Глава 5. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса

Состояние неустойчивого равновесия предприятия, находящегося в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводы на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Выход из кризиса предприятия связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

Без чёткой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий.

5.1. Предварительный выбор вариантов финансового оздоровления предприятия. Учёт стратегии финансовых трудностей на разных стадиях банкротства.

В деятельности любого предприятия возможно наступление кризисных ситуаций. Кризисная ситуация на предприятии – признак слабой стратегии, или её плохой реализации, или того и другого вместе.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

1. внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие не может повлиять в незначительной степени;

2. внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

При этом необходимо учитывать, что внутренние факторы усиливают действие внешних.

Все внешние факторы кризисного развития можно классифицировать следующим образом:

• состояние национальной экономики, возможными последствиями которой могут быть ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек;

• политические факторы – ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны;

• правовые факторы – повышение предприятиями – монополистами доходов за счёт повышения цен на продукцию, спад производства, отсутствие необходимой законодательной базы, трудности выхода на внешний рынок;

• социальные факторы – низкий уровень руководства, тяга к расточительству, преступность, коррупция;

• технологические факторы – технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий;

• взаимоотношения с покупателями и поставщиками – рост неплатежей, снижение объёма производства и качества продукции.

Внутренние факторы имеют самый разнообразный характер, который выявляется при анализе деятельности предприятия.

Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятия.

Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах:

1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды. Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономико-математического моделирования.

2. Вероятные изменения внешней среды предприятия. Необходимо предусматривать по крайней мере два варианта изменения внешней среды: благоприятный и негативный.

Каждому варианту изменения внешней среды соответствует тот или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:

1. сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции);

2. сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки;

3. реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес – планов, реформирование предприятий, финансируемых в значительной мере из внешних источников.

Преодоление предприятием финансовых трудностей имеет различную логику в зависимости от степени их зрелости, запущенности.

1. Ранняя стадия банкротства. Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стадиях по слабым сигналам.

Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.

Приспособление предприятия к высокой инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учёт инфляции осуществлялся при принятии всех управленческих решений и инфляционные издержки по возможности приспособлялись на клиентов.

Конкретные способы приспособления к высокой инфляции могут быть следующими:

• усиление централизации в управлении финансами особенно затратами (необходимо избавиться) от лишних затрат, перенести на будущее отдельные затраты, оптимизировать запасы и т.д.);

• расширение использования различных форм взаимоотношений с клиентами предприятия, которые снижают риск колебания цен (кроме обычных товарообменных сделок, используются компенсационные сделки);

• минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов);

• оптимизация политики ценообразования;

• сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью);

• усиление влияния к политике правительства местных органов власти;

• повышение гибкости и координации управления внутри предприятия (создавать временные структуры и группы для решения новых проблем и быстрого реагирования);

• планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств.

Приспособление предприятия к спаду производства, разрыву традиционных хозяйственных связей. Возможность приспособления связана с тем, что общий спад производственной активности происходит неравномерно по отраслям и регионам, а традиционные хозяйственные связи могут быть заменены новыми и т.д.

Конкретные меры могут быть следующими:

• внедрение управленческого бухгалтерского учёта и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объёмов продаж отдельных видов продукции, определение границы падения, когда затраты перестают окупаться, определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямее затраты;

• при необходимости проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объёмов продаж;

• при необходимости проведение диверсификации производства, усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения;

• организация отраслевых, легкоотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи, обойти аутсайдеров;

• разработка альтернативных сценариев будующего, стратегических планов, с тем, чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.

2. Острая стадия банкротства.

Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. В этом случае необходима серия мероприятий:

• чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;

• стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

• смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);

• изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, возможно продажа отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть осторожнее);

• установление жёсткого контроля затрат;

• психологическая переориентация персонала;

• сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

• усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия).

Перечисленные меры, как показывает практика, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны и другие действия.

5.2. Понятие стратегических целей финансового оздоровления предприятия и принципы их формирования.

Стратегическое управление финансовым оздоровлением предприятия носит целевой характер, т.е. предусматривает постановку и достижение определённых целей.

Стратегические цели финансового оздоровления предприятия представляет собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять мероприятия по выходу из финансового кризиса в долгосрочной перспективе и оценивать их результаты.

Формирование стратегических целей финансового оздоровления должно отвечать следующим основным требованиям, основными из которых являются (рис.6):

1. Подчинённость главной цели антикризисного финансового управления предприятием. Главная цель предусматривает восстановление финансового равновесия предприятия, а система стратегических целей финансового оздоровления формируется в поддержку главной его цели.

2. Ориентация на высокий результат финансовой деятельности. Каждая из стратегических целей должна обеспечивать наиболее полное использование финансового потенциала предприятия.

3. Реальность (достижимость). Необходимо реально учитывать факторы внешней финансовой среды и внутренний финансовый потенциал предприятия.

4. Измеримость. Каждая из формируемых стратегических целей финансового оздоровления предприятия должна быть выражена в конкретных показателях.

2. Ориентация на высокий результат

1. Подчинённость главной цели антикризисного финансового управления предприятием

3. Реальность (достижимость)

4. Измеримость

5. Однозначность

6. Научная обоснованность

7. Взаимо - поддержка

8. Гибкость

Рис. 6 Основные требования, предъявляемые к формированию стратегических целей финансового оздоровления предприятия.

5. Однозначность трактовки. Каждая стратегическая цель финансового оздоровления должна однозначно и ясно восприниматься участниками её реализации. Это требование обеспечивается чётким установлением стратегического управления стратегического периода, дифференциацией по различным объектам стратегического управления, сопоставимой системой количественных показателей.

6. Научная обоснованность. В процессе формирования стратегических целей финансового оздоровления должны быть учтены объективные экономические законы, определяющие условия осуществления финансовой деятельности и её эффективность; использован современный методологический аппарат реальной оценки отдельных результатов этой деятельности; отделена система взаимосвязей и взаимозависимости отдельных целей.

7. Поддержка. Система стратегических целей финансового оздоровления должна быть выстроена таким образом, чтобы реализация одних из этих целей обеспечивала успешную реализацию других. Для этого необходимо ранжировать все стратегические цели по уровню их приоритетности, подразделяя их на прямые и поддерживающие в общей иерархии.

8. Гибкость. Это требование определяет возможность корректировки системы стратегических целей финансового оздоровления предприятия вцелом или отдельных количественных параметров каждой из них под воздействием изменения факторов внешней финансовой среды или параметров внутреннего финансового потенциала.

Цели стратегии финансового оздоровления предприятия могут достигаться различными способами. Предварительный выбор эффективных вариантов осуществляется в процессе принятия стратегических финансовых решений.

Принятие стратегических решений по финансовому оздоровлению представляет собой процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации в процессе антикризисного управления с учётом финансовой позиции конкретного предприятия. Принимаемые стратегические решения налагают высокую ответственность на финансовых менеджеров в выборе наиболее эффективных путей финансового оздоровления предприятия.