2. Современные подходы к управлению персоналом: «война» за таланты, управление талантами, внутренний маркетинг.

Причины войны за таланты:

• Революция в информационных технологиях (Интернет, скорость обмена информацией) – лёгкость поиска новой вакансии.

• Скорость изменений (приводит к увеличению подвижности рынка)

• Глобализация (потребность в сильных лидерах и местах)

• Слияния и поглощения (вызывают нервозность и сотрудников, увеличивает текучесть персонала

• Рост числа рабочих мест (экономический рост, развитие фирм; соединившись с надвигающейся «приливной волной» текучести кадров, рост числа рабочих мест приведет к тому, что война за талант разыграется всерьез).

Что ожидать в войне за таланты?

• онлайновые «аукционы», на которых фирмы будут бороться за лучшие кадры;

• свободные специалисты и целые команды свободных специалистов, которые будут пользоваться услугами агентов для продажи своих услуг (подобно тому, как это заведено в Голливуде);

• бурный рост числа компаний, позволяющих своим сотрудникам работать удаленно (из любой точки мира) на должностях, которые формально предполагают нахождение на территории

• предприятия;

• распространение практики удаленного тестирования кандидатов, проведение видеоинтервью для найма работников по всему миру;

• более частый прием на работу с заключением контракта, чтобы удержать ценного сотрудника на месте;

• глобальный подход: лучше нанять по одному самому лучшему работнику в каждой стране мира, чем многих в одной стране;

• преобладание работы по контракту по отношению к постоянной работе (цена таланта растет, и таким образом фирма экономит деньги: ценный кадр нанимается только на то время, когда для него есть дело);

• повышение внимания менеджеров и специалистов по кадрам к стратегиям и средствам удержания кадров;

• поручение львиной доли работы по подбору и найму персонала менеджерам в связи с появлением легких в использовании средств поиска и отбора кандидатов;

• при найме лучшего работника будет сделан акцент на расчет разности производительности в долларах и издержек, обусловленных текучестью;

• повышенный интерес к ориентированным в будущее программам, например таким, как планирование рабочей силы, планирование преемственности и замещения;

• сдвиг акцента в работе с персоналом от администрирования в сторону стратегически более верного подхода «управления талантом»;

• нехватка опытных специалистов по найму кадров, связанная с тем, что те из них, которые были уволены в период экономического спада, не хотят возвращаться к этой работе из страха быть уволенными вновь, как только настанет следующий спад. (Однако другие, наоборот, с охотой придут на этот рынок по причине того же страха перед нестабильностью).

Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать. ''Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента''. По статистике компании CBSD, только около 30% сотрудников каждой компании находятся ''на своем месте'', развитием и продвижением остальных 70% можно и нужно заниматься постоянно - в этом заключается смысл управления талантами. Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).

Часто между управлением талантами и созданием кадрового резерва ставят знак равенства. В действительности, это не совсем тождественные понятия. Создание кадрового резерва можно назвать управлением замещениями. Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:

 Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.

 Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.

 Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.

 Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно.

Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:

• ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.

«Внутренний рынок служащих компании можно наилучшим образом мотивировать к поведению, ориентированному на потребителя и обеспечивающему высокий уровень обслуживания с помощью подхода, схожего с маркетинговым, при котором маркетинговые виды деятельности используются внутри компании» (George, Grönroos,1989). Подобные определения ВМ, в которых подчеркивается его вклад в улучшение качества обслуживания потребителей можно также найти в работах других авторов (Gummesson, 1987; Piercy, 1995).

• ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.

ВМ рассматривается как социальная (коммуникационная) система, способная обеспечить средства для усиления организационных возможностей (например, экономической результативности) и улучшения качества рабочей обстановки для персонала компании. «Фундаментальной целью внутреннего маркетинга является создание осведомленности у внешних и внутренних потребителей и удаление функциональных барьеров на пути достижения организационной эффективности» (Christopher, Payne, Ballantyne, 1991).

• ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.

Ряд авторов акцентируют внимание на рассмотрении организации в качестве внутреннего рынка с внутренними поставщиками и покупателями. «Внутренний маркетинг с точки зрения отношений – это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения отношений с сотрудниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения».

Центральным постулатом такого понимания внутреннего маркетинга является рассмотрение отношения к персоналу как к внутренним потребителям, т.е. внутренний маркетинг – это философия обслуживания персонала как клиентов. Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и отношения компании с ее клиентами. Компания предлагает особый «продукт» — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Сотрудники нуждаются в этой компании и ее ресурсах: здесь они получают зарплату, реализуют свой профессиональный и творческий потенциал, имеют свой круг общения и пр. То же самое можно сказать и о самой компании по отношению к любому сотруднику: компания нуждается в его ресурсах и в нем самом. Фактически компания и ее сотрудники являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы.

Логика рассмотрения персонала в качестве внутренних потребителей предполагает, что, удовлетворяя потребности внутренних потребителей, фирма будет находиться в более выгодной позиции для обеспечения качества, необходимого для удовлетворения внешних потребителей.

• ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.

Этот подход к рассмотрению ВМ акцентирует внимание исключительно на персонале организации. Внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала посредством продуктов (работы), удовлетворяющих его потребности. «Внутренний маркетинг – это создание лучших продуктов-работ для удовлетворения потребностей персонала» (Berry, Parasuraman, 1991).

• ВМ в качестве подхода к управлению принятием инноваций внутри организации, механизма эффективной реализации стратегий, достижения рыночных целей компании.

Поскольку сотрудники компании являются «покупателями» инноваций, эффективность маркетинговых стратегий зависит от успешного управления процессом изменений, принятия сотрудниками новых идей, технологий и методов работы.