у проекта нет каких-либо проблем, спо- собных повлиять на срок, бюджет, то раз в месяц. В отчетах должен быть в удобной форме отражен текущий статус проекта, этап и его фаза, основные ближайшие контрольные точки, выполненный по сравнению с предыдущим отчетом объем работ, достижения проекта за период, основные риски, проблемы, действия по их минимизации и решения, открытые вопросы, прогноз по выполнению сроков и бюджета.

Глава 6 Разработка решений

Задачей разработки программного обеспечения является построе- ние систем, отвечающих требованиям бизнеса и обеспечивающих мак- симум преимуществ от их использования. В то же время эти системы должны создаваться с учетом их дальнейшего сопровождения, требо- ваний к производительности и качеству. Организация, осознавая всю важность использования информационных технологий, ставит перед собой цель создать базу для разработки и внедрения программного обеспечения, отвечающего вышеуказанным задачам.

Данная глава описывает основные требования к разработке про- граммного обеспечения как собственными разработчиками, так и с ис- пользованием сторонних организаций. Кроме того, в ней определены обязательные этапы при создании и внедрении программных продук- тов, требования к документированию каждой стадии и контролю каче- ства продукта. Тестирование и внедрение, являясь составными частями разработки, будут рассмотрены в специально выделенных для этого гла- вах. В настоящей главе мы не будем делать различий между разработ- кой программного обеспечения, его модификацией, доработкой и на- стройкой. Мы будем считать, что все перечисленные подходы входят в понятие разработки, являясь методами ее технического осуществления.

Итак, каковы основные участники процесса разработки?

Заказчик — подразделение организации, у которого возникла не- обходимость в разработке нового или изменении существующего про- граммного обеспечения. Также в качестве заказчика может выступать организация в целом.

Разработчик — проектная команда, сформированная на основе службы ИТ или сторонней организации, непосредственно работающая над разработкой, изменением и внедрением программного обеспечения.

Контролеры — сотрудники организации (кроме непосредственно разработчиков), осуществляющие наблюдение за созданием продук- та. Контролерами могут выступать начальники подразделений или на- значаемые ими сотрудники подразделения. Если заказчиком является организация, то контролеры назначаются руководством. Для больших проектов, важных для бизнеса, возможно привлечение в качестве конт- ролеров сторонних консультантов.

Аналитики — специалисты в области банковских технологий, уча- ствующие в постановке задачи и консультировании всех сторон в ходе проекта.