032. Стратегия фирмы. Организационная структура фирмы. Миссия фирмы.

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Имеется три основных вида стратегий в зависимости от уровня принятия стратегических решений: - корпоративные стратегии, общее стратегическое развитие (рост, стабильность, сокращение) портфельный анализ и распределение ресурсов между предприятиями подразделениями) компании; диверсификация производства; изменения структуры компании и предприятий; решения о слиянии, вхождении, приобретении или продаже части бизнеса.- деловые стратегии включают задачи обеспечения конкурентных преимуществ компании и входящих в него предприятий.- и функциональные стратегии. задачи стратегии маркетинга, производства, финансирования, НИОКР, человеческих ресурсов и других функциональных служб. Сюда же входят задачи разработки стратегий филиалов и отделений компании в других странах и регионах.Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.Типы организационных структур:– линейная: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Семейные предприятия.– функциональная: делится по направлениям (маркетинг, сбыт, производство, финансы) и внутри каждого направления создаются отделы. Все друг другу подчиняются. этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.– линейно-функциональная - линейно-функциональная - ступенчатая иерархическая. 2 части: линейное подразделение, осуществляющее в организации основную работу; специализированные обслуживающие функциональные подразделения.– матричная: структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.– дивизиональная (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.– множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.Миссия - Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, то есть, определяет ее предназначение. «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации». Узкое понимание миссии — есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации.

033. Стратегические решения. Критерии стратегических решений. Виды стратегических решений. Стратегические  решения  - принципиальные, жизненно важные  решения , связанные с выбором целей фирмы,  критериев  и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить), производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.Стратегические решения: а) По природе долгосрочны; б) Относятся к предприятию в целом; в) Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска; г) Результат сложно предугадать.Оперативные решения: а) По природе краткосрочны; б) Концентрируются на оперативной деятельности предприятия; в) Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна; г) Проще предсказать результат.Задачей руководства организации с точки зрения принятия  решений  является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается,  выделяют оперативные, управленческие ,  стратегические  решения .Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям  (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции.Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и  развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).Стратегические  решения  связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на  распределение  ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

034. Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы. Внешняя среда незначительно поддается воздействию со стороны управленцев организации. Принято выделять две составляющие внешней среды: макросреду (отдаленное окружение); микросреду (ближнее окружение).Выделяют четыре группы неуправляемых факторов внешней среды (макросреда), которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений (метод PEST-анализ):1. Экономические факторы. уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс. Необходимо, чтобы управленцы понимали экономические тенденции.2. Политико-правовые факторы. соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, нормативными, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.3. Социально-культурные факторы. изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.4. Технологические факторы. изменения в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау. Микросреда. Эта часть внешней среды, которая поддается воздействию организации. Для анализа микросреды необходимо обратить внимание на ситуацию в отрасли, идущую в ней конкурентную борьбы, определить источники конкурентных сил и оценить степень их воздействия. 1. Конкуренты. Необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов. 2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.Результаты применения модели:1) чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль2) ослабление сил создает благоприятные возможности для компании3) Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользуВывод:Необходимо отслеживать внешнюю среду, изучать социальные, политические, экономические, экологические и технологические изменения, которые в будущем окажут влияние на отрасль, разрабатывать «альтернативные сценарии», пробовать подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию, учитывать все возможные последствия изменения внешней среды.Для анализа внешней и внутренней сред организации проводится SWOT- анализ. В нем рассматриваются сильные/слабые стороны организации (внутренняя среда) и угрозы/возможности, которые связаны с внешним окружением компании.

035. Отраслевое позиционирование фирмыДля оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:- размеры рынка. Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний. Большие рынки бывают привлекательными для корпораций, рассчитывающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях;- масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);- темпы роста размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад). Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний;- структура конкуренции: - количество конкурентов и их относительные рыночные доли; - число потребителей и их финансовые возможности; - степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);- темп технологических изменений и продуктовых инноваций. Быстрые инновации укорачивают жизненный цикл продукта и увеличивают риск из-за возможности прорывов;- степень продуктовой дифференциации;- величина экономии на масштабе производства (закон масштаба производства – суммарные издержки производства единицы продукции падают по мере роста объема выпуска продукции), транспортировке и т.п.;- отраслевая капиталоемкость. Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критическими, создает барьеры для входа и выхода;- среднеотраслевая прибыль. Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход.Позиционирование организации строится на анализе пяти конкурентых сил Портер. С учетом всех факторов определяется необходимая позиция компании. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:1. Конкуренты. Необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов. 2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.Позиция организации определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Стратегия сокращения.

036. Анализ и диагностика внутрифирменной среды.Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.Бенчмаркинг — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы.Виды бенчмаркинга: - Внутренний бенчмаркинг (сравнение работы подразделений компании)- Бенчмаркинг конкурентоспособности - Функциональный бенчмаркинг (сравнение по функциям – продажи, закупки)- Бенчмаркинг процесса- Базисный анализ (бенчмаркинг) (сравнение эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм)- Конкурентный (операционный) бенчмаркинг (сравнение конкурентных преимуществ по продуктам)ABC-метод. Принцип Парето: 20% ресурсов фирмы (трудозатрат, времени, финансов и др.) обеспечивает достижение 80% ее целей. Остальные 80% ресурсов расходуются на получение лишь 20% общих результатов.На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится АВС-анализ (функционально-стоимостной анализ) - метод бухгалтерского учета, применяемый для распределения косвенных и постоянных издержек на отдельные продукты или товарные линии по видам деятельности, добавляющим ценность при изготовлении этих продуктов. Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. ABC-анализ в деятельности фирмы основывается на следующей закономерности:- важнейшие элементы деятельности (категория «А») составляют около 15% от общего количества элементов. Значимость их (в смысле вклада в достижение целей организации) составляет примерно 65%;- на важные элементы деятельности (категория «В») приходится около 20% общего числа и также 20% значимости;- менее важные и несущественные элементы деятельности (категория «С») составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительный вклад — порядка 15% в достижение целей организации.Успешная деятельность фирмы предполагает выполнение, прежде всего, наиболее важных элементов.Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.Позиция организации определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Стратегия сокращения.

037. Управление стратегией фирмы.Восемь этапов управления стратегией коммерческой организации:1. проведение диагностики внешней среды организации;2. диагностики ее внутренней среды (анализ ресурсных возможностей);3. установление миссии организации, ее дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов;4. разработка и/или выбор стратегий основных подсистем организации (стратегий отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем);5. установление системы стратегических приоритетов (по материальным, временным и финансовым ресурсам, приоритетам в работе с персоналом и т. д.);6. сведение всех стратегий отдельных подсистем организации в единую общую стратегию, доработка общей стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на перспективу;7. реализация стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации; 8. стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Наиболее укрупненными являются три этапа: стратегический анализ, разработка и реализация стратегии.Одной из наиболее современных систем для контроля за реализацией стратегии и получения максимального эффекта от её внедрения является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).Четыре проекции для формирования BSC:1) Финансы: Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?2) Клиенты: Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?3) Внутренние бизнес-процессы: Какие процессы стратегически важны?4) Обучение и развитие: Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?Степень достижения целей компании определяется в четырех проекциях.Практически любая стратегия предполагает планирование с учётом этих проекций, предопределяет успех компании.Анализ эффекта от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

038. Финансовый менеджмент: цель, задачи, структура. Роль и функции финансового менеджераФинансовый менеджмент - это наука и искусство принимать инвестиционные решения и решения по выбору источников их финансирования. Цель финансового менеджмента - повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами. Сформулированная таким образом цель финансового менеджмента ассоциируется с увеличением прибыли компании, но одновременно акцентирует значимость долгосрочных стратегических аспектов управления, а также фактора риска и неопределенности.Задачей финансового менеджмента при принятии инвестиционных решений и выборе источников их финансирования является определение приоритетов и нахождение компромисса для достижения оптимального сочетания этих вопросов и интересов различных заинтересованных сторон с конечной целью обеспечения роста благосостояния вкладчиков.Структура финансового менеджмента. Основным лицом ответственным за достижение цели финансового менеджмента, является вице-президент по финансовым вопросам (заместитель директора по финансовым вопросам). Финансовый менеджер , как правило, входит в состав совета директоров компании и отвечает за все финансовые вопросы. В общем случае функции контролера сводятся к работе с данными бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности компании, внутреннему планированию и контролю, сбору и обработке внутренней информации о деятельности фирмы в форме, удобной для оценки ее финансового положения.В общем случае функции казначея ориентированы в основном на развитие отношений фирмы с внешним миром: заимодателями, поставщиками и клиентами, акционерами и другими субъектами финансового рынка.Функции финансового менеджера:1. Финансовый анализ и планирование, сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и внешних пользователей; 2. Принятие долгосрочных инвестиционных решений и определение наиболее оптимальной структуры активов. 3. Принятие долгосрочных решений по выбору источников финансирования и формирование структуры капитала компании, разработка политики привлечения капитала на наиболее выгодных для компании условиях и в наиболее эффективной комбинации собственных и заемных средств, разработка дивидендной политики; 4. Управление портфелем ценных бумаг; 5. Управление оборотными активами компании; 6. Управление текущими обязательствами; 7. Другие функции, связанные с защитой активов (страхованием), налогообложением, консультированием, созданием системы внутреннего контроля и информационного обеспечения, реорганизацией компании.

039. Управленческая и финансовая отчетность в системе финансового менеджментаЛюбое предприятие представляет собой сложную организационную систему, созданную на основе разделения труда для достижения определенных целей: получения прибыли, увеличения стоимости предприятия. Оно постоянно взаимодействует с заинтересованными лицами (внешние и внутренние пользователи финансовой отчетности).Внутренние пользователи - это управленческий персонал компании, принимающий решения, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.Внешние пользователи:- собственники, акционеры предприятия - для оценки эффективности использования вкладываемых ресурсов руководством компании;- нынешние и потенциальные кредиторы и инвесторы - для оценки целесообразности предоставления или продления кредита, определения условий кредитования и гарантий возврата кредита, для оценки эффективности инвестиционных проектов;- поставщики и покупатели - для определения надежности деловых партнерских связей;- служащие государственных органов, прежде всего налоговых, - для проверки правильности расчета налогов и составления отчетности;- служащие самой компании - для оценки перспектив работы на данном предприятии;- аудиторские службы - для проверки соответствия данных отчетности законодательным требованиям, правилам и стандартам учета и отчетности с целью защиты интересов инвесторов;- различные статистические органы;- пресса и информационные агентства.Основным источником информации для внешних пользователей является финансовая или бухгалтерская отчетность.Финансовая отчетность состоит из: бухгалтерского баланса; отчета о прибылях и убытках; отчета об изменениях капитала; отчета о движении денежных средств; приложения к бухгалтерскому балансу; пояснительной записки; аудиторского заключения, подтверждающего достоверность бухгалтерской отчетности предприятия, если она в соответствии с законодательством подлежит аудиту.В ходе анализа финансового состояния используются следующие методы (приемы, виды) финансового анализа:- горизонтальный анализ. Предполагает расчет изменения статей отчетности в стоимостном измерении в абсолютном и относительном изменениях;- вертикальный анализ. Предполагает расчет удельного веса каждой статьи отчетности в общем итоге и изменение расчетных удельных весов за анализируемы период.- трендовый анализ. Предполагает изучение показателей за максимально возможный период времени в целях определения тренда (повторяющихся закономерностей развития, очищенных от влияния случайных факторов).- факторный анализ. Предполагает изучение показателей через формирующие их факторы и расчет влияния каждого фактора.- сравнительный анализ. Предполагает сравнение значений показателей отчетности организации или показателей рассчитанных на основе данных отчетности в сравнении с нормативными показателями, с показателями организаций находящихся в аналогичных условиях, со средними отраслевыми показателями и т.д.- анализ финансовых коэффициентов (показатели ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности).

040. Управление оборотными активами. Управление денежными средствами и их эквивалентами.Оборотными средствами (текущими, оборотными активами) являются активы, которые могут быть обращены в наличность в течение одного года. В состав оборотных средств входят товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), денежные средства. Управление оборотными средствами включает в себя управление товарно-материальными запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными вложениями (ценными бумагами).Основные задачи финансового менеджера в области управления оборотными средствами: 1. Определить правильную структуру активов. 2. Стремиться иметь минимально-возможную величину товарно-материальных запасов. Обеспечивать своевременные оптимальные объемы заказов. 2. Своевременно получить деньги у покупателей и заказчиков. Ускорить приток денежных средств. 3. Отсрочить платежи. Замедлить отток денежных средств. 4. Увеличить объем продаж. 5. Разработать подходящую для предприятия инвестиционную стратегию. Политика управления оборотными активами, представляющая часть общей финансовой стратегии предприятия, заключается в формировании необходимого объема и состава оборотных активов, рационализации и оптимизации структуры источников их формирования.Денежные средства включают денежные средства в кассе и денежные средства в банках.Управление денежными средствами состоит в определении оптимальной суммы денежной наличности. Это одна из важнейших задач финансового менеджмента и финансового менеджера. Оптимальная для предприятия сумма денежной наличности определяется под влиянием противоположных тенденций. С одной стороны, необходимо иметь большой денежный запас для погашений текущих обязательств и т.п. С другой стороны, большая сумма свободных денежных средств осложняет проблему учета и контроля за их движением, увеличивает опасность обесценения свободных денежных средств, увеличивает потери от инфляции, увеличивает потерю упущенных возможностей от их использования. Размер остатка денежных активов, которым оперирует предприятие в процессе хозяйственной деятельности, определяет уровень его абсолютной платежеспособности.Классификация остатков денежных активов предприятия:Операционный (или трансакционный) остаток денежных активов формируется с целью обеспечения текущих платежей, связанных с операционной деятельностью предприятия: по закупке сырья, материалов и полуфабрикатов; оплате труда; уплате налогов; оплате услуг сторонних организаций и т.п. Этот вид остатка денежных средств является основным в составе совокупных денежных активов предприятия.Страховой (или резервный) остаток денежных активовформируется для страхования риска несвоевременного поступления денежных средств от операционной деятельности в связи с ухудшением конъюнктуры на рынке готовой продукции, замедлением платежного оборота и по другим причинам. Необходимость формирования этого вида остатка обусловлена требованиями поддержания постоянной платежеспособности предприятия.Инвестиционный (или спекулятивный) остаток денежных активовформируется с целью осуществления эффективных краткосрочных финансовых инвестиций при благоприятной конъюнктуре в отдельных сегментах рынка денег.Компенсационный остаток денежных активовформируется в основном по требованию банка, осуществляющего расчетное обслуживание предприятия и оказывающего ему другие виды финансовых услуг.Существует целый ряд математических моделей, разработанных в помощь финансовому менеджеру при определении оптимальной суммы денежной наличности. Модель, созданная Уильямом Бемолем (W. Baumol), поможет определить оптимальную сумму денежных средств для компании в определенных условиях.

041. Управление денежными потоками в условиях кризисной и неустойчивой ситуации. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью в период финансового оздоровления организации. Реструктуризация задолженности.Основным документом для анализа денежных потоков является отчет о движении денежных  средств, с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность предприятия, принимать оперативные решения по управлению денежными средствами и объяснять расхождения между финансовым результатом и изменением денежных средств.Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного управления. Первое, что следует сделать для управления потоками, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место. Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Дебиторской задолженностью называются средства, причитающиеся фирме, но еще не полученные ею. В составе оборотных средств отражается дебиторская задолженность, срок погашения которой не превышает одного года. Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости является положительной тенденцией экономической деятельности предприятия. Ускорение оборачиваемости может быть достигнуто благодаря отбору потенциальных покупателей, определению условий оплаты, контролю за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействию на дебиторов. Формирование политики управления дебиторской задолженности включает следующие этапы:+Анализ структуры и величины дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде;+Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям;+Определение допустимой величины финансовых средств, иммобилизованных в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту;+Формирование системы кредитных условий ; +Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита; +Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности; +Построение эффективных систем контроля за движением дебиторской задолженности. Кредиторская задолженность – задолженность субъекта (предприятия, организации, физического лица) перед другими лицами, которую этот субъект обязан погасить. Управление кредиторской задолженностью. Процесс разработки политики управления КЗ включает этапы: 1. Выбор поставщика (солидность, возможность установления долгосрочных отношений, наличие различных схем поставки сырья и материалов). 2. Контроль своевременности расчетов (превышение предельного срока оплаты поставленных материалов и сырья приводит к штрафным санкциям). 3. Выбор момента расчета с конкретным кредитором в конкретной ситуации (скидка при быстрой оплате). 4. Проведение сравнительного анализа величины дебиторской задолженности с величиной кредиторской задолженности (нужно, чтобы ДЗ<=КЗ). 5. Анализ актических потерь, связанных с непогашением краткосрочной кредиторской задолженностью. Внутренняя кредиторская задолж характеризует наиболее краткосрочный вид используемых предприятием заемных средств, формируемых им за счет внутренних источников. Реструктуризация - это один из способов урегулирования проблемы неплатежей в бюджетную систему и создания предпосылок для оздоровления экономической ситуации. В более узком, конкретном понимании - это перенос сроков уплаты налоговых платежей и "замораживание" на определенный временной период финансовых санкций, то есть перевод обязательств предприятий перед бюджетом из текущих в долгосрочные.Основной целью реструктуризации кредиторской задолженности предприятий по налогам и сборам является гарантированное ежеквартальное поступление в бюджет сумм просроченной реструктурированной задолженности и начисляемых на них процентов при условии своевременной и полной оплаты текущих налоговых платежей и сборов.

Способы реструктуризации задолженности: Отсрочка, Рассрочка, Переоформление задолженности в другие виды долга (изменение условий кредитования, сроков, перевод долга на 3 лицо), Конверсия (переуступка прав требований), Зачет встречных требований, Списание задолженности.

042. Особенности банкротства градообразующей организацииГрадообразующими организациями признаются юр. л., численность работников которых составляет не менее 25% численности работающего населения соответствующего населенного пункта или численность работников которых превышает 5 000 человек. В АС должны быть представлены доказательства, подтверждающие его статус ГО.При рассмотрении дела о банкротстве ГО лицом, участвующим в деле признается соответствующий орган местного самоуправления (ОМС). Также к рассмотрению могут быть привлечены органы исполнительной власти (ОИВ) (как федеральные, так и субъекта).Особенность для ГО состоит в возможности введения внешнего управления под поручительство.Если собранием кредиторов не принято решение о введении внешнего управления ГО, арбитражный суд вправе ввести внешнее управление по ходатайству ОМС, или привлеченного к участию в деле о банкротстве соответствующего ОИВ при условии предоставления поручительства по обязательствам должника.Поручителем выступает субъект публично-правовых отношений, который несет субсидиарную ответственность по обязательствам должника перед его кредиторами. Целью поручительства, вытекающего из банкротства, является продление внешнего управления на ГО в интересах региона. Поручительство по обязательствам должника предоставляется АС в письменной форме. В соответствии со ст.172 Закона, финансовое оздоровление или внешнее управление в отношении ГО может быть продлено арбитражным судом не более чем на год при наличии ходатайства ОМС, или ОИВ при условии предоставления поручительства.Должник и его поручитель обязаны приступить к расчетам с кредиторами в соответствии с графиком погашения задолженности, предусмотренным поручительством (п.3 ст.173 Закона). В случае их неисполнения может быть реализовано право кредиторов и уполномоченных органов на предъявление к поручителю требования о взыскании невыплаченных сумм. Нарушение поручителем своих обязательств в отношении кредиторов и уполномоченных органов, которые обладают 1/3 частью всех требований к должнику - ГО, может служить основанием для решения о досрочном прекращении финансового оздоровления или внешнего управления и о признании ГО банкротом. В ходе осуществления процедур банкротства может быть осуществлена продажа предприятия, как на стадии финансового оздоровления и внешнего управления, так и уже после признания предприятия банкротом. При наличии ходатайства ОМС или ОИВ существенным условием договора купли-продажи предприятия ГО может являться сохранение раб.мест не менее чем для 50% работников такого предприятия на дату его продажи в течение определенного срока, но не более чем в течение 3 лет с момента вступления договора в силу.

043. Общие положения банкротства сельскохозяйственных организаций.Под сельскохозяйственными организациями - юр. л., основными видами деятельности которых являются производство или производство и переработка сельскохозяйственной продукции, выручка от реализации которой составляет не менее чем 50% общей суммы выручки (п.1 ст.177 Закона). Особенности банкротства СО, применяются также к рыболовецким артелям (колхозам), выручка которых от реализации произведенной или произведенной и переработанной сельскохоз. продукции и выловленных (добытых) водных биологических ресурсов составляет не менее чем 70% общей суммы выручки.Особенностями обладают следующие стадии банкротства сельхозорганизаций: наблюдение, финансовое оздоровление и внешнее управление.На каждой из названных стадий в целях финансового анализа необходимо исходить из оценки таких факторов, как сезонность сельскохоз. производства, влияние природно-климатических факторов, перспективы получения доходов по окончании текущего периода сельскохозяйственных работ и возможность использования этих доходов для удовлетворения требований кредиторов.Как финансовое оздоровление, так и внешнее управление – процедуры вводятся на срок до окончания соответствующего периода сельскохозяйственных работ с учетом времени, необходимого для реализации произведенной или произведенной и переработанной сельскохозяйственной продукции (п.2, 3 ст.178 Закона). При этом срок внешнего управления не может превышать двухгодичный срок (в совокупности с финансовым оздоровлением).В случае, если в ходе финансового оздоровления или внешнего управления имели место спад и ухудшение финансового состояния сельскохозяйственной организации в связи со стихийными бедствиями срок финансового оздоровления может быть продлен на год при условии изменения графика погашения задолженности в порядке.В случае если сельскохозяйственная организация имеет признаки банкротства, но еще не возбуждено дело в арбитражном суде, она может рассчитывать на реструктуризацию долгов. Предприятие должно подать заявление в межведомственную территориальную комиссию по финансовому оздоровлению сельскохозяйственных товаропроизводителей о реструктуризации зад-ти, приожив план улучшения финансового. В зависимости от показателей финансового состояния должника и в соответствии с базовыми условиями реструктуризации долгов территориальная комиссия определяет вариант реструктуризации долгов. С согласия кредиторов утверждается условия реструктуризации долга, кредиторы не могут начать процедуру банкротства предприятия-должника до тех пор, пока действует соглашение о реструктуризации долгов. Реструктуризация задолженности проводится двумя основными способами - рассрочка задолженности (срок не менее 4 лет), отсрочку долга (срок не менее 5 лет). Продажа имущества и имущественных прав СО. Особенности продажи имущества с/х организаций отражены в статье 129 127-ФЗ. Цель - создать условия для сохранения имущественного комплекса как единого объекта.На первые торги управляющий обязан выставить предприятие должника, если не состоялись возможна продажа частей имущества должника. Преимущественное право приобретения имеют лица, занимающиеся производством или производством и переработкой сельскохозяйственной продукции и владеющие земельным участком, непосредственно прилегающим к земельному участку должника. Если несколько лиц, кто первый подал заявку. Если нет желающих, то в общем порядке.

044. Несостоятельность (банкротство) кредитной организации. ФЗ о несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций.Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».Кредитная организация – это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка РФ имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные ФЗ «О банках и банковской деятельности». Под несостоятельностью (банкротством) кредитной организации понимается признанная арбитражным судом ее неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.Дело о банкротстве может быть возбуждено АС только после отзыва лицензии, если:- требования к кредитной организации в совокупности составляют не менее 1000 МРОТ и они не исполняются в течение 14 дней с момента наступления даты их исполнения;- стоимость имущества недостаточна для исполнения обязательств.До дня отзыва лицензии реализуются меры по предупреждению банкротства:1) финансовое оздоровление кредитной организаци;2) назначение временной администрации по управлению кредитной организацией;3) реорганизация кредитной организации.План мер по финансовому оздоровлению кредитной организации должен в обязательном порядке содержать:– оценку финансового состояния кредитной организации;– указание на формы и размеры участия учредителей (участников) кредитной организации и иных лиц в ее финансовом оздоровлении;– меры по сокращению расходов на содержание кредитной организации;– меры по получению дополнительных доходов;– срок восстановления уровня достаточности собственных средств и текущей ликвидности.Реорганизация кредитной организации. При возникновении хотя бы одного из оснований, предусмотренных Федеральным законом, Банк России вправе требовать реорганизации кредитной организации.К таким основаниям Федеральный закон относит:1) кредитная организация не удовлетворяет требования кредиторов по денежным обязательствам или не исполняет обязанность по уплате обязательных платежей в сроки, превышающие семь дней с момента наступления даты их удовлетворения;2) кредитная организация допускает снижение собственных средств по сравнению с их max величиной, достигнутой за последние 12 месяцев, более чем на 30%;3) кредитная организация нарушает норматив текущей ликвидности, установленный Банком России, в течение последнего месяца более чем на 20 процентов;4) кредитная организация не исполняет требования Банка России о замене руководителя кредитной организации либо об осуществлении мер по финансовому оздоровлению в установленный срок;5) имеются основания для отзыва у кредитной организации лицензии.Очередность кредиторов: 1. Физ лица по причинению вреда здоровью, 2. Физ лица по вкладам, 3. Агентства по договорам банковского вклада, 4. требования Банка России перешедшие к нему в результате осуществления выплат по вкладам физических лиц в признанных банкротами банках, не участвующих в системе обязательного страхования вкладов физических лиц.

045. Меры по предупреждению банкротства кредитных организаций. Институт страхования банковских вкладов. Компетенция и порядок образования Агентства по страхованию вкладов.Кредитная организация – это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка РФ имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности». В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» мерами по предупреждению банкротства кредитных организаций являются: финансовое оздоровление КО; назначение временной администрации по управлению КО; реорганизация КО.Наличие этих мер вызвано тем, что процедуры банкротства банка возможны только после отзыва лицензии, что означает прекращение банковских операций и фактическую невозможность восстановить ликвидность банка. Применяемые меры воздействия подразделяются на предупредительные и принудительные.Предупредительные меры воздействия применяются, в основном, в тех случаях, когда недостатки в деятельности КО непосредственно не угрожают интересам кредиторов и вкладчиков и могут заключаться в доведении до органов управления КО информации о недостатках в её деятельности, изложении рекомендаций по исправлению создавшейся ситуации.Основаниями для применения принудительных мер воздействия являются нарушения (невыполнение) КО банковского законодательства, нормативных актов и предписаний ЦБ РФ, непредставление информации, представление неполной или недостоверной информации, а также случаи, когда совершаемые банком операции создали реальную угрозу интересам клиентов и кредиторов. К принудительным мерам относятся: штрафы, требования об осуществлении КО мероприятий по её финансовому оздоровлению, в том числе реструктуризации баланса, ограничения проведения КО отдельных операций на срок до 6 месяцев, запрет на осуществление банковских операций, предусмотренных выданной лицензией на срок до одного года.Российская система страхования вкладов. Создание системы страхования банковских вкладов населения является специальной государственной программой, реализуемой в соответствии с положениями ФЗ от 23 декабря 2003 года №177-03 «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации». В соответствии с указанным законом создано Агентство по страхованию вкладов. Его основная задача – защита сбережений населения, размещенных во вкладах и на счетах в российских банках на территории РФ.Участие в системе страхования обязательно для всех банков, имеющих право на работу с частными вкладами. Вклады считаются застрахованными со дня включения банка в реестр банков-участников системы. Участниками системы страхования вкладов являются: вкладчики банков, разместившие денежные средства во вклады (в случае наступления страхового случая – выгодополучатели); банки, в которых физические лица разместили вклады (страхователи); Агентство по страхованию вкладов (страховщик); Банк России как регулирующий орган. Страхованию подлежат все денежные средства физических лиц в банках, за исключением: средств физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, если эти счета открыты в связи с указанной деятельностью; вкладов на предъявителя; средств, переданных физическими лицами банкам в доверительное управление; средств, размещенных во вклады в находящихся за пределами территории РФ филиалах банков РФ.Финансовая основа системы страхования вкладов – фонд обязательного страхования вкладов (ФОСВ). Основными источниками формирования фонда являются: первоначальный имущественный взнос РФ в размере 2 млрд руб.; страховые взносы; пени за неполную или несвоевременную уплату страховых взносов; средства федерального бюджета (в случае недостатка средств с целью обеспечения финансовой устойчивости системы страхования вкладов); доходы от инвестирования временно свободных денежных средств фонда обязательного страхования вкладов. Понятие и функции Агентства по страхованию вкладов. Агентство по страхованию банковских вкладов создано в январе 2004 года на основании Федерального закона от 23 декабря 2003 года ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках РФ». Организационно-правовая форма – государственная корпорация. В системе национальной экономики выполняет следующие функции: выплата вкладчикам возмещения по вкладам при наступлении страхового случая; ведение реестра банков-участников системы страхования вкладов; контроль за формированием фонда страхования вкладов; управление средствами фонда страхования вкладов; ликвидация неплатежеспособных банков. Для создания эффективно функционирующей системы страхования банковских вкладов в РФ необходимо учитывать не только историю, традиции и ресурсы страны, но и мировой опыт создания систем страхования депозитов, так как неадекватная система страхования депозитов не только не способствует устойчивости банковского сектора, но и создает угрозу стабильности финансовой системы.

046. Финансовое оздоровление кредитной организации. Временная администрация по управлению кредитной организации и её функции. Реорганизация кредитной организации.Финансовое оздоровление является одной из важнейших мер по предупреждению банкротства кредитной организации. Финансовое оздоровление представляет собой комплекс форм моделей и методов приведения финансовых обязательств юридического лица в состояние, которое позволяет своевременно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов, исключающий их дисбаланс и проявление признаков неплатежеспособности. Финансовое оздоровление кредитной организации направлено на восстановление собственного капитала кредитной организации до величины, при которой будут выполняться обязательные экономические нормативы, и возврат кредитной организации к нормальной устойчивой работе. Отечественная практика санации проблемных кредитных учреждений выделяет четыре основных пути их финансового оздоровления, а именно: • ЦБ РФ имеет право направить предписание о замене руководителей и главного бухгалтера банка с целью коренного пересмотра общей политики банка; • ЦБ РФ может стимулировать мероприятия по реорганизации банка; • ЦБ РФ вправе ввести в банк временную администрацию с целью проведения политики финансового оздоровления либо, наоборот, с целью подготовки к реализации программы банкротства; • ЦБ РФ дает возможность администрации банка разработать и реализовать программу финансового оздоровления кредитного учреждения. Меры финансового оздоровления кредитной организации:1. Оказание финансовой помощи кредитной организации ее учредителями и иными лицами (размещения денежных средств на депозите в банке; предоставления поручительств по кредитам для банка, отсрочки или рассрочки платежа; прощения долга кредитной организации). 2. Изменение структуры активов и структуры пассивов кредитной организации: сокращение расходов банка; увеличение собственного капитала; снижение размера и удельного веса краткосрочных обязательств в общей структуре пассивов. 3. Изменение организационной структуры банка: изменение состава и численности сотрудников; сокращение и ликвидация обособленных и иных подразделений кредитной организации.Временная администрация является специальным органом управления кредитной организацией, назначаемым Банком России. Задачей временной администрации является сохранение или восстановление платежеспособности банка в интересах его кредиторов и вкладчиков, а также акционеров (пайщиков) и создание работоспособного управленческого механизма, обеспечивающего устранение выявленных нарушений и осуществление других мер по финансовому оздоровлению банка.Временная администрация осуществляет следующие функции: • проводит обследование кредитной организации; • устанавливает наличие оснований для отзыва лицензии • участвует в разработке кредитной организацией мероприятий по ее финансовому оздоровлению и контролирует их реализацию; • контролирует распоряжение имуществом кредитной организации; • иные функции в соответствии с федеральными законами.Реорганизация – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.С целью предупреждения несостоятельности и восстановления платежеспособности Закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» рекомендует использовать лишь две формы реорганизации – слияние и присоединение. Банк, его участники и Банк России обязываются прибегать к названным мерам, а именно, когда банк: • на протяжении последних шести месяцев неоднократно не смог удовлетворить денежные требования кредиторов; • в связи с отсутствием или недостаточностью средств на его корреспондентских счетах не удовлетворяет требования кредиторов; • допустил абсолютное снижение собственного капитала по сравнению с его максимальной величиной, достигнутой за последние двенадцать месяцев, более чем на двадцать процентов.Выделение кредитной организации – это процесс преобразования кредитной организации, при котором: • из состава кредитной организации отпочковываются одна или несколько кредитных организаций; • права и обязанности реорганизованной кредитной организации переходят ко вновь созданным кредитным организациям в соответствии с разделительным балансом. Поглощение – это процесс, характеризуемый тем, что банк (объект поглощения) прекращает свое существование, а банк-покупатель приобретает его активы и обязательства. Слияние процесс, характеризуемый объединением двух или более юридических лиц (банков, компаний) в одно юридическое лицо. При этом объединяющиеся банки прекращают свое существование, а их активы и обязательства переходят на баланс нового создаваемого юридического лица. Существуют три основные причины слияний: стремление получить синергетический эффект, минимизация налогов, выгоды от операций на рынке ценных бумаг.

047. Особенности конкурсного производства кредитной организации, признанной банкротом.Конкурсное производство является конечной стадией в процедуре банкротства кредитной организации. В результате конкурсного производства прекращается существование кредитной организации как юридического лица. Данная процедура применяется к кредитной организации, признанной банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов за счет реализации имущества должника и распределения полученных средств (конкурсной массы) между кредиторами в определенной Законом о банкротстве очередности. Таким образом, принятие арбитражным судом решения о признании кредитной организации банкротом и об открытии конкурсного производства означает окончательную невозможность восстановления ее платежеспособности. К числу элементов (или этапов) данной системы можно отнести: формирование конкурсной массы; реализацию имущества должника в целях обращения его в денежные средства; выявление требований кредиторов, подлежащих удовлетворению, соразмерное удовлетворение этих требований, ликвидацию юридического лица-банкрота. Все имущество кредитной организации, имеющееся на день открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства, составляет конкурсную массу. Следующая проблема касается вопросов инвентаризации и оценки имущества кредитной организации. Инвентаризация имущества – учет имущества, сопровождающийся выявлением его принадлежности, описанием его основных признаков и определением технического состояния, а также оценка этого имущества. Оценка – процесс определения стоимости имущества. Инвентаризация и оценка имущества должны быть произведены не позднее 6 месяцев со дня признания кредитной организации банкротом и открытия конкурсного. Одним из ключевых вопросов реализации конкурсной массы является проблема оспаривания заключений оценщиков (поскольку не найдено эффективное средство борьбы с умышленным занижением оценки имущества). Основные сферы, где оценка является обязательной, – исполнительное производство, корпоративные отношения (внесение вкладов в уставный капитал) и банкротство. Именно здесь наблюдается большинство злоупотреблений.Очередность исполнения текущих обязательств кредитной организации определяется в соответствии со статьей 855 Гражданского кодекса РФ. В первую очередь удовлетворяются: • требования физических лиц, перед которыми кредитная организация несет ответственность за причинение вреда их жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей, а также осуществляется компенсация морального вреда; • требования физических лиц, являющихся кредиторами кредитной организации по заключенным с ними договорам банковского вклада и договорам банковского счета (за исключением лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, если такие счета открыты в связи с указанной деятельностью); • требования Агентства по договорам банковского вклада и договорам банковского счета; • требования Банка России, перешедшие к нему в соответствии с Федеральным законом в результате осуществления выплат Банка России по вкладам физических лиц в признанных банкротами банках, не участвующих в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках РФ.Конкурсный управляющий – физическое лицо, назначенное арбитражным судом на конечной стадии банкротства для проведения в основном конкурсного производства, то есть реализации имущества должника.Конкурсный управляющий вправе: распоряжаться имуществом кредитной организации в порядке и на условиях, которые установлены Законом; увольнять работников кредитной организации, в том числе руководителя кредитной организации, изменять условия трудовых договоров, переводить работников на другую работу в порядке и на условиях, которые установлены Законом; заявлять отказ от исполнения договоров и иных сделок в порядке, установленном Законом; предъявлять иски о признании недействительными или применении последствий недействительности ничтожных сделок; привлекать для решения задач, возникающих в связи с осуществлением конкурсного производства, бухгалтеров, аудиторов и иных специалистов.

048. Особенности банкротства стратегических предприятий и организаций. Меры по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций.Под стратегическими предприятиями и организациями понимаются:- федеральные государственные унитарные предприятия и ОАО, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации;- организации оборонно-промышленного комплекса - производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа.Особенность для стратегических предприятий и организаций – считаются неплатежеспособными в случае не исполнения обязательств в течение 6 мес., в совокупности составляющих 500 т.р.Меры по предупреждению банкротства стратегических предприятий (ст.191) Правительство РФ: - организует проведение учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности;- проводит реорганизацию стратегических предприятий и организаций;- осуществляет погашение образовавшейся в результате несвоевременной оплаты государственного оборонного заказа задолженности федерального бюджета перед стратегическими предприятиями;- обеспечивает проведение реструктуризации задолженности стратегических предприятий, являющихся исполнителями работ по государственному оборонному заказу, перед федеральным бюджетом и государственными внебюджетными фондами;- содействует достижению соглашения стратегических предприятий и организаций с кредиторами о реструктуризации их кредиторской задолженности, в том числе путем предоставления государственных гарантий;проводит досудебную санацию стратегических предприятий и организаций в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом;В числе лиц, участвующих в деле о банкротстве стратегических предприятий, признается федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий реализацию единой государственной политики в отрасли экономики, в которой осуществляет деятельность соответствующие стратегические предприятие или организация. Правительство РФ, вправе установить перечень дополнительных требований к кандидатуре арбитражного управляющего. Особенности. Финансовое оздоровлениеПервое собрание кредиторов должно решить вопрос об одной из процедур банкротства и определить СРО. В случае, если вопорс не решен, арбитражный суд откладывает рассмотрение дела в пределах семимесячного срока. Если нет возможности отложить рассмотрение дела (истек семимесячный срок), арбитражный суд: либо выносит определение о введении финансового оздоровления, если имеется ходатайство одного из участников дела о банкротстве, либо выносит определение о введении внешнего управления.Внешнее управление.Внешний управляющий обязан направить разработанный план внешнего управления не менее чем за 15 дней до даты его рассмотрения собранием кредиторов в федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий реализацию единой гос. политики в отрасли экономики, в которой осуществляет свою деятельность стратегические предприятие или организация.Указанный орган не имеет права вносить в план какие-либо изменения; он компетентен только разработать и представить собранию, а также в арбитражный суд свое заключение о плане. Внешний управляющий не вправе отказаться от исполнения договоров должника, связанных с выполнением работ по государственному оборонному заказу, не вправе отчуждать отдельные виды имущества должника, которые связаны с государственным заказом. При продаже предприятия или имущества должника, которые относятся к ограниченно оборотоспособному имуществу, на закрытых торгах в них участвуют только лица, которые в соответствии с фз могут иметь в собственности имущество. К участию в торгах не допускаются конкурсные кредиторы и их аффилированные лица. За РФ сохраняется преимущественное право приобретения имущества должника, которое используется для государственных заказов и нужд. Условия продажи предприятия:1) обеспечить сохранения целевого назначения предприятия.2) выполнить договоры должника по государственному оборонному заказу.

049. Банкротство субъектов естественных монополий.Особенности банкротства субъектов естественных монополий установлены 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», а именно: Глава IX “Особенности банкротства отдельных категорий должников – юридических лиц”. Под субъектом естественной монополии понимается организация, осуществляющая производство и (или) реализацию товаров (работ, услуг) в условиях естественной монополии. Естественная монополия – состояние товарного рынка, при котором удовлетворение спроса на этом рынке эффективнее в отсутствие конкуренции в силу технологических особенностей производства (в связи с существенным понижением издержек производства на единицу товара по мере увеличения объема производства), а товары, производимые субъектами естественной монополии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами, в связи с чем спрос на данном товарном рынке на товары, производимые субъектами естественных монополий, в меньшей степени зависит от изменения цены на этот товар, чем спрос на другие виды товаров. Организации могут считаться субъектами естественных монополий после включения в соответствующие Реестры.Основные особенности банкротства субъектов естественных монополий:1) субъект естественной монополии считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение 6 месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены;2) размер требований к субъектам естественных монополий, при которых может быть возбуждено дело о банкротстве в совокупности составляет не менее чем 500 000 рублей;3) лицом, участвующим в деле о банкротстве должника - субъекта естественной монополии, наряду с лицами, определенными Законом, признается федеральный орган исполнительный власти, уполномоченный Правительством РФ проводить государственную политику в отношении соответствующего субъекта естественной монополии.Статус рассматриваемых объектов определяется во многом тем, что они обязаны осуществлять свою деятельность, исходя из определенных тарифов на товары и услуги. Эти тарифы устанавливаются ненормативными актами органов государственной власти. Соответственно, изменение тарифов может негативно сказаться на неплатежеспособности монополиста.В отношении должника-субъекта естественной монополии могут быть введены любые процедуры банкротства в соответствии с общими правилами. Каких-либо особенностей наблюдения и финансового оздоровления закон не предусматривает, хотя в ряде случаев эти особенности были бы необходимы. В частности, Закон не говорит ничего о гарантиях государства, в целях введения финансового оздоровления.Особенности распространяются на порядок продажи имущества должника и исполнение им договоров перед потребителями. Внешний управляющий не вправе:– отказаться от исполнения договоров должника перед потребителями, в отношении которых не допускается прекращение обязательств со стороны субъектов соответствующих естественных монополий (энергоснабжение и т.д.).– отчуждать имущество должника, представляющее собой единый технологический комплекс субъекта естественной монополии. К указанному имуществу относится недвижимое и иное имущество, непосредственно используемое для производства или реализации товаров и услуг в условиях естественной монополии, и запасы расходуемого сырья и материалов, которые используются для исполнения договоров, связанных с деятельностью должника в качестве субъекта естественной монополии.Обязательными условиями договора купли-продажи имущества должника - субъекта естественной монополии являются (в противном случае договор подлежит расторжению):- согласие покупателя принять на себя обязательства должника по договорам поставки товаров, являющимся предметом регулирования законодательства о естественных монополиях;- принятие на себя покупателем обязательств по обеспечению доступности производимого и (или) реализуемого товара (работ, услуг) для потребителей;- наличие лицензии на осуществление соответствующего вида деятельности, если деятельность должника подлежит лицензированию.Российская Федерации, субъекты РФ и муниципальные образования в лице соответствующих органов обладают правом преимущественного выкупа предприятия должника.

050.Банкротствоиндивидуального предпринимателя.Индивидуальные предприниматели – физические лица, зарегистрированные в установленном законом порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.Под банкротством индивидуального предпринимателя понимают его неспособность удовлетворить требования кредиторов или внести в срок необходимые платежи. Признаки банкротства индивидуального предпринимателя несколько отличаются от признаков банкротства юридического лица. Индивидуальный предприниматель считается банкротом, если он не может удовлетворить требования кредиторов или выполнить свои обязательства по окончании трех месяцев, прошедших с той даты, когда они должны были быть выполнены. При этом сума обязательств должна превышать стоимость имущества, которое принадлежит предпринимателю. Последнее требование не является необходимым для признания банкротом юридического лица. Для того, чтобы судом было возбуждено дело о признании предпринимателя банкротом, необходимо, чтобы требования к нему со стороны кредиторов составляли не менее 10 тысяч рублей. Для юридических лиц эта сумма в десять раз больше. Следующая особенность банкротства индивидуального предпринимателя заключается в том, что заявление о начале процедуры банкротства может быть направлено им самим, а также кредиторами, требования которых связаны с осуществлением должником предпринимательской деятельности. Заявление также может быть подано соответствующими органами. Производство по делу о признании индивидуального предпринимателя банкротом может быть приостановлено, в случае, если ответчик предоставит суду план погашения долгов. Этот план может быть приложен к заявлению, которое предприниматель подал о признании его банкротом. Если в ходе дела о банкротстве ИП выявляются новые обстоятельства, которые могут помочь должнику удовлетворить свои обязательства (к примеру, получение им наследства или кредита), рассмотрение дела может быть отложено на срок до одного месяца. Процедура банкротства индивидуального предпринимателя. Процедуры банкротства, устанавливаемые законом о банкротстве для юридических лиц и частных предпринимателей, также различаются. Для индивидуальных предпринимателей могут быть применены процедуры мирового соглашения или конкурсного производства, а также некоторые другие. Для юридических лиц это будут процедуры внешнего управления, наблюдения, финансового оздоровления, а также те же, что и предусмотрены для индивидуальных предпринимателей. Впрочем, если индивидуальный предприниматель является главой фермерского хозяйства, в отношении его могут применяться внешнее управление и финансовое оздоровление. В случае, если в сроки, определенные арбитражным судом, индивидуальный предприниматель не восстановил свою платежеспособность, он будет объявлен банкротом, после чего будет открыто конкурсное производство. Имущество индивидуального предпринимателя подвергается взысканию, и за счет этого удовлетворяются претензии кредиторов. Право первой очереди получают кредиторы, в отношении которых предпринимателем были произведены действия, повлекшие угрозу жизни и здоровью граждан, после чего производятся выплаты по выходным пособиям, заработной плате и вознаграждениям. Остальные требования удовлетворяются в последнюю очередь. После того, как индивидуальный предприниматель рассчитался с кредиторами, он избавляется от необходимости выполнять остальные обязательства, возникшие в ходе его предпринимательской деятельности. Для удовлетворения претензий кредиторов имущество должника продается службой судебных приставов.

051. Упрощенные процедуры банкротства.Упрощенные процедуры банкротства предусмотрены Законом о банкротстве для двух категорий субъектов: ликвидируемого и отсутствующего должника. Банкротство ликвидируемого должника имеет место в случае недостаточности у ликвидируемой организации имущества для удовлетворения требований кредиторов. В этом случае ликвидационная комиссия (ликвидатор) обязана обратиться с соответствующим заявлением в арбитражный суд. Нарушение этой обязанности влечет за собой отказ от внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении данного лица. До создания ликвидационной комиссии заявление о признании должника банкротом может быть подано собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителем (участником) или руководителем должника. Рассмотрев заявление, арбитражный суд принимает решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Обязанности конкурсного управляющего могут быть возложены на председателя ликвидационной комиссии (ликвидатора) независимо от наличия у него лицензии арбитражного управляющего. Предусмотрен сокращенный, месячный срок для предъявления требований кредиторами.Должник считается отсутствующим, если не представляется возможным установить местонахождение должника-гражданина или руководителя должника - юридического лица, фактически прекратившего свою деятельность. Заявление о признании отсутствующего должника банкротом может быть подано кредитором, налоговым и иным уполномоченным органом, а также прокурором независимо от размера кредиторской задолженности. Конкурсный управляющий письменно уведомляет о банкротстве отсутствующего должника всех известных ему кредиторов, которые имеют право в месячный срок со дня получения уведомления предъявить свои требования. При обнаружении имущества отсутствующего должника арбитражный суд по ходатайству конкурсного управляющего может вынести определение о прекращении упрощенной процедуры и о переходе к общим процедурам банкротства. Сумма, вырученная от продажи имущества, направляется на покрытие судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения конкурсного управляющего. После расчетов с кредиторами конкурсный управляющий составляет ликвидационный баланс и представляет его в арбитражный суд вместе с отчетом о своей деятельности.Положения о банкротстве отсутствующего должника могут применяться также в случаях, когда имущество должника - юридического лица заведомо не позволяет покрыть судебные расходы по делу о банкротстве или когда в течение последних 12 месяцев не проводились операции по счетам должника, а также при наличии иных признаков, свидетельствующих об отсутствии предпринимательской или иной деятельности должника.В целях повышения эффективности применения процедур банкротства Постановлением Правительства РФ утверждено Положение об ускоренном порядке применения процедур банкротства. Данным Постановлением Правительства РФ определен порядок и условия применения процедур банкротства, осуществляемых в ускоренном режиме при рассмотрении в арбитражных судах дел о банкротстве организаций-должников по обязательным платежам в федеральный бюджет и государственные внебюджетные фонды.

052. Регулирование банкротства гражданина. Становление и развитие института банкротства граждан в России.Заявление о признании гражданина банкротом может быть подано в арбитражный суд гражданином - должником, кредитором, за исключением кредиторов по требованиям о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, о взыскании алиментов, а также требования которых неразрывно связаны с их личностью (при введении процедур данные кредиторы вправе предъявить свои требования), а также уполномоченным органом.

К заявлению гражданина может быть приложен план погашения его долгов, копии которого направляются кредиторам и иным лицам, участвующим в деле. При отсутствии возражений суд может утвердить план, тем самым приостановив производство по делу о банкротстве на срок не более чем 3 месяца. Если в результате выполнения должником плана требования кредиторов погашены в полном объеме, производство по делу о банкротстве подлежит прекращению.Одновременно с вынесением определения о введении наблюдения в отношении гражданина суд налагает арест на имущество гражданина. В случае, если в 2 месяца гражданин не представил доказательство удовлетворения требований кредиторов и в указанный срок не заключено мировое соглашение, арбитражный суд принимает решение о признании гражданина банкротом и об открытии конкурсного производства.Решение арбитражного суда о признании гражданина банкротом и об открытии конкурсного производства и исполнительный лист об обращении взыскания на имущество гражданина направляются судебному приставу - исполнителю для осуществления продажи имущества должника. Денежные средства, вырученные от продажи имущества гражданина, а также денежные средства, имевшиеся в наличии, вносятся в депозит арбитражного суда, принявшего решение.После завершения расчетов с кредиторами гражданин освобождается от дальнейшего исполнения требований, заявленных в ходе процедур. В течение 5 лет после признания банкротом по его заявлению повторно не может быть возбуждено производство по делу о банкротстве.Становление и развитие.Вехами развития конкурсного права явились "Банкротский Устав" от 15 декабря 1740 г., "Устав о банкротах" от 19 декабря 1800 г., "Устав о торговой несостоятельности" от 23 июня 1832 г.Наиболее полно состав уголовных правонарушений определяет Уложение о Наказаниях, поэтому основной интерес представляют анализ его норм.Наказуемому банкротству в Уложении о Наказаниях были просвещены ст. 1163-1168, в соответствие с которыми банкротство делилось на два вида: злонамеренное (умышленное) и простое (неосторожное).Злонамеренное банкротство ("корыстное") понималось как умышленное сокрытие собственного имущества должником, впавшим в несостоятельность или прекратившим платежи, с целью получить имущественную выгоду и избежать платежа долгов кредиторам.Простое банкротство признавалось, когда субъект впал в несостоятельность вследствие расточительности или легкомысленного ведения имущественных дел. В жизни причины такого саморазорения имели большое разнообразие: а) мотовство, т.е. чрезмерное издержание имущества лично для себя, на семью, предприятия, торговые и биржевые операции, причём мотивы расходов абсолютно безразличны; б) не соблюдение элементарных мер предосторожности; в) крайне небрежное и легкомысленное ведение своих хозяйственных дел.В соответствии с Уложением о Наказаниях, ответственности за простое банкротство подлежали только лица производящие торговлю, которые лишались права на торговлю и заключались в тюрьму на срок от 8 месяцев до года и 4 месяцев.1917 – социальная революция, актуальность банкротства исчезла.Советский СОЮЗ – норм о банкротстве не принималось. 1990-ые – переход к рыночной экономике, предпосылки для возобновления процедуры банкротства.1992 – Закон о несостоятельности предприятий.1998 – Закон о несостоятельности.2002 – Закон о несостоятельности (наше время)Возможность банкротства граждан (физических лиц) предусмотрена действующим законодательством, но до настоящего времени соответствующая процедура не разработана, в связи с чем, реально не применяется до внесения необходимых изменений в действующее федеральное законодательство РФ. Для возбуждения дела о банкротстве необходимо чтобы гражданин-предприниматель, обладал признаками банкрота: неудовлетворение указанных требований в течение 3 месяцев со дня, когда он должен был их удовлетворить, при этом сумма его обязательств должна превышать стоимость принадлежащего ему имущества.

053. Антикризисный PR: сущность, основные понятия и принципы.Репутация компании — это совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций. Кризис репутации - ситуация, угрожающая падением репутации или кредитоспособности организации в результате огласки или иного распространения негативной информации среди заинтересованных лиц.Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.Принципы:Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения.1. Скорость и работа на опережение. Когда ситуация вышла из-под контроля, компания находится в положении «догоняющего». Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум. Даже не сомневайтесь, он будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.2. Информационная открытость. Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме. 3. Честность. Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий. 4. Инициатива. Вы должны стать главным источником новостей о происходящем вокруг вашей компании. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим. Играть нужно по своим правилам. Механизм действия прост: журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас. Предоставляйте достаточно информации, с подробностями и деталями, и журналистам не придется искать их у других источников. Предоставляйте информацию с упреждением, и тогда альтернативные источники будут просто неинтересны.5. Координация. Важно понимать, что любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях — это второй ключевой ресурс после времени.6. Работа сразу с несколькими уровнями. В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ. СМИ. Клиенты фирмы. Партнеры и инвесторы. Правительственные организации. Есть и другие группы, например, акционеры компании. Для каждой такой группы нужно привести свои аргументы и доставить информацию по соответствующим группе каналам связи.Принцип отказа от «страусиной политики» в антикризисном PR. Необходимо всегда быть готовым к кризисным ситуациям. Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой». Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности. В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Таковы следствия «страусиной политики». Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер.

054. Этапы антикризисного PR. Принципы и методы организации антикризисного PR.Антикризисное управление с точки зрения антикризисного PR – это просто план, который нужен для минимизации потенциального ущерба от кризиса, и в некоторых случаях может быть эффективен в устранении кризиса вообще. Этапы: 1) Докризисные мероприятия (этап стратегического планирования). 2) Стадия кризиса. 3) Посткризисные мероприятия.1.Докризисные мероприятияЭто самый важный из этапов работы PR-отдела. Главная задача в этот период:- предугадать возможные угрозы- определить слабые стороны фирмы, - составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить «болевые точки» и методы защиты можно с помощью SWOT – анализа). Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность фирмы в разрезе «трех “К”»: клиенты – компания – конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Отсюда вытекает антикризисный план.Одна из самых важных частей антикризисного плана - кризисный план коммуникаций, который должен быть частью стратегии обращения компании со СМИ. Главное, что в кризисной ситуации задача не минимизация расходов акционеров, а максимизация шанса выживания компании.

2. Стадия кризиса.Кризис наступил. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Второе - продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений: 1) Экстренно собирается специальная антикризисная команда: топ – менеджеры компании; в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.2) Когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел.3) Нанимается агентство со стороны.В кризисной ситуации важна способность компании мобилизовать все доступные ресурсы при недостатке ресурса "время", который становится ключевым. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления репутацией. 3. Посткризисные мероприятия.Цикл кризиса очень непродолжителен. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ. Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». Каждая организация первоначально должна провести "ревизию кризисной уязвимости". Чтобы сделать это, необходимо создать Команду по Управлению Кризисной Ситуацией (КУКС). Для этого необходимо выявить ключевых менеджеров среди персонала организации (идеальное число - от 8 до 10). Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции, обладать творческим потенциалом. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий. После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, сделайте следующее: 1.Подготовить кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в индивидуальные обязанности членов КУКС.2.Подготовьте письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что Вы сделали для подготовки к этому кризису, что Вы делали раньше в подобных ситуациях и что ваша команда сможет сделать.3.Подготовьте ключевые сообщения для общественности. Первые 24 часа кризиса многое решают для организации, во многом из-за налаженной связи с общественностью. За связь с внешней и внутренней средой отвечаете Вы и КУКС, и задача состоит не только в создании образа контроля над ситуацией для общественности, но «поместить» кризис в эту атмосферу – путем взаимодействия со СМИ. Есть три варианта поведения в кризис:1.Бороться с кризисом – с помощью PR.2. Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно, когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию). 3. Подготовиться заблаговременно, предотвращать кризисы («профилактика кризисов»).

055. Антикризисный PR в процедурах банкротства: содержательные и финансовые аспектыРоссийская система несостоятельности не обладает одним из важнейших элементов, обеспечивающих ее устойчивое существование: понимание обществом необходимости процедур банкротства. Одной из причин этого «дефицита» является начальный период рыночной трансформации страны и сопутствующая экономическая малограмотность населения.Однако есть и вторая причина, гораздо более важная: чрезвычайно низкая эффективность процедур банкротства в России. Каким бы показателем не мерить, – количеством организаций, чья платежеспособность была восстановлена в процедурах банкротства, или долей требований, возвращенных кредиторам, - эффективность оказывается намного ниже, чем в других странах. Российские кредиторы получают в среднем всего 28 % возмещения своих требований в процедурах банкротства. По оценкам, до 95% процедур банкротства в России неэффективны.Все это создает негативный фон общественного мнения в отношении конкретных процедур несостоятельности и главных действующих лиц таких процедур – арбитражных управляющих. По мнению руководителей Федеральных органов исполнительной власти и администрации многих субъектов РФ необходимо самым тщательным образом анализировать действия каждого арбитражного управляющего, контролировать его, направлять его действия и пр.В сообщениях СМИ о процедурах банкротства очень часто можно увидеть неточную, безграмотную или искаженную информацию о процедурах банкротства. Одновременно в СМИ публикуется очень мало информационных материалов, объясняющих то обстоятельство, что сам факт несостоятельности организации означает последнюю, зачастую безнадежную фазу кризиса предприятия, когда антикризисное управление очень эффективным быть не может.Более того, все действия арбитражного управляющего регламентируются положенияи ФЗ от 26 октября 02 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», отступление от которых грозит арбитражному управляющему личным имущественным ущербом, административным взысканием, дисквалификацией и уголовным наказанием. В этих условиях насущной необходимостью является антикризисный PR в процедурах банкротства. У антикризисного PR в арбитражном управлении может быть несколько целей:+Разъяснить положения законодательства о банкротстве и других нормативных правовых актов, обязательных для исполнения арбитражным управляющим;+Проинформировать о планах арбитражного управления (в допустимых законом рамках), нацеленных на восстановление платежеспособности должника;+Проинформировать о социальных мерах, направленных на возмещение текущей задолженности по заработной плате;+Убедить в добросовестности и компетентности арбиктржного управляющего.

Методы антикризисного PR, к которым может прибегнуть арбитражный управляющий, в принципе не отличаются от методов «классического» антикризисного PR:+Разработка Программы антикризисного PR и включение этой программы в план антикризисного управления для получения одобрения со стороны собрания или комитета кредиторов;+Налаживание конструктивных отношений со СМИ и работа со СМИ в рамках антикризисного PR;+Целенаправленная работа с ключевыми заинтересованными лицами по разъяснению проблем и плана арбитражного управления; к заинтересованным лицам в процедурах банкротства относятся не только кредиторы и уполномоченный орган, но также местные органы власти, персонал должника, профсоюзная организация, местные жители и др.

056. Антикризисный менеджмент и его сущность. Участники антикризисного менеджмента: основные интересы и противоречия. Российский опыт применения антикризисного менеджмента.Антикризисное управление в широком смысле - это комплекс мероприятий по анализу и оценке потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их последствий и недопущению кризисов в планируемой перспективе. Антикризисный менеджмент в узком смысле – вывод организации из неожиданной кризисной ситуации.Формы антикризисного управления1) корпоративное антикризисное управление (неформальное); а) самодеятельное антикризисное управление - когда руководитель или собственник предприятия предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами;б) антикризисный консалтинг - осуществляется по инициативе фирмы, испытывающей затруднения, как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем – антикризисный управляющий с командой поддержки (юридическое или физическое лицо);в) антикризисное управление под контролем кредиторов - осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредитора должника, которые в ходе постоянного мониторинга финансового состояния своих заемщиков обращаются к должнику с предложением осуществить антикризисные мероприятия: антикризисную реструктуризацию/реорганизацию предприятия; реструктуризацию задолженности предприятия – мировое соглашение с кредиторами (по сути, является принудительным для должника). г) интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.- рассматривает КРИЗИС как один из возможных РИСКОВ;- рассматривает РИСКИ, могущие явиться результатом как внешних по отношению к предприятию, так и внутренних причин;- постоянно осуществляется самим предприятием. 2) формализованное антикризисное управление, или антикризисное управление в процедурах несостоятельности;Осуществляется в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности (банкротства).1.антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства:2.антикризисное управление при сохранении руководства должника (финансовое оздоровление);3.антикризисное управление при отстранении руководства должника (внешнее управление);4.антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием: продажей проблемного предприятия новому собственнику.Задачей антикризисного менеджмента является определение:- заинтересованных лиц и их интересов;- заинтересованных лиц, чьи интересы можно проигнорировать;- заинтересованных лиц, на чьи интересы можно повлиять (и каким образом?);- заинтересованных лиц, чьи интересы нужно обязательно учесть.Основные интересы заинтересованных лиц антикризисного менеджмента:Это означает, что в антикризисном менеджменте может и должен быть достигнут компромисс интересов большинства участников и заинтересованных сторон. Задача практика по антикризисному менеджменту заключается в том, чтобы определить рамки разумного компромисса и добиться его достижения.Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

057. Внутренний антикризисный менеджмент: сущность и этапы. Внутренняя антикризисная служба и основные проблемы при ее образовании.Внутренний антикризисный менеджмент - антикризисный менеджмент в широком смысле, постоянно реализуемый на предприятии силами организации. Целью внутреннего антикризисного менеджмента является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.Задачами, которые призван решать внутренний антикризисный менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.Содержание внутреннего менеджмента состоит в осуществлении следующих работ:1. Подготовка ранжированного перечня рисков, могущих быть причиной кризисов.2. Выбор показателей развития кризисов организации.3. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.4. Разработка алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов.5. Мониторинг показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.6. Упредительное планирование антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.7. Разработка антикризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников.8. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников действиям в кризисных ситуациях.9. Реализация планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (антикризисный менеджмент в узком смысле).10.Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.11. Анализ мониторинга антикризисных действий организации. Внутренний антикризисный менеджмент должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.Управленческим обеспечением антикризисного менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами.Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента должно служить специальное антикризисное подразделение предприятия (отдел, управление, служба).Методическим обеспечением должны стать планы, методики и инструкции, подготовленные антикризисным подразделением и утвержденные руководителем организации.Кадровым обеспечением внутреннего антикризисного менеджмента, помимо сотрудников антикризисного подразделения, должны быть все сотрудники организации в той мере и степени, в какой их участие необходимо для решения задач антикризисного менеджмента.Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. В современных российских условиях перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор: 1либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению; 2.либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца.Внутренняя антикризисная служба должна осуществлять: +Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий.+Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.Необходимо подчеркнуть, что внутренняя антикризисная служба должна работать не рядом с организацией, не внутри организации, а вместе с организацией, частью которой она является.

058. Внешний антикризисный менеджмент: сущность, задачи, функции.Критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.Привлечение такого управленца (антикризисного менеджера) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы антикризисного менеджмента.Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются:- быстрая оценка ситуации;- принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации, тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;- выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;- целенаправленная реализация антикризисных решений.Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного менеджера на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:1) чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису;2) услуги антикризисного менеджера стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия долго таких расходов может не выдержать;3) антикризисные менеджеры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они неэффективны.Антикризисного  менеджера приглашают на работу, как правило, на срок от 3 до 12 месяцев. Поставив предприятие на ноги или исправив некоторые ошибки в ее работе, такой специалист обычно покидает его. Вознаграждение антикризисного менеджера состоит из двух частей: 1. фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);2. переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по завершению всего периода антикризисного менеджмента.Антикризисный менеджер должен обладать достаточными теоретическими знаниями и практическим опытом решения аналогичных задач, чтобы предложить комплексный курс лечения предприятия.

059. Антикризисный консалтинг как форма антикризисного менеджмента. Содержание, этапы, структура и функции антикризисного консалтинга.Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса. Антикризисный консалтинг – комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения компании, решение взаимосвязанных проблем, направленных на эффективность работы бизнеса.Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса.Функциональное назначение антикризисного консалтинга – содействовать заказчику (собственнику или руководителю) выведению предприятия из кризиса.Антикризисный консалтинг оформляется контрактом.Основные этапы антикризисного консалтинга:1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.2. Экспресс-диагностика состояния организации.3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии (программа стабилизации).4. Углубленная диагностика состояния организации.5. Выработка антикризисной стратегии.6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.7. Планирование антикризисной программы.8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации.Программа стабилизацииВ случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:- контроль всех расходов руководителем предприятия;- приостановку убыточных участков и производств;- отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);- по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;- по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);- скрининг и сокращение всех расходов;- отказ от заказанных, но не оплаченных поставок.Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.Диагностика состояния организации.Цель – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации (принцип конкретизации). В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ пяти рыночных сил М. Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.Чек-лист – это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение.Факторы выбора антикризисной стратегии: стадия кризиса и финансовые ресурсы на выход из кризиса.На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного процесса .Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:- срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации программы);- стоимость реализации мероприятия;- промежуточный и окончательный результат мероприятия;- организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;- условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.Ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив благоприятна ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник.Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом антикризисного консалтинга.

060. Диагностика кризиса организации как неотъемлемый элемент антикризисного консалтинга. Методы прогнозирования банкротства.Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика – это не одноразовый акт, а исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Следует различать экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисной организации.Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации. В ходе экспресс-диагностики необходимо: - выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца; - выявить отставания от плановых показателей; - провести экспресс-диагностику финансового состояния организации; - провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года; - состояние производства; - состояние складского хозяйства; - моральное состояние персонала; - настроение руководства.В результате экспертной оценки должны быть сделаны следующие выводы: есть ли в организации кризис; если да, то можно ли организацию вывести из кризиса.Диагностика состояния организации. Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации. Проведение диагностики организации требует разработки критериев и анализа определенных показателей.В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные У. Бивером и Э. Альтманом. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид: Z=1,2*X₁+1,4*X₂+3,3X₃+0,6X₄+X₅, Где Х1 - оборотный капитал/сумма активов; Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов; Х3 - операционная прибыль/сумма активов; Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность; Х5 - выручка/сумма активов. Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния организации с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы:- рентабельность активов; - удельный вес заёмных средств в пассивах; - коэффициент текущей ликвидности; - доля чистого оборотного капитала в активах; - коэффициент Бивера (отношение суммы чистой прибыли и амортизации к заёмным средствам). Весовые коэффициенты для индикаторов в модели У. Бивера не предусмотрены и итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывается. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

061. Антикризисная стратегия: сущность и назначение. Типовые стратегии антикризисного управления.Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.Выделяют следующие виды стратегий антикризисного управления:- стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);- стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;- стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления. Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации.Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.Существуют следующие стратегии оперативного планирования:1.стратегия стабильности 2.стратегия роста 3.стратегия сокращения 4.функциональная стратегия 5.стратегия выживания.Мероприятиями по выходу из нестабильной ситуации могут быть: сокращение расходов; закрытие подразделений, особенно непрофильных; сокращение персонала; уменьшение объемов производства и сбыта; активные маркетинговые исследования; повышение цен на продукцию; использование внутренних резервов; модернизация; выявление внутренних резервов; привлечение специалистов; получение кредитов; укрепление дисциплины и другие.В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

062. Антикризисная финансовая стратегия и практика её применения. Деятельность финансовой службы организации в условиях кризиса.Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион­ной привлекательности. Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес». Пример – фирма по производству резино-технической продукции.Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса. Пример – оздоровление машиностроительного предприятия.Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности. Пример – оздоровление предприятий текстильной промышленности. Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Пример – оздоровление предприятий фармацевтической промышленности.Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии.Антикризисная финансовая стратегия направлена на обеспечение финансовой стабилизации компании в кризисные периоды ее деятельности. В данных условиях компания вынуждена сокращать объемы производства и реализации продукции, избавляться от непрофильных активов, нерентабельных видов продукции, жестко контролировать финансовые потоки. Возрастает потребность в обеспечении достаточного уровня финансовой безопасности, что подразумевает жесткий контроль над ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью.Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно, проходя следующие этапы:1) мониторинг финансового состояния организации;2) оценка вероятности наступления банкротства;3) профилактика кризиса (банкротства);4) управление кризисов;5) контроль за реализацией антикризисной финансовой  политики.Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения.

063. Особенности использования инструментов антикризисного маркетинга при внедрении антикризисной маркетинговой стратегии.Маркетинг – управление созданием товаров и услуг, и механизмами их реализации, как единым комплексным процессом. Маркетинг является центральным блоком при проведении различных процедур антикризисного управления в качестве оценки перспективности рынка и предприятия.Маркетинг является важным условием и существенным резервом антикризисного менеджмента. В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов. Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. Все другие стратегии ранжируются и могут служить направлением тактических действий на более коротких промежутках времени. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе.Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых рынках, диверсификации.В антикризисных условиях особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет ее соответствия целям и стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы ее разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности.Маркетинговые коммуникации и информация выполняют ключевую связующую роль в управлении. Использование коммуникаций в маркетинге имеет особое значение, ярко проявляющееся в управлении во время кризиса. Основные виды коммуникаций — внешние, т. е. взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, акционерами, общественными организациями, СМИ, населением.Разрабатывается маркетинговая программа (товар на новые рынки, упрочнение на старых рынках, диверсификация производства).

064. Формирование и применение кадровой стратегии в условиях кризиса.Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже смладших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.Цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Пер­вым действием, касающимся всех отделов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям вре­мени. Смена руководства также необходима, если реализуются не­адекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.Повышение квалификации персонала, устранение дублирова­ния, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия.Внедрение новых методов управления.Реорганизация управления предприятием.На кризисных пред­приятиях возникает необходимость адаптации предприятия к по­требностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразнос­ти сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывает­ся новая организационная структура.Типы кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия:1) "пассивная": у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;2) "реактивная": руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики;3) "превентивная": руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах;5)"авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план включена одновариантная программа кадровой работы.

065. Трудовые конфликты и пути их преодоления в кризисной ситуацииТрудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты). Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, можно выделить три предмета конфликта:- условия труда (технология; нормирование; режим; безопасность и т.д.).- система распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение поученной прибыли; участие работников в управлении капиталом; правила проведения приватизации и т. д.).- выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты; погашение долгов и т.п.).Стадии конфликта в кризисной ситуации  Конфликты  имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало  и  завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного  разрешения   конфликта , которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо "устранения" одной из сторон.Пути разрешения трудовых конфликтов:1. Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта.2. Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами.3. Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отросли или правительства региона.4. Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов работодателями и профсоюзами.В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:• предупреждение конфликтов;• разрешение конфликтов.Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем.Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации, - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

066. Специфика разработки и реализации антикризисной инновационной стратегии.Чем выше уровень  инновационного  потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационная стратегия теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности. В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянного инновационного самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.Кризис - одно из тяжелейших состояний экономики. Эта неизбежная ситуация повторяется, как повторяется сама жизнь - рождение, становление, зрелость, упадок, смерть.  И  к ней нужно быть готовым. Для этого разработаны  антикризисные  мероприятия  и  целые программы, в основе которых лежат пакеты инновационного развития как предприятия, региона, так и страны.При  антикризисном  планировании, а также при разработке инновационной стратегии в первую очередь необходимо учитывать стадии циклического развития, как самого предприятия  и  производимой им продукции, так и внешней среды, определяя очередной этап ее развития. Одним из важнейших мероприятий при разработке как антикризисной программы, так и стратегического планирования, необходима оценка жизненного цикла самой инновации, то ли это основополагающая инновация, которая даст толчок развитию новых предприятий  и  новых отраслей, то ли это улучшающие, присущие предприятиям - виолентам, имеющим стабильное финансовое и рыночное положения.В разработках по перспективному развитию предприятия необходимо учитывать основные причины тех или иных явлений (смена технологий, жизненные циклы, сезонные колебания  и  т.д.), а не следствия - снижение производства, потеря конкурентоспособности товара, сокращение производственного штата. В этой связи необходимо разрабатывать перспективные планы, определяя цели, пути и методы их достижения.

067. Антикризисная инвестиционная стратегия.Инвестиционная стратегия – инвестиционная политика, состоящая из системы мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики. Инвестиционный процесс– совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней. Представляет собой совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли.Антикризисное управление предприятием в условиях рыночной экономики требует высокого качества управления рисками, которые наиболее четко проявляются в инвестиционной стратегии.Инвестиционная стратегия как составная часть стратегического планирования направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятий в долгосрочно периоде.Ключевым моментом в разработке инвестиционной стратегии является определение допустимого уровня риска, в связи с чем обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками в процессе разработки и реализации инвестиционной стратегии.При разработке антикризисной инвестиционной стратегии важно придерживаться основных принципов. К основным принципам разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса относятся:• рассмотрение производственного процесса, финансирования и инвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости собственного капитала фирмы;• анализ допустимого и критического уровня риска вследствие повышенной неопределенности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза;• учет различной стоимости денег во времени;• при расчете приемлемой ставки доходности инвестиционного проекта необходимо учитывать темпы инфляции и инфляционные ожидания;• необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала как внешнее ограничение при инвестировании и предельно допустимую ставку доходности инвестиционных проектов как внутреннее ограничение финансовых ресурсов.Успехи антикризисной инвестиционной политики во многом зависят от инвестиционных решений, принимаемых сегодня на всех уровнях, поэтому чрезвычайно важно обеспечить неразрывную связь между стратегическими и тактическими решениями.Тактические инвестиционные решения обычно оперируют относительно небольшими суммами средств и не означают решительного отхода от ранее проводимой инвестиционной политики.Стратегические инвестиционные решения оперируют более крупными суммами финансовых средств и могут привести к решительному отказу от ранее проводимой финансовой и инвестиционной политики, повлечь существенное изменение ожидаемых доходов и повышение финансовых рисков.Разработка инвестиционной стратегии затрагивает три основные области принятия решений: инвестиции, финансирование и производственную деятельность.Только комплексное решение взаимосвязанных проблем - эффективная производственная деятельность, основанная на оптимальном использовании производственных ресурсов; эффективное финансирование, предполагающее тщательный выбор и осторожное использование источников финансирования; эффективное инвестирование, основанное на тщательном расчете и оценке инвестиционных решений и сопутствующих им рисков, – может привести к финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий.

068. Мониторинг и контроллинг в антикризисном менеджменте. Принятие управленческих решений в антикризисном менеджменте с учетом результатов мониторинга и контроллинг.Одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления яв­ляется постоянный  мониторинг внешней и внутренней среды фирмы, с целью ран­него обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рис­ков, так называемый SWOT-анализ.Цель антикризисного мониторинга - предупреждение о надвигающейся опасности. В случае ее возникновения проводится диагностика. Обе функции тесно взаимосвязаны и вместе обусловливают эффективность антикризисного управления. Антикризисный мониторинг проводится как на макро-, так и на микроэкономическом уровне антикризисного управления. Субъекты предпринимательства проводят мониторинг внешней и внутренней среды для улавливания сигналов надвигающейся угрозы и выявление ее природы.Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции. Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления –  контроллинг. В антикризисном  управлении  контроллинг  может иметь большое значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Он позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса – в этом его преимущества относительно других типов управления.В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства. Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

069. Практика антикризисного менеджмента в процедурах банкротства.Объекты и субъекты кризисов в рамках действия законодательства о несостоятельности (банкротстве):Объектом кризиса является организация должника хозяйствующий субъект. Объектом кризиса в конкурсном производстве является бизнес и имущественный комплекс.Субъекты кризиса: 1) арбитражный управляющий в разных процедурах; 2) кредиторы; 3) сам должник, руководство; 4) собственник; 5) арбитражный суд; 6) любые заинтересованные стороны.Типы кризисов и антикризисного управления на разных этапах действия законодательства о несостоятельности (банкротстве): Тяжелый кризис:Типы антикризисного управления:1) антик. консалтинг, АУ под контролем кредиторов, финн. оздоровление2) АУ путем привлечения антикризисного управляющего3) В конкурсном производстве: нет аналогов, продажа проблемного бизнесаНесовпадение целей процедур банкротства с задачами антикризисного менеджмента.Финансовое оздоровление, внешнее управление : восстановление платежеспособности (задача)Цели могут быть:1. мгновенная2. длительная (генерировать денежные потоки, оплатить накопленную задолженность и прибыльно функционировать).Практика антикризисного менеджмента в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона. Цель, объект и субъекты антикризисного менеджмента в рамках действия Главы II Закона.Процедура санации.Субъекты: 1. руководство должника. 2. собственник. 3. кредиторыДействия по предотвращению возбуждения дела о банкротстве организации, обладающей признаками банкротства.Нужно знать, что можно сделать.Во-первых, заплатить кредиторам часть долга, чтобы задолженность была меньше 100000 рублей.Во-вторых, получить согласие кредиторов на отсрочку задолженности. Также необходимо проводить серьезные меры по АУ, диагностику кризисного состояния.Цель, объект и субъекты антикризисного менеджмента в процедуренаблюдения. Интересы лиц, участвующих в деле о банкротстве, в процедуре наблюдения.Цель – спасти предприятие.Основные направления действий в процедуре наблюдения :1) проведение комплекса мер по сокращению расходов, по продаже излишнего имущества.2) отслеживать операции, чтобы не возникала утечка активов.Интересы руководства : восстановить платежеспособность

Интересы собственника: недопустить расхищения соб-тиИнтересы кредиторов: чтобы были учтены все их интересы, включение их требований в реестр.Цель, объект и субъекты антикризисного менеджмента в процедуре финансового оздоровления. Интересы лиц, участвующих в деле о банкротстве, в процедуре финансового оздоровления.Цель – восстановление платежеспособностиОбъект – организация должникаСубъекты: 1. Руководство (интерес: реализация плана фин. оздоровления); 2. Собственник, выступающий в суде с ходатайством; 3. Кредиторы; 4. Административный управляющий; 5. Суд; 6. Местные власти (у них тоже есть своя заинтересованность).Роль административного управляющего в успехе антикризисного менеджмента в финансовом оздоровлении. Главная: контроль, недопуск расхищения активов, контроль за реализацией плана финансового оздоровления, план выплаты задолженности ( график выплаты).Как обеспечить успешность плана: обратить внимание руководства должника, попытаться оказать давление, чтобы план выполнялся, где-то давать рекомендации.Провести собрание кредиторов, в случае неисполнения кем-то своих должностных обязанностей, добиваться его смены.Цель, объект и субъекты антикризисного менеджмента в процедуре внешнего управления.Цель – восстановление платежеспособностиОбъект – организация должника.Главным субъектом является внешний управляющий.Здесь участвуют все субъекты, кроме собственника.Важна роль кредиторов, так как внешний управляющий предоставляет план именно кредиторам, чтобы те имели четкое представление о планируемых мероприятиях.

070. Основные понятия и организационные формы антикризисного управления за рубежом.В узком смысле антикризисное управление - меры по выведению предприятия из кризиса. Антикризисное управление в широком смысле включает антикризисное управление в узком смысле, а также все то, что предваряет антикризисное управление в узком смысле и следует за ним, то есть: оценку рисков потенциальных кризисов, меры по снижению вероятности кризисов, разработку планов антикризисных действий, выявление признаков развития кризисов, ликвидацию последствий кризисов и недопущению кризисов в планируемой перспективе.Зарубежные типы антикризисного управления предприятиями делятся на две большие группы:1. Корпоративное антикризисное управление. 2. Антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства).В свою очередь, корпоративное антикризисное управление бывает следующих форм:- самодеятельное антикризисное управление;- антикризисный консалтинг;- антикризисное управление под контролем кредиторов;- антикризисное управление под руководством приглашенного (стороннего) антикризисного менеджера;- интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием – продажей проблемного предприятия новому собственнику.Самодеятельное антикризисное управление силами руководства предприятия используется продолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным типом антикризисного управления предприятиями. Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник предприятия (у малых и средних предприятий часто это одно и то же лицо), не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент.Содержание антикризисного консалтинга в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (другое название – экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий. Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований. Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса. Антикризисное управлением под контролем кредиторов может осуществляться и по инициативе заемщика, то есть самого проблемного предприятия.Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Интегрированная система управления рисками и кризисами основана на четырех ключевых понятиях:– понятие риска относится к неопределенности, связанной с будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события и степени его негативного воздействия на процесс достижения целей организации;– понятие кризиса является частным случаем рисков и относится к критическому событию / ситуации / состоянию / развитию, угрожающему жизнеспособности организации;– управление рисками и кризисами состоит в систематическом подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания рисков и кризисов и воздействия на них;– интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий и систематический процесс понимании рисков и кризисов и воздействия на них с позиций перспектив всей организации в целом. Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.

071. Основные стратегии антикризисного управления за рубежом.В настоящее время компании для обеспечения конкурентоспособности должны постоянно анализировать все направления своей деятельности и вносит необходимые коррективы. Для этих целей зарубежными компаниями разрабатывается и внедряется стратегия антикризисного управления, позволяющая определить, каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность компании и достичь намеченных целей.Точная диагностика состояния компании – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации. На основе выявления причин кризисного состояния организации, разрабатывается стратегия антикризисного управления. План антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с практическими рекомендациями.Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей организации.Обоснование любого плана антикризисного управления должно показывать, что у всех заинтересованных лиц, включая кредиторов и собственников, существует возможность вернуть свои средства, если организация сохранится, как действующая и не будет ликвидирована.

Третий этап антикризисного стратегического планирования – формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.Существуют следующие стратегии оперативного планирования:1. стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса;2. стратегия роста (разновидность: стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта;3. стратегия сокращения (разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации) - сворачивание бизнеса;4. функциональная стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия;5. стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

072. Становление и развитие института несостоятельности за рубежом.Все юриспруденции, начиная с античного Рима, рассматривали банкротство как акт мошенничества со стороны должника, defacto кражу путем бегства с чужой собственностью с целью избежать юридического преследования и уплаты долга.Римское право, которое в конечном счете стало источником всего Европейского законодательства, предусматривало наказание за банкротство в виде обращения банкрота в рабство или расчленения его тела.В Средние Века обращение с несостоятельными должниками приобрело характер общественного порицания и позора.Сам термин "банкротство" обязан своим происхождением торговым республикам Северной Италии (прежде всего, Генуе и Венеции). Все сделки в этих республиках вершились в специальном здании, в котором каждый Торговый Дом (род, семья) имел свою деревянную лавку (скамейку), на которой сидел и заключал сделки глава рода или его представитель. В случае если Торговый Дом не выполнял своих финансовых обязательств и оказывался несостоятельным, лавку этого рода прилюдно разбивали, ломали. "Лавка" на староитальянском - "банка" (banka), разбивать, ломать - "рота" (rota); отсюда "банкрот" - дословно - сломанная лавка. Однако первым настоящим законом о банкротстве считается английский закон Георга II «О предотвращении мошенничества банкротов» от 1732 г. № 5, который предусматривал наказание вплоть до смертной казни для тех должников, которые больше 42 дней после наступления срока платежа не исполняли платеж размеров свыше 20 фт. ст. и скрывались от властей.Соединенные Штаты Америки приняли свой первый закон о банкротстве в 1800 г., практически скопировав его с английского закона 1732 г. Во Франции, Германии и Испании первые законы о банкротстве были приняты в начале 19 века. Как правило, все эти законы предусматривали тюремное заключение для должника, ликвидацию финансово несостоятельной компании и распределение оставшихся активов этой компании среди кредиторов. В 1820 г. В Англии наказание за банкротство было смягчено: смертная казнь заменена на 7-летнее тюремное заключение.Однако возникновение такого явления, как национальные экономические и финансовые кризисы, способствовало последовательной декриминализации банкротства, лишению банкротства статуса и репутации преступления.Более поздние американские законы о банкротстве принимались в годы экономических кризисов и депрессий.Наряду с отказом рассматривать несостоятельных должников (как физических, так и юридических лиц) в качестве преступников и принятием мер по соразмерному удовлетворению требований кредиторов за свет имущества (активов) должника в законодательстве о банкротстве разных стран стало появляться все больше положений, нацеленных на сохранение должника в качестве действующего субъекта хозяйствования. Зачаточные реабилитационные процедуры по реструктуризации задолженности должника с целью продолжения его деятельности впервые появились в Австрийском законодательстве в 1914 г., но они редко применялись на практике.Современные реабилитационные процедуры в зарубежном законодательстве о банкротстве появились после 1978 г., когда в США была принята Глава 11 Кодекса о банкротстве.Содержание реабилитационных процедур чаще всего состоит в некоем сочетании реструктуризации задолженности, оформляемой мировым соглашением, с мероприятиями по реорганизации самого должника. Для осуществления реабилитационной процедуры, как правило, необходимо: - наличие плана реализации процедуры, содержащего сроки или критерии ее осуществления, план выплаты задолженности, план мероприятий по восстановлению платежеспособности должника;- согласие кредиторов на осуществление реабилитационной процедуры (здесь есть исключения: в Австрии суд может назначить такую процедуру без согласия кредиторов, даже не спрашивая их об этом; в США требуется согласие не только кредиторов, но и акционеров/участников должника);- наличие назначенного судом специального независимого от должника лица, управляющего процедурой вместо руководителей должника (аналог нашего внешнего управляющего) или контролирующего ход процедуры (аналог нашего административного управляющего); Все перечисленные выше виды антикризисного управления так или иначе непосредственно направлены на оздоровление или спасение должника.

073. Основные элементы института несостоятельности.В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой институт несостоятельности состоит из следующих ключевых элементов: 1. законодательство; 2. судебная система; 3. система принудительного исполнения судебных актов (исполнительное производство); 4. государственные органы по несостоятельности; 5. профессиональные специалисты по несостоятельности; 6. общественное мнение о несостоятельности.К функциям государства в области несостоятельности относится:- установление правил несостоятельности нормативными актами;- образование судебной системы, позволяющей осуществлять процедуры банкротства;- формирование системы принудительного исполнения судебных актов;- кадровое обеспечение института несостоятельности;- создание государственных органов в области несостоятельности;- проведение процедур банкротства судами и судебными актами.

Таким образом, государство не регулирует банкротство, а осуществляет его, то есть банкротство есть одна из сфер государственной деятельности наряду с такими сферами, как оборона, внешняя политика, национальная безопасность и пр.Главные требования, которым должны удовлетворять большинство систем несостоятельности.1. Первое главное требование состоит в следующем: системы несостоятельности должны обеспечивать:- предсказуемость;- справедливость;- прозрачность распределения рисков среди всех участников процедур несостоятельности.Чтобы соответствующие риски были четко обозначены в законодательстве о несостоятельности и чтобы соответствующие положения законов последовательно применялись теми физическими лицами и институтами, которые осуществляют правоприменительную практику при банкротстве.Поэтому законодательство о несостоятельности должно обеспечить механизм справедливого удовлетворения требований всех кредиторов. Однако законодательство о несостоятельности должно эффективно ставить и решать проблемы незаконного удовлетворения требований одних кредиторов за счет других, принадлежащих к той же категории. Дискриминация иностранных кредиторов.В частности, заинтересованные участники процедур должны располагать достаточной информацией, позволяющей им воспользоваться всеми правами, предусмотренными для них законом.Второе главное требование к системам несостоятельности сводится к защите и максимизации стоимости активов должника в интересах всех заинтересованных сторон и экономики в целом. Выполнение этого требования особенно важно при осуществлении реабилитационных процедур, поскольку максимизация стоимости активов как раз и достигается сохранением должника как действующей организации.

074. Основные направления антикризисной политики зарубежных стран и межгосударственных образований (на опыте современного глобального экономического кризиса).Весь комплекс антикризисных мер, предпринимаемых в рамках отдельных государств в мировой экономический кризис, естественным образом делится на три основных блока: - меры по поддержке и стимулированию национального экономического механизма, прежде всего финансовые вливания с целью рекапитализации банковской системы и реального производства (как правило, вызывающие настороженное отношение публики); - меры по смягчению социальных последствий кризиса (обычно приветствуемые общественным мнением и критикуемые лишь за их недостаточность): увеличение пособий по безработице, различного рода льготы и субсидии для нуждающихся и малоимущих, включая снижение налогов, и т.п.; - меры, ориентированные на подготовку благоприятных условий для посткризисного развития: совершенствование инфраструктуры, стимулирование разработки энергосберегающих технологий, поиска возобновляемых источников энергии и создания экологически безопасного производства, дополнительное финансирование образования, науки, здравоохранения и т.д. Оценка антикризисных программ европейских стран показывает, что, хотя они учитывают национальную специфику протекания рецессии, меры борьбы с кризисом имеют много общего. Они сосредоточены на реализации мер в трех основных направлениях:- обеспечение стабильности банковской системы;- поддержка незащищенных слоев населения;- стимулирование внутреннего, прежде всего потребительского, спроса посредством расширения государственных расходов и внесения изменений в налоговые системы.Центральное место в антикризисных программах стран ЕС занимают меры правительств, ЕЦБ и центральных банков стран, не входящих в еврозону, направленные на увеличение стабильности и ликвидности финансовой системы. (Снижение ставок рефинансирования, Европейская комиссия временно – на период борьбы с кризисом – сняла ограничения по бюджетному дефициту и уровню государственного долга)

Наиболее часто в европейских странах применяются такие меры, как снижение налога на добавленную стоимость, понижение максимальной ставки подоходного налога, льготное налогообложение новых инвестиций, отсрочка платежей по налогу на корпорации, частичный возврат налогов, уплаченных компаниями. Широко используется практика предоставления гарантий по кредитам малым и средним компаниям.В центре социальных реформ – поддержание занятости и создание новых рабочих мест, подготовка и переподготовка кадров. Особое внимание уделяется трудоустройству молодежи в наиболее перспективных отраслях экономики. Во многих странах увеличены пособия по безработице, особенно для лиц, длительное время находящихся без работы, а также пособия для детей. Повышен максимальный размер государственной пенсии.

Большое внимание уделяется строительству социального жилья. Одно из новых важнейших направлений политики – развитие «зеленой экономики». Комиссия ЕС объявила о рассчитанной на 2010-2013 гг. программе государственно-частного партнерства, которая предусматривает выделение 3,2 млрд. евро на создание «предприятий будущего», сокращение затрат на отопление зданий, создание экологически чистых автомобилей. Во всех странах ЕС одним из приоритетных направлений политики стало стимулирование малого и среднего бизнеса.3 направления воздействия финансового экономического кризиса:- Повсеместное уменьшение занятости и рост безработицы- Сокращение доходов населения- Произошло обвальное обесценение ценных бумаг, которыми владеет часть граждан

075. Роль государства в антикризисном управлении организациями за рубежом. Взаимодействие организации и саморегулирования в системе несостоятельности.Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канады, Великобритании, Австралии, Швеции и др.), одним из ключевых элементов современной системы несостоятельности является наличие специального правительственного учреждения с конкретными функциями по вопросам несостоятельности, способного контролировать практику применения соответствующего законодательства и представлять соответствующие рекомендации правительству относительно действий последнего в данной области.

К функциям государственных органов по несостоятельности в зарубежных странах относятся:1. Разработка законодательства по несостоятельности и выступление в этой сфере с законодательной инициативой.2. Сбор, анализ и представление Правительству статистической информации о делах по несостоятельности.3. Сбор и анализ результатов осуществления и последствий реализаций процедур банкротства.4. Выработка рекомендаций Правительству относительно государственной политики в сфере несостоятельности.5. Разработка нормативных правовых актов (инструкций, положений, правил) осуществления процедур банкротства, регламентирующих деятельность представителей Государственного органа по несостоятельности и арбитражных управляющих.6. Профилактика, предупреждение, выявление и предусмотренное законом реагирование на криминальные нарушения закона арбитражными управляющими.7. Обеспечение соответствия процедур банкротства действующему законодательству и подзаконным нормативным правовым актам.8. Организация системы подготовки, оценки профессионального уровня и лицензирования специалистов по несостоятельности.9. Разработка и утверждение правил определения вознаграждения арбитражных управляющих.10. Обеспечение функционирования эффективной системы страхования профессиональной ответственности арбитражных управляющих.11. Взаимодействие с системами и организациями саморегулирования арбитражных управляющих.12. Организация контроля отдельных аспектов деятельности арбитражных управляющих:13. Консультирование судей, юристов и специалистов по несостоятельности.14. Осуществление функций конкурсного управляющего в случае ликвидации организации без активов (отсутствующих должников).15. Обеспечение выплат задолженностей по зарплате и выходным пособиям сотрудникам несостоятельных организаций в случае нехватки конкурсной массы.16. Контроль и обеспечение адекватности информации о предприятиях-должниках, представляемой судам.17. Контроль качества управления несостоятельными организациями, выявление случаев недобросовестного или некомпетентного управления, принятие мер по дисквалификации недобросовестных руководителей.18. Защита интересов общества.19. Защита интересов больших групп мелких кредиторов (вкладчиков, акционеров) при осуществлении процедур несостоятельности.20. Защита интересов наемного персонала организаций-должников при осуществлении процедур несостоятельности.Надо отметить, что для многих зарубежных стран характерно тесное сотрудничество органов государства по несостоятельности с национальными (а других там, как правило, нет) саморегулируемыми организациями.Все формы сотрудничества государства со СРО или участия СРО в вышеуказанных областях подпадают под одну из трех категорий:

1. Государство в лице Государственного органа привлекает СРО к осуществлению некоторых из своих функций и полномочий; роль государственного органа больше – СРО меньше (пример – Канада и США).2. Государственный орган делегирует свои функции и полномочия СРО, причем способ делегирования – двухступенчатый: закон разрешает делегирование и наделяет правом делегирования Государственный орган, Государственный орган выбирает СРО (одну или несколько) и делегирует ей/им функции и полномочия; роли Государственного органа и СРО примерно одинаковы (пример – Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии).3. Законом предписывается СРО осуществлять определенные функции и полномочия в сфере несостоятельности; роль государственного органа меньше, СРО – больше (пример – Австрия, Германия, Нидерланды).

076. Система несостоятельности США.В США термин "банкротство" используется для описания всех видов несостоятельности, включая компромиссное (мировое) соглашение и процедуры по оздоровлению должника. С 1934 г. роль Государственного органа по банкротству США выполняет Комиссия по биржам и ценным бумагам США (US Securities and Exchange Commission – SEC).

В соответствии с реформированным в 1978 г. американским Кодексом о банкротстве у SEC есть три функции:- выступать в суде и быть заслушанной по любому вопросу дела о банкротстве, в частности, по поводу назначения арбитражного управляющего, решений комитетов кредиторов и акционеров, уровня оплаты арбитражных управляющих, использования, продажи и аренды имущества должника;- контролировать и обеспечивать адекватность заявления предприятия-должника о своем финансовом состоянии и наличии активов;- возражать против утверждения судом плана реорганизации по мотивам злоупотреблений со стороны должника.Особенности:1. Наличие специализированных судов по вопросам банкротства, которые составляют часть федеральной судебной системы. 2. Наличие возможности у предприятия обратиться в суд за защитой от кредиторов. Как только такое заявление поступает в суд, кредиторы автоматически лишаются права предпринимать какие-либо действия против предприятия или его имущества, и все уже начавшиеся действия также автоматически останавливаются. 3. На имущество предприятия не может быть наложен арест. Кодекса США о банкротстве позволяет определить план реструктуризации задолженности и оздоровления бизнеса. Документ согласовывается с кредиторами и утверждается судом. Примерный план может содержать следующие пункты:Кредиторы могут получить акции предприятия на всю сумму или часть суммы задолженности перед ними.Предприятие может попытаться продать определенную часть активов для того, чтобы произвести частичное погашение долгов. Кредиторы могут согласиться на погашение частями, либо на частичное погашение в счет полного погашения.Кредиторы могут обменять свои претензии на долговые обязательства с выплатой процента в будущем. Кредиторы могли бы согласиться снять требования с активов для того, чтобы позволить предприятию получить дополнительное финансирование.Акционеры и кредиторы должны быть разделены на различные классы. Каждый класс должен объединять акционеров и кредиторов, чьи претензии или интересы в предприятии оказываются в основном, схожими. Если имеются различные классы акций, каждый из них будет выделен в отдельную группу в соответствии с планом. Кредиторы, чьи претензии полностью обеспечены, должны быть объединены в один класс. Кредиторы, чьи претензии частично обеспечены, могут составить другой класс. Кредиторы с претензиями по поводу нанесения личного ущерба войдут в следующую группу, и так далее. В отдельную группу могут быть отнесены кредиторы с суммой задолженности менее определенного уровня, причем этот уровень определяется в каждый конкретный момент по принципу удобства.

077. Система несостоятельности Англии и Уэльса.Законодательство Англии и Уэльса использует “универсальный” подход к несостоятельности и предусматривает, что активы английской компании, размещенные за рубежом, находятся в сфере контроля руководителя компании в Соединенном Королевстве и обеспечивают интересы кредиторов вне зависимости от местонахождения последних. Суды Англии и Уэльса признают процедуры несостоятельности, принятые в других странах, однако всегда тщательно рассматривают иски арбитражных управляющих зарубежных процедур несостоятельности. Характерной чертой английской системы несостоятельности является частое применение внесудебных процедур. Двумя наиболее часто встречающимися процедурами несостоятельности являются добровольная ликвидация по требованию кредиторов и административное управление.Английская правовая система состоит из: 1. Законов. К основным Законам, регламентирующим механизм реализации процедур банкротства в Англии и Уэльсе, относятся: Закон о несостоятельности; Закон о компаниях; Закон о дисквалификации директоров компаний; Закон о предприятиях; Закон о финансовых услугах на рынках.2. Вспомогательного законодательства, представленного Регламентами, Правилами и Порядками. При этом все правовые акты вспомогательного законодательства принимаются Английским Парламентом, подписываются Королевой и имеют силу Закона. Каждый вспомогательный акт относится к какому-то определенному закону и содержит в своем названии наименование этого закона. В Англии существуют следующие основные процедуры банкротства юридических лиц:добровольная ликвидация по инициативе участников - возможна лишь при условии, если компания способна полностью расплатиться по своим долгам и покрыть расходы на ликвидацию в течение одного года с начала реализации процедуры. Решение принимается 75 % голосов (пропорционально доле в уставном капитале);добровольная ликвидация по инициативе кредиторов - представляет собой ликвидацию несостоятельной компании и инициируется решением участников, принятым в том же порядке, что и при добровольной ликвидации по решению участников компании. Эта ликвидация проходит под контролем кредиторов. В случае добровольной ликвидации по решению кредиторов руководство компании не позже 14 дней после вынесения решения участников обязано провести собрание кредиторов, на котором кредиторы большинством голосов (пропорциональным размерам требований) назначают ликвидатора из числа лицензированных практиков по несостоятельности;принудительная ликвидация (в судебном порядке), которая обычно инициируется кредитором компании в случае, если компания не может расплатиться по своим долгам. Эта форма ликвидации может инициироваться самой компанией по решению ее участников или Министром торговли и промышленности, если он сочтет это необходимым в интересах общества. В последнем случае Министр выносит свое решение по представлению Службы несостоятельности, входящей в систему Министерства торговли и промышленности. Корпоративное мировое соглашение - может быть инициирована самой компанией, ликвидатором или администратором. Процедура КМС требует привлечения услуг лицензированного практика по несостоятельности, который до утверждения соглашения называется уполномоченным, а после согласования плана урегулирования кредиторами - координатором. Первоначальные процедуры варьируются в зависимости от того, кто является их инициатором.После своего назначения координатор мирового соглашения отвечает за реализацию одобренных кредиторами и акционерами предложений и процедур:Административное управление - если компания испытывает финансовые затруднения, но считает, что хорошо продуманный и правильно реализованный план антикризисного управления может ее спасти, то руководство компании обращается в суд с заявлением на оформление приказа об административном управлении. Если суд соглашается с аргументами компании, то он назначает практика по несостоятельности для выполнения функций администратора. Целью административного управления является сохранение компании и ее бизнеса полностью или частично в качестве функционирующего предприятия.Добровольная реорганизация несостоятельного должника, также предусмотренная законодательством Англии и Уэльса, может быть формализованной или неформализованной. Подавляющее большинство случаев реорганизации являются неформальными и поэтому осуществляются без каких бы то ни было жестких процедур.

078. Система несостоятельности Германии.C 1 января 1999 г. все процедуры несостоятельности любых юр. и физ.лиц в Германии регулируются Законом о несостоятельности от 5 октября 1994 г.. Вместе с тем, отдельные процедурные моменты регулируются тремя другими нормативными правовыми актами Германии: Гражданским Кодексом, Гражданским Процессуальным Кодексом и Законом о корпорациях.Дела о несостоятельности рассматриваются в Германии специальными Судами по несостоятельности (банкротству). Районный суд по банкротству имеет исключительную юрисдикцию в отношении всех юр. лиц, зарегистрированных в этом районе. Законом о несостоятельности Германии предусмотрены следующие процедуры банкротства:добровольная и принудительная ликвидация;добровольная и принудительная реорганизация.В соответствии с общими процедурами корпоративного законодательства должник может добровольно ликвидировать свой бизнес только в двух случаях: если он может расплатиться по всем своим долгам, или если он достиг мирового соглашения со всеми своими кредиторами. Ликвидация по Закону о несостоятельности возможна только:- когда доказано, что должник не может оплатить свои долги в срок; - когда обязательства должника превосходят его активы.Принудительная ликвидация как процедура несостоятельности может быть введена судом только после подачи соответствующего заявления. Заявление может быть подано кредитором, если у кредитора есть законные на то основания. По Закону о несостоятельности такими основаниями может быть только наличие одного (или обоих) признаков несостоятельности: неспособность должника оплатить все свои долги в срок, или, – для юр. лиц, – тот факт, что обязательства должника превосходят его активы. По Закону о несостоятельности должник может обратиться в суд с просьбой о введении процедуры реорганизации: при наличии признаков несостоятельности должник может приложить к заявлению о возбуждении дела о несостоятельности план реорганизации, а при наличии угрозы нехватки ликвидности он может подать сразу заявление о введении процедуры реорганизации, также приложив к нему план реорганизации. Если, – по рассмотрении плана, – суд примет решение о введении процедуры реорганизации, это будет принудительная реорганизация, ибо она будет введена без заявления и даже, возможно, без согласия должника. После одобрения плана реорганизации кредиторами план должен быть утвержден судом.После утверждения судом плана реорганизации он осуществляется должником под контролем администратора по несостоятельности.Равным образом, если до начала процедуры банкротства выясняется, что активов должника не хватит на процесс или этих активов нет вообще, - процедура банкротства не возбуждается и должник (отсутствующий) ликвидируется судом, на что уходит около 40 минут.

079. Система несостоятельности Канады.1997г. «Закон о банкротстве и несостоятельности».Закон различает понятия “несостоятельность” и “банкротство”: Несостоятельным лицом признается такое, которое, не будучи банкротом и обладая обязательствами в сумме не меньше тысячи канадских долларов:а) при любых обстоятельствах не может выполнять своих обязательств по мере их наступления; илиб) прекратил своевременную выплату по своим обязательствам; илив) суммарных активов которого при их реализации не хватит для своевременного и полного покрытия всех его обязательств.Банкротом признается лицо, которое:а) в должном порядке подало заявление о признании его банкротом;б) в отношении которого обеспеченным кредитором было дано распоряжение об изъятии имущества, являющегося залогом кредита; в) имеет правовой статус такого лица.Основными участниками процедур несостоятельности являются:1. Суперинтендант по банкротству – Государственный орган по банкротству назначается Правительством страны и осуществляет управление и контроль ведения всех дел, на которые распространяется действие Закона.2. Официальный Ресивер - является должностным лицом суда и – одновременно – Службы Суперинтенданта по банкротству. Официальный Ресивер: – получает заявления на банкротство, финансовое оздоровление должника или на изъятие имущества; – председательствует на первом собрании кредиторов; – регистрирует и изучает жалобы; – инициирует выдачу ордера на проведение расследования Королевской Канадской Конной Полицией в случаях, когда имеются признаки криминального нарушения закона;3. Трасти; доверительный собственник имущества банкрота (аналог российского арбитражного управляющего). Трасти принимает в свое распоряжение все дела, документы и бухгалтерские книги несостоятельного должника, все активы банкрота, обеспечивает их сохранность, организует продажу активов, распределяет средства от продажи, добивается освобождения банкрота от его обязательств, а также освобождения себя от обязательств, возникших при осуществлении функций трасти. 4. Суды и регистрары – должностные лица суда, низшие по статусу по сравнению с судьями, но принимающие от имени суда практически все решения по делам о банкротстве. Законом о банкротстве и несостоятельности не предусмотрено особого суда, но предоставлена юрисдикция над делами о несостоятельности существующему суду. Закон предусматривает следующие процедуры несостоятельности: банкротство; финансовое оздоровление.В зависимости от источника возникновения обязательств различают банкротства двух видов: 1) потребительское банкротство; 2) коммерческое банкротство.При потребительском банкротстве источником возникновения обязательств является потребительский кредит. В этом случае банкротом может быть физическое лицо или группа физических лиц (напр., семья). При коммерческом банкротстве источником возникновения обязательств является коммерческая деятельность должника. В этом случае банкротом может быть как физ. лицо (единоличный предприниматель), так и юр. лицо (корпорация). Финансовое оздоровление должника как процедура несостоятельности, имеющее черты российского “мирового соглашения” и, одновременно, “внешнего управления”, также бывает двух видов:1) потребительское финансовое оздоровление, состоящее в достижении соглашения с кредиторами об изменении условий выплат долгов (продление сроков, частичная выплата, реструктуризация долгов и пр.) в совокупности с модифицированным “потребительским” поведением должника, осуществляющимся под руководством и наблюдением администратора финансового оздоровления. Должником может быть физическое лицо или группа физических лиц (напр., семья);2) коммерческое финансовое оздоровление, предусматривающая как изменение условий выплат долгов (продление сроков, частичная выплата, реструктуризация долгов и пр.), так и различные меры по реорганизации и реструктуризации должника. В этом случае должником может быть как физ. лицо (единоличный предприниматель), так и юр. лицо (корпорация).

080. Система несостоятельности Нидерландов.Закон о несостоятельности Нидерландов был принят в 1893 г. Ответственным за законотворчество в области несостоятельности является Министерство Юстиции Нидерландов. Спецификой реализации процедур в этой стране является то, что в каждом местном суде имеется специальное лицо, ответственное за регистрацию всех случаев банкротства на подведомственной ему территории. О каждом случае банкротства физ. или юр. лица публикуется извещение в «Официальной Газете». С 1987 г. в корпоративное законодательство Нидерландов введено положение о субсидиарной ответственности руководства и советов директоров компаний за последствия негодного управления, к которым относится и несостоятельность компании. Согласно закону, руководство любой компании в предвидении несостоятельности (т.е. ситуации, при которой компания будет не способна в срок оплатить все свои долги) должно оповестить об этой ситуации всех заинтересованных лиц путем специальной публикации. Содержание такой публикации также определено законом.

Для реализации процедуры банкротства судом назначается: Ресивер, выполняющий функции куратора, управляющего имуществом должника. Ресиверу не требуется иметь специальную лицензию, однако им может быть только юрист, являющийся членом Ассоциации юристов Нидерландов и состоящий в Секции по несостоятельности этой Ассоциации. Он управляет процедурой. Действующим в настоящее время законом о несостоятельности Нидерландов предусмотрены две процедуры в отношении несостоятельности юр. и физ. лиц: мораторий и банкротство.Мораторий – предоставленная должнику по просьбе должника и по решению суда отсрочка от уплаты долгов. Для контроля над осуществлением процедуры моратория суд назначает одного или нескольких ресиверов (по сути – контролеров этой процедуры). В процедуре моратория должник может распоряжаться своим имуществом только с согласия ресивера. Смысл моратория состоит в том, что за время отсрочки от уплаты долгов руководство должника должно осуществить комплекс антикризисных мероприятий, обеспечивающих восстановление платежеспособности должника. Банкротство – установленное законом состояние, которое предусматривает отчуждение всех активов и обязательств должника. Целью банкротства является превращение всех активов банкрота в деньги, которые подлежат распределению среди кредиторов в установленной законом очередности. После принятия судом решения об объявлении должника банкротом последний теряет всякий контроль над своими активами. Для осуществления процедуры банкротства суд назначает ресивера (куратора, управляющего активами должника) и надзорного судью.Контролем осуществления процедур банкротства занимаются суды и назначаемые ими ресиверы. Решение суда о возбуждении дела о несостоятельности содержит назначение одного или более надзорных судей и одного или более ресиверов.Очередность удовлетворения требований различных категорий кредиторов регулируется Гражданским Кодексом Нидерландов. Среди кредиторов должна быть распределена стоимость, вырученная от реализации всех активов, за исключением: отчислений на социальные нужды; некоего неотчуждаемого имущества (в случае банкротства физического лица); алиментов.

081. Трансграничная несостоятельность: понятие, содержание, типы. Использование механизмов трансграничной несостоятельности в российских процедурах.Трансграничная несостоятельность - любым образом связанное с зарубежным правопорядком гражданское правоотношение несостоятельности, то есть правоотношение между должником и кредитором по поводу исполнения должником ранее не исполненного (исполненного ненадлежащим образом) обязательства в специальном порядке, осложненное иностранным элементом.Более узкий подход состоит в том, что «несостоятельность приобретает международный характер, когда активы несостоятельного должника находятся в пределах нескольких национальных юрисдикций».Более широкий содержательный подход использует в качестве критериальных показателей трансграничной несостоятельности три ключевых элемента дел о несостоятельности, – активы должника, кредиторов должника и самого должника, – а также их распределение по разным юрисдикциям. В самом общем виде этот подход предусматривает четыре ситуации (критерия), когда несостоятельность приобретает международный характер (становится трансграничной): 1. Активы несостоятельного должника находятся в пределах нескольких национальных юрисдикций.2. Кредиторы несостоятельного должника принадлежат к нескольким национальным юрисдикциям.

3. Акционеры/участники должника принадлежат к нескольким национальным юрисдикциям.4. Хотя бы два из трех ключевых элемента дела о несостоятельности, – либо активы должника, либо его кредиторы, либо должник (каждый из них – в совокупности), – находятся в пределах разных национальных юрисдикций.Каждый из этих случаев требует применения той или иной международной правовой системы несостоятельности, которые в первом приближении также можно разделить на следующие категории:1) Системы, позволяющие обеспечить сотрудничество между юрисдикциями при наличии нескольких одновременных процессуальных действий о неплатежеспособности в разных странах («Параллельные системы»).2) Системы, предусматривающие первичное судопроизводство в одной стране, но при определенных обстоятельствах допускающие вторичное (вспомогательное) судопроизводство в другой стране (странах) («Первичная система»).3) Системы, обеспечивающие централизацию судопроизводства по делам о несостоятельности в одной юрисдикции и не допускающие вторичного, или вспомогательного, судопроизводства («Основные системы»).Решения судов иностранных государств по делам о несостоятельности (банкротстве) признаются на территории РФ в соответствии с международными договорами. При отсутствии международных договоров РФ решения судов иностранных государств по делам о несостоятельности (банкротстве) признаются на территории РФ на началах взаимности, если иное не предусмотрено федеральным законом. На этом правовое регулирование процедур банкротства с участием иностранных кредиторов исчерпывается. У нас сейчас не используется, однако разрабатывается законопроект.

082. Риск-менеджмент. Основные понятия и тенденция развития.Целенаправленные действия по ограничению риска в системе бизнеса носят название риск-менеджмент. Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования. Предвидение и уменьшение негативных последствий неопределенности ожиданий составляет суть управления риском.Манипулирование риском – это разработка и проведение мероприятий, которые позволят компенсировать предстоящие риски (например, хеджирование), снизить (например, посредством решения о менее рискованной альтернативной деятельности, диверсификации) или перенести (например, при помощи страхования), уклониться от рискованных действий или осознанно пойти на риск (акцептировать).Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности – не избегать риска, предвидеть его и снизить возможные негативные последствия до минимального уровня или вообще исключить. Целенаправленные действия по ограничению риска в системе бизнеса носят название риск-менеджмент. Применение риск-менеджмента в современной хозяйственной деятельности включает три основные позиции:1) Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска;2) Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности;3) Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятные негативные результаты предпринимаемых действий. Система риск-менеджмента включает в себя следующие основные элементы:- выявление расхождений в альтернативах риска;- разработка планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском;- разработка конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий;- подготовка к принятию подзаконных и нормативных актов, касающихся рисковой деятельности;- учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.Современный подход к управлению рисками базируется на парадигме стоимости риска Value–at–Risk (VAR), относящейся к классу статистических моделей. Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий.

083. Виды рисков.Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования.По характеру последствий риски подразделяют на чистые и спекулятивные. Особенность чистых рисков (статистических или простых) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Спекулятивные риски (динамические или коммерческие) несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя. По сфере возникновения (отрасли деятельности) различают следующие виды рисков:- Производственный риск (риск невыполнения своих обязательств и нормативных планов по производству товаров, работ, услуг в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов);- Коммерческий риск (риск потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности). Финансовый риск (риск невыполнения фирмой своих финансовых обязательств).Производственные риски делят на следующие виды:• неисполнения хозяйственных договоров;• изменения конъюнктуры рынка;• усиления конкуренции;• возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;• потери имущества предприятия;• невостребованности произведенной продукции;• форс-мажорные риски.Коммерческий риск включает в себя риски, связанные:• с реализацией товара (услуг) на рынке;• с транспортировкой товара (транспортный);• с приемкой товара (услуг) покупателем;• с платежеспособностью покупателя;• с форс-мажорными обстоятельствами.Финансовые риски подразделяются на два основных вида: валютные и инвестиционные.Валютный риск связан с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты и включает в себя несколько основных подвидов:- трансляционный валютный риск, возникающий при консолидации счетов иностранных дочерних компаний с финансовыми счетами головных компаний многонациональных корпораций. - операционный валютный риск – возникает в ходе деловой операции, специфика которой обуславливает совершение платежа или получения средств в инвалюте не в момент заключения сделки, а спустя какое-то время.- экономический валютный риск – вероятность сокращения выручки или возможность получения прибыли в связи с изменением валютных курсов.Группа инвестиционных рисков включает в себя следующие риски.- Инфляционный риск – риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности).- Системный риск – риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом.- Селективный риск – это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке- Риск ликвидности – риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества- Кредитный (деловой) риск – риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнить свои обязательства.- Отраслевой риск связан со спецификой отдельных отраслей экономики, которая определяется двумя основными факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли.- Риск предприятия - связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций.- Инновационный риск – это риск потерь, связанных с тем, что нововведение на разработку которого могут быть затрачены значительные средства, не будет реализовано или не окупится.

084. Анализ и оценка степени риска.Идентификация и анализ рисков предполагает проведение качественного и количественного изучения рисков, с которыми сталкивается фирма. Качественный анализ предполагает обнаружение рисков, исследование их особенностей, выявление последствий реализации соответствующих рисков в форме экономического ущерба, раскрытие источников информации относительно каждого риска. Количественная оценка: сбор инфо, обработка собранных данных. Обслуживатет процесс принятия решений по рискам. Этапы идентификации и анализа рисков: осмысление риска (качественный анализ), анализ конкретных причин возникновения неблагоприятных событий и их отрицательных последствий; комплексный анализ рисков (изучение всей совокупности рисков в целом, что дает цельную, комплексную картину рисков, с которыми сталкивается фирма).Подходы:+визуализация рисков, т.е. их наглядное изображение на графиках и картинках, подчеркивающее важные, существенные стороны соответствующих рисков.+Определить границу между приемлемым и неприемлемым риском (Факторы: особенности измерения риска, традиция ведения данного бизнеса, специфика принятой программы управления риском).Для определения наилучших решений в условиях неопределенности внешней среды используются следующие критерии: из наилучшего решения выбирается наихудший; Из наихудшего – наихудший (критерий пессимизма); Из наилучшего – наилучший (критерий максимакса); Из наихудшего – наилучший (критерий гарантированного результата); критерий обобщенного максимина (пессимизма-оптимизма) позволяет учитывать состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом.Нормальное распределение (распределение Гаусса) представляет собой вид распределения случайных величин, с достаточной точностью описывающий распределение плотности вероятности результатов производственно-хозяйственной, финансовой, инновационной деятельности или изменений условий внешней среды.Экспертный метод. Каждому эксперту, работающему отдельно, представляется перечень возможных рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на системе оценок. Затем оценки экспертов подвергаются анализу на их противоречивость. Разновидностью экспертного метода является метод Дельфи. Он характеризуется анонимностью и управляемой обратной связью.Моделирование задачи выбора с помощью «дерева решений». Данный метод предполагает графическое построение вариантов решений, которые могут быть приняты. По ветвям «дерева» соотносят субъективные и объективные оценки возможных событий. Следуя вдоль построенных ветвей и используя специальные методики расчета вероятностей, оценивают каждый путь и затем выбирают менее рискованный.Метод аналогий. Данный метод используют в том случае, если другие методы оценки риска неприемлемы. При использовании аналогов применяются базы данных о риске аналогичных проектов или сделок, исследовательских работ проектно-изыскательских учреждений.Стоимость риска (Value – at – Risk, VAR) отражает максимально возможные убытки. Для определения величины рисковой стоимости необходимо знать зависимость между размерами прибылей и убытков и вероятностями их появления, т.е. распределение вероятностей прибылей и убытков в течение выбранного интервала времени.

085. Управление рисками, как система менеджмента.Процесс управления рисками включает в следующие этапы.Этап 1. Идентификация и анализ риска.• Определяются: источники неопределенности и риска;• последствия реализации риска;• источники информации;• численное определение риска;• взаимное влияние рисков друг на друга.Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. • методы уклонения от риска;• методы локализации риска;• методы диссипации риска;• методы компенсации риска.Этап 3. Выбор методов управления риском.• выбор наиболее эффективных методов управления рисками;• определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации. Результат данного этапа – программа управления рисками.Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском.• конкретные мероприятия, которые следует реализовать;• (сроки, ресурсы, ответственные)Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском.Методы уклонения от риска.Методы этой группы предполагают исключение рисковых ситуаций из бизнеса. Руководители, использующие такой подход в своей практике, избегают сделок с ненадежными партнерами, клиентами, стараются сузить круг и тех, и другихЛокализация риска применяется исключительно редко. Она возможна лишь для тех случаев, когда можно четко идентифицировать источники риска. Наиболее опасные участки производственного процесса локализуются, и над ними устанавливается контроль, снижается уровень финансового риска.Подобный метод используют крупные компании для внедрения инновационных проектов, освоения новых видов продукции и т. д. В самых простых случаях для локализации риска создается специализированное подразделение в структуре компании, которое осуществляет реализацию проекта. В более сложной ситуации возможно создание отдельных юридических лиц – венчурных компаний.Методы диссипации (рассеивания) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из них связан с распределением риска между стратегическими партнерами. В качестве партнеров могут выступать как другие предприятия, так и физические лица. Здесь могут создаваться акционерные общества, финансово – промышленные группы.Другая разновидности методов диссипации рынка – это диверсификация. Она подразумевает увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок.Методы компенсации риска.Данная группа методов относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению). Наиболее эффективным их них является стратегическое планирование. Еще один метод компенсации риска – создание системы резервов. Создание резерва достаточно близко к страхованию. При использовании этого метода на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, денежных средств, создаются планы их мобилизации в условиях кризиса.

086. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты.Инновационный менеджмент - управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений.Основная задача инновационного менеджмента - управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте.Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управления и т.п. Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется инновационной деятельностью или инновационным процессом. Результат инновационной деятельности можно назвать также инновационным продуктом. С термином «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и «открытие». Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструмент, созданные человеком. Под открытием подразумевают процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы. В отличие от инновации, открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне и не преследует целью получить выгоду. Подразделение инноваций на конкретные группы по определенным признакам называют классификацией инноваций. В практике управления инновациями используют различные классификаторы инноваций. - В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. - По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий). - По стимулу появления (источнику) можно выделить: инновации, вызванные развитием науки и техники; инновации, вызванные потребностями производства; инновации, вызванные потребностями рынка. - По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить: инновации на входе предприятия (сырье, оборудование, информация и др.); инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной). - В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют: радикальные (базисные) инновации, которые реализуют крупные изобретения и формируют новые направления в развитии техники; улучшающие инновации, которые реализуют мелкие изобретения и преобладают на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла; модификационные (частные) инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии.Инновация выполняет следующие три функции: воспроизводственную; инвестиционную; стимулирующую. Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства. Использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации. Получение предпринимателем прибыли служит стимулом для предпринимателя для внедрения новых инноваций; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами. Все вместе это составляет содержание стимулирующей функции инновации. Инновационный процесс представляет собой последовательность действий по инициации инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и по дальнейшему распространению результатов. Инновационный процесс включает в себя семь элементов: инициация инновации; маркетинг инновации; выпуск (производство) инновации; реализация инновации; продвижение инновации; оценка экономической эффективности инновации; диффузия (распространение) инновации.

087. Формы инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.Процесс управления инновациями на предприятиях и в отраслях должен основываться, прежде всего, на тех возможностях, которые субъектам рынка предоставляют различные формы инновационной деятельности, такие как бизнес-инкубатор, технопарк или венчурный фонд. Деятельность данных учреждений позволяет предприятиям значительно снизить риски и повысить эффективность инновационного менеджмента.По нарастанию степени сложности и эффективности инструментария, предоставляемого деятельностью данных структур субъектам рынка, их можно расположить следующим образом: бизнес-инкубаторы, технопарки, технополисы.Бизнес-инкубатор — это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения эффективной деятельности малых инновационных организаций, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Инновационная организация в зависимости от ее технологического профиля приобретает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда обязательно входит аренда помещения. Инкубационный период организации-клиента длится обычно 2—3 года, реже 5 лет, по истечении этого срока инновационная организация покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.Технопарк — гибкая научно-производственная структура, представляющая собой полигон по созданию и эффективному продвижению наукоемкой продукции. Является формой территориальной интеграции науки, образования и производства в виде объединения научных организаций, проектно-конструкторских бюро, учебных заведений, производственных предприятий или их подразделений. Часто технопаркам предоставляется льготное налогообложение.Технополис представляет собой целостную научно-производственную структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого заметную роль играют технопарки и бизнес-инкубаторы. Новые товары и технологии, разработанные в научных центрах, используются для решения всего комплекса социально-экономических проблем города. Технополисы могут быть образованы как на основе новых городов, так и на основе реконструирующихся. Венчурный фонд — специализированный фонд, осуществляющий финансирование высокорискованных инновационных проектов.Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направле­ния развития фирмы.К внешним факторам (стимулам) нововведений относят развитие технологий, действия конкурентов, предпочтения потребителей и инвесторов.К внутренним факторам, стимулирующим техническое и организационное развитие,можно отнести предпочтения собственников и менеджеров организации относительно доходности инвестированного капитала и роста стоимости фирмы, выражающиеся в стремлении максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, как материальные, так и нематериальные (достигнутый маркетинговый потенциал, профессиональные качества работников, возможности совершенствования продуктов и технологий).Стратегия нововведений предполагает объединение целей тех­нической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматри­вает выбор определенных объектов исследований, с помощью ко­торых предприятие стремится содействовать в первую очередь сис­тематическим поискам новых технологических возможностей.

088. Оценка эффективности инноваций и инновационной деятельности.Оценка эффективности инновационных проектов. В основе проектного подхода к инновационной и инвестиционной деятельности предприятия лежит принцип денежных потоков. Особенностью является его прогнозный и долгосрочный характер, поэтому в применяемом подходе к анализу учитываются фактор времени и фактор риска. При этом эффективность определяется на основании Методических рекомендаций по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования. В качестве основных показателей эффективности инновационного проекта Методические рекомендации устанавливают: - финансовую эффективность, учитывающую финансовые последствия для участников проекта; - бюджетную эффективность, учитывающую финансовые последствия для бюджетов всех уровней; - народнохозяйственную экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение. Все методы оценки эффективности проекта подразделяются на две группы, основанные на дисконтированных и учетных оценках. Выбор метода определяется сроками осуществления проекта, размером инвестиций, наличием альтернативных проектов и другими факторами. «Метод чистой текущей стоимости» (NPV). Чистая текущая стоимость (NPV) представляет собой величину равную разности результатов и затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному, году, т.е. с учетом дисконтирования результатов и затрат. Проект эффективен при любом положительном значении NPV. Чем это значение больше, тем эффективнее проект. «Метод индекса рентабельности» (PI). Данный метод позволяет проводить ранжирование различных проектов в порядке убывающей рентабельности. Индекс рентабельности (PI) представляет собой отношение дисконтированного дохода (PVr) к приведенным инновационным расходам (PVk). По сути, индекс рентабельности показывает величину получаемого дохода на каждый рубль инвестиций. Отсюда видим, что проект будет эффективным при значении индекса рентабельности, превышающем 1. «Метод внутренней нормы доходности» (IRR). Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой суммарное значение дисконтированных доходов (PVr) равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений (PVk). Другими словами, норма рентабельности определяется как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта (NPV), рассчитанного за экономический срок жизни инноваций. «Период окупаемости» (PP). Период окупаемости представляет собой временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость (NPV) становится положительной величиной, т.е. окупаемость достигается в периоде, когда накопленная положительная текущая стоимость становится равной отрицательной текущей стоимости всех вложений. Другими словами, период окупаемости — это число лет, необходимых для возмещения вложенных инвестиций. Ни один из перечисленных методов сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого Вами проекта Вы должны использовать все эти методы в совокупности. Оценка эффективности инновационной деятельности. Для определения экономической эффективности инновационной деятельности, необходимо оценить эффективность затрат на нее. Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и у покупателей. Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационной деятельности у производителей (продавцов) является ее результат: чистый дисконтированный доход, который определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов и принимается за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Кроме того экономическая эффективность инновационной деятельности включает в себя определение и других рассмотренных нами показателей: индекса доходности, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. Завершается оценка определением устойчивости и чувствительности основных экономических характеристик проекта к изменению внутренних и внешних параметров. Экономическую эффективность инновационной деятельности у покупателей можно определять, а также управлять ею, через сравнение следующих показателей: затраты на производство и реализацию продукции до и после введения новшеств; выручку от реализации продукции до и после введения новшеств; стоимость потребляемых ресурсов до и после введения новшеств; среднесписочную численность персонала. Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчета NPV.

089. Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации.Необходимым условием рационального стратегического управления является построение информационной системы организации с целью принятия стратегических решений.Стратегическая информационная система - информационная система, обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации стратегических перспективных целей развития организации.Стратегический анализ предприятия - процесс изучения и оценки внешнего делового окружения организации и ее ресурсного потенциала с целью определения текущей конкурентной позиции организации на рынке и выявления условий и возможностей ее дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.Для достижения указанной цели в процессе стратегического анализа должны быть решены следующие задачи:- обоснование стратегических планов посредством изучения состояния факторов внешней среды и ресурсов самого предприятия;- по результатам проведенного анализа должны быть сформированы аналитические отчеты, на основании которых будут приниматься управленческие решения;- данные, содержащиеся в аналитических отчетах, должны содержать не только описательные характеристики проведенного исследования, но и содержать рекомендации по усилению стратегической позиции малого и среднего предприятия;- периодически проводимый стратегический анализ должен способствовать усилению контроля над выполнением стратегических планов предприятия.Предметом стратегического анализа является внешняя и внутренняя среды. В качестве объекта стратегического анализа может выступать предприятие как целостный хозяйственный комплекс, его отдельные подразделения и даже отдельные виды продукции.Методы стратегического анализа: анализ внешней среды (PEST-анализ, пять конкурентных сил), внутренний анализ (ABC-метод, бенчмаркинг, матрица Boston Consulting Group - темпы роста рынка – доля рынка).Стратегические отчеты несут информационную нагрузку, т.е. собирают и представляют данные о тех или иных параметрах внутренней или внешней среды.Таким образом, стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании и сформировать стратегическую информационную базу.Соответствующая информационная база по мере ее накопления становится основой для выработки стратегических решений.

090. Стратегический анализ конкурентоспособности компании.Для анализа конкурентоспособности компании целесообразно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся сильных и слабых сторон.Анализ внутренней среды: ABC-анализ, бенчмаркинг, Портфельный анализ.«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. «Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.«Трудный ребенок» - с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. «Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Внутренний бенчмаркинг -- это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Конкурентный бенчмаркинг - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.Анализ внешней среды: PEST, 5 конкурентных сил портера.Анализ конкурентной среды Майкла Портера. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (анализ 5 конкурентных сил):Конкуренты. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Поставщики. При выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.Потребители. Анализ тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д.Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.Методы анализа внешней среды:PEST-анализ макросреды. Выделяют 4 зоны: политическая, экономическая, социальная и технологическая. В ходе этого анализа рассматриваются факторы каждой из этих сред, угрозы и их влияние на предприятие. Например, полит.: текущее закон-во, планируемые изменения в закон-ве, регулирующие органы, экон.: экономическая ситуация в стране, налогообложение, сезонность, соц.: тенденции образа жизни, демография, мнения и отношения потребителей, техн.: развитие конкурентных технологий, ситуация с исследованиями, связанные и замещающие технологии. По каждой угрозе ставятся оценки. Полученные оценки используют для получения сводного перечня оценок возможностей и угроз со стороны макросреды.