- •1.Понятие кризиса в соц.-эк-ком развитии. Причины его возникновения.
- •2.Платежеспособность предприятия. Ее значение и показатели.
- •3.Классификация кризисов на макроуровне.
- •4.Коэффициенты рентабельности капитала и утраты платежеспособности.
- •7.Банкротство пп-я: сущность, условия, критерии.
- •5.Жизненный цикл предприятия. Его учет в профилактике и предупреждении кризиса.
- •6.Сущность антикризисного управления и его исходное понятие.
- •17.Понятие технологии антикризисного управления.
- •19.Назначение и область деят-ти менеджера в антикриз. Управлении.
- •15.Этапы диагноски кризисов.
- •9.Конфликты в организациях на различных стадиях кризиса.
- •10.Ликвидация предприятия: цель и ф-ции.
- •12.Антикризисное управлеие рисками.
- •13.Методы диагностики кризиса.
- •8.Антикризисноое упр-ние на макроуровне.
- •22.Антикриз. Направл-сть реформ Эрхарда.
- •14.Оценка привлекательности инвестиц. Проектов.
- •20.Диагностика банкротства предприятия.
- •16.Виды эк-ких кризисов и их динамика.
- •18.Человеческий фактор антикризисного управления.
- •11.Причины экономических кризисов.
- •21.Роль и деятельность арбитражного суда.
- •23.Коэффициент текущей ликвидности.
- •24.Особ-ти антикриз. Упр-ния гос. Регулир-я в странах с рыночной экономикой.
- •35.Модель антикризисного управляющего.
- •25.«Новый курс» Рузвельта – программа вывода американской эк-ки из кризиса.
- •30.Процессуальные хар-ки конфликта.
- •26.Инновацнонный процесс как фактор антикризисного управления.
- •27. Признаки кризиса и их преодоление
- •34.Финансовый анализ кризисного пп-я.
- •32.Реорганизационные процедуры: санация, внешнее управление имущ-вом должника.
- •33.Стратегия управления персоналом кризисного предприятия.
- •37.Принципы антикризисного управления персоналом.
- •42.Причины экономических кризисов.
- •38.Роль стратегии в антикриз. Управлении.
- •39.Понятие технологии антикриз. Управл-я.
- •43.Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития.
- •31.Основные требования и понятия антикриз. Инвестиционной политики.
- •36.Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler.
- •40.Преодоление кризисов в гос. Управл-я.
- •41.Оценка инвестиц. Привлекательности предприятий.
- •45.Ликвидация обанкротившихся пп-ий.
- •28.Методы диагностика кризиса.
- •44.Роль плановых инструментов в антикризисном управлении предприятием.
- •46.Функции конкурсного управляющего. Конкурсная масса.
Все
процессы, происходящие в орг-ции, можно
разделить на 2
группы: управляемые и неуправляемые.
Управляемые
процессы
(УП)
– это
процессы, к-рые поддаются изменению в
опр. направлении
при сознательном воздействии на них.
Неуправляемые
процессы (НП)
– когда
невозможно изменить по тем или иным
причинам их направленность
и
хар-р. Они протекают по собств. законам.
В
рез-те этих процессов все равно случится
то, что должно случиться.
УП
и НП
находятся в опр.
соотнош-ии и состоянии динамических
изменений, что отражает,
помимо всего прочего, совершенство и
искусство управления. УП
при опр. условиях могут стать
неуправляемыми и наоборот. Преобладание
НП ведет
к анархии и кризисам, превалирование
УП
ограничено эф-тью управления и в соотв.
условиях тоже ведет к кризисным
ситуациям.
Все
УП являются управляемыми
только
до опр. степени. К кризису может приводить
«невидение» тех процессов, к-рыми можно
управлять, к-рые надо направлять. Но
они в этом случае превращаются в
стихийные. Кризис может возникнуть и
тогда, когда сущ-ет стремление управлять
неуправляемыми процессами. Антикризисное
развитие
– это управляемый процесс предотвращения
или преодоления кризиса, отвечающий
целям орг-ции и соотв-ющий объективным
тенденциям ее развития.
Процессы
развития цикличны, и изменение, точнее
возрастание, сложности происходит по
логистической кривой. Она хар-ет этапы
возникновения предпосылок, проявление
процессов усложнения, исчерпание
сложившейся основы и накопление
потенциала дальнейших изменений.
Логистическая
кривая отражает 4
этапа развития:
простое
управление; управление в условиях
нарастающей сложности пр-ва; управление,
адаптированное к нарастающей сложности
пр-ва; управление,
не
соотв-ющее сложности пр-ва (кризис
управления).
Развитие управления происходит по
«сдвинутой» логистич. кривой. Антикризисное
управление, в этом ракурсе его анализа,
выглядит как максимальное сближение
ветвей логистич. кривых на начальных
и заключительных этапах развития пр-ва
и управления, и как максимальное
опережение тенденции развития управления
относительно тенденции развития пр-ва
на срединных этапах проявления этих
тенденций.
При
анализе инвестиц. деят-ти необходимо
разграничивать капиталообразующие и
фин. инвестиции. В составе капиталообразующих
инвестиций наиб. удельный вес составляют
капитальные вложения (инвестиции,
направленные на создание реального
капитала, в осн. ср-ва). Кроме них следует
выделить инвестиции в нематер. активы
(патенты, лицензии, программные продукты,
научно-исслед. и опытно-конструкторские
разработки и др.), инвестиции в оборотные
ср.ва, на приобретение земельных участков
и объектов природопользования, затраты
на капитальный ремонт.
Для обесп-я
успеха антикризисной инвестиц. политики
важно обеспечить связь м/у стратегич.
и тактическими решениями в области
инвестиций. Осн.
цель антикриз. инвестиц. стратегии
гос-ва:
структурная перестройка эк-ки. Тактические
инвестиц. решения нацелены на поддержание
эф-ной деят-ти ПП-ий, осущ-ние гос-ной
финансовой поддержки неплатежеспособных
ПП-ий для восстановления платежеспособности
или финансир-я реорганизационных
мероприятий.
Тактические
и стратег. инвестиц. решения различаются
масштабами фин. вложений и степенью
неопр-ти рез-тов принимаемых решений,
что обусловливает различную степень
фин. рисков.
В управлении
инвестиц. процессом необх-мо опираться
на определение след. важных моментов:
●
должны
быть четко очерчены цели инвестир-я
(создание новых ПП-ий; техническое
перевооружение и реконструкция
действующих ПП-ий,
модернизация оборуд-я и т. д.);
●
необходимо
выбрать объекты инвестир-я в соответствии
с обозначенными приоритетами. Так, в
современных условиях преимущ-ным
направлением исп-ния бюджетных ср-в
является создание относительно небольших
проектов с высокой скоростью оборота
капитала и быстрой отдачей. В усл-ях
кризиса в инвестиционной сфере особую
значимость приобретает такой принцип
финансир-я, как получение макс. эффекта
при минимуме затрат;
●
следует
выявить реальные источники инвестиций
и с учётом опр-ных возм-тей создать
законодат. базу для осуществления и
развития инвестиций, в т.
ч. иностранных.
Выдающийся
амер.
менеджер Ли
Якокки (ЛЯ),
председатель Совета директоров компании
Chrysler,
спас от краха в начале 80-х годов 1 из
корпораций «большой тройки», действующих
в
автоиндустрии США. Разрабатывая теорию
и практику АКУ, важно извлекать тот
позитивный опыт, который накоплен
лучшими зарубеж. менеджерами на уровне
фирмы.
ЛЯ начал свою деят-ть в должности
председателя Совета директоров
корпорации Chrysler
с
критически-аналит. оценки положения
дел в компании. Проблемы
корпорации
на тот момент:
●
не сущ-ло
никакой системы, которая цементировала
бы организац. стр-ру,
не было практики совещаний, на к-рых
рук-ли разных уровней могли бы вырабатывать
взаимодействие м/у разл. подразделениями;
●
отсутствовала
целостная с-ма фин. контроля; ●
сложился
нездоровый нравственный климат (люди
были запуганы, морально подавлены);
●
рук-во не
представляло собой сплоченную единую
команду;
●
отсутствие
заказов со стороны дилером + на заводских
площадках не хватило места дли размещения
новых автомобилей. Подбором сотрудников
на высшие должности в органы управления
фирмы ЛЯ занимался лично. При этом у
него был довольно обширный список
(банк данных) сотрудников, который он
тщательно накапливал и пополнял, работая
еще в корпорации Ford
motor.
В рез-те он набрал прекрасных спец-тов,
ставших главными менеджерами (Джералд
Гринуолд,
Стив Миллер,
Хэл Сперлих (он
работал в корпорации уже 2 года и
знал в ней положение дел, а также помог
выявить ценных сотрудников на нижних
этажах управления)). Из
вышедших
в отставку менеджеров компании Ford
ЛЯ
пригласил
Гэра Локса, крупного спец-та в области
маркетинга и в сфере орг-ции
отношений с дилерами. В
кач-ве
уникального спец-та в области кач-ва
автомобилей ЛЯ привлек Ханса Маттиаса.
Для решения неотложной задачи налаживания
службы матер.-технического снабжения
был
приглашён
менеджер
Пол Бергмозер. Для окончательного
укомплектования команды ЛЯ пополнил
её знатоками маркетинга. Обосновывая
свои подходы и принципы формир-я
команды, ЛЯ выделяет талант, энергию,
исключит. трудолюбие, многолетний
опыт тех людей, к-рых он пригласил на
работу в руководящие органы корпорации.
Создав работоспособную талантливую
команду, он не допустим банкротства
корпорации, больше того, вывел ее в ряд
преуспевающих в США.
Упорядочению
конфликтов органами гос. власти и
управления способствует правовое
обесп-е их деят-ти,
установление демократ. процедуры
законотворчества, действие всех
гос. органов в рамках и на основе закона,
соблюдение правовых процедур разрешения
споров – все, что составляет
фундаментальную основу и вектор движения
общественно-полит. с-мы к правовому
гос-ву, цивилизованному правопорядку.
Не
меньшее знач-е имеет упорядочение
правового статуса гос. органов, др.
институтов полит. с-мы, включая партии,
обществ. орг-ции и движения, местное
самоуправление и др. Немаловажную роль
играют и полит.
нормы
– правила отн-ий, не имеющие юрид.
хар-ра, разного рода устные и письм.
договоренности и соглаш-я м/у
политиками. Для вертикал. (патерналистского)
общества конфликты чаще развиваются
в плоскости: центр – регион, директор
– рабочий, администрация – местные
жители при серьезной блокировке
обратной связи и путей нахождения
консенсуса.
Осн.
источники конфликтов м/у насел-ем и
гос. властью:
●
общий
соц.-эк-кий кризис в стране; ●
разнонаправленные
интересы граждан и чиновников.
Причины,
углубляющие недоверие граждан к органам
власти:
●
технологические
(органы
гос. власти в силу тех или иных обстоят-в
не берутся или не могут разъяснить
гражданам цели и методы конкретной
политики, аргументировать (оправдать)
хар-р и содержание своей деят-ти);
●
культурно-исторические;
организационные
(неумение
госаппарата, в силу его низкой
компетентности, непрофессионализма
и др., организовать практ. выполнение
принимаемых гос. решений);
●
политико-идеологические
(отчуждение вызывают внешнеполит. акции
в рамках растущей завис-ти России от
западных стран).
В
случае если субъекты власти проявляют
слабое понимание причин происходящего,
полит. конфликты могут обостряться
в сторону кризисной ситуации и
привести к след. этапу кризиса гос.
власти, к-рый хар-ется неспособностью
правительства решить стоящие перед
обществом проблемы полит. методами,
хар-ными для нормального функционир-я
полит. системы. Структурно-функциональный
кризис власти сопровождается порой
бурными социальными потрясениями, но
может протекать и достаточно мирно,
если правит-во имеет опр-ный «кредит»
доверия, народ сочувствует политике
реформ, связывает с ними ожидание
перемен к лучшему. Таким образом, выход
из кризиса зависит от хода и рез-тов
реформ.43.Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития.
31.Основные требования и понятия антикриз. Инвестиционной политики.
36.Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler.
40.Преодоление кризисов в гос. Управл-я.
Этапы
процесся принятия инвестиц. решений:
●
оценка
фин. состояния ПП-я и возм-тей его участия
в инвестиц. деят-ти;
●
обоснование размера инвестиций и выбор
источников финансир-я; ●
оценка будущих денежных потоков от
реализации инвестиц. проекта.
Фин.
состояние ПП-я – комплексное понятие
и его хар-ки опираются на оценку степени
эф-ти размещения ср-в, устойчивости
платежеспос-ти, наличие достаточной
фин. базы
и др.
Главные
отличия методик
с исп-нием фин. коэф-тов опр-ются след.
обст-вами: ●
степенью многочисленности фин. коэф-тов,
исп-емых в анализе;
●
принципами оценки весомости этих
коэф-тов. Важное значение имеет наличие
у ПП-я собств. оборотных ср-в, к-рое
является показателем фин. прочности
ПП-я
и оценкой его надежности для партнеров.
Особый
интерес для инвестора представляет
анализ соотношения постоянных и
переменных затрат в стр-ре себест-ти
выпускаемой продукции (на ПП-ях с
преобладанием пост. затрат бизнес-риск
выше).
След.
этап анализа –
оценка фин. состояния ПП-я с помощью
с-мы фин. коэф-тов, к-рые должны включать
показатели след. направлений оценки
фин. состояния: ●
пок-ли
ликвидности;
●
пок-ли
фин. устойчивости;
●
показатели
деловой активности;
●
показатели
рентаб-ти.
Знание
среднеотраслевых значений соотв.
показателей позволяет получить по
каждой группе фин. коэф-тов оценку того,
в какую категорию (ниже среднего,
среднего уровня или выше среднего в
отрасли) попадает данное ПП-е.
При
отсутствии таких ориентиров в оценках
фин. коэф-тов остается возможность
проследить их динамику за ряд периодов
и охарактеризовать тенденцию их
изменения. След.
шаг
– интерпретация этой тенденции либо
как благоприятной (улучшающей
фин. состояние ПП-я), либо как
неблагоприятной
(вызывающей ухудшение фин. состояния),
либо
как
нейтральной (значения
фин. коэф-тов остаются на одном и том
же уровне).
Путем подсчета баланса «плюсов» и
«минусов» (т. е. баланса благопр. и
неблагопр. влияний динамики фин.
коэф-тов) м/б сделан общий вывод о
тенденции в изменении фин. состояния
предприятия.41.Оценка инвестиц. Привлекательности предприятий.