- •1.Понятие кризиса в соц.-эк-ком развитии. Причины его возникновения.
- •2.Платежеспособность предприятия. Ее значение и показатели.
- •3.Классификация кризисов на макроуровне.
- •4.Коэффициенты рентабельности капитала и утраты платежеспособности.
- •7.Банкротство пп-я: сущность, условия, критерии.
- •5.Жизненный цикл предприятия. Его учет в профилактике и предупреждении кризиса.
- •6.Сущность антикризисного управления и его исходное понятие.
- •17.Понятие технологии антикризисного управления.
- •19.Назначение и область деят-ти менеджера в антикриз. Управлении.
- •15.Этапы диагноски кризисов.
- •9.Конфликты в организациях на различных стадиях кризиса.
- •10.Ликвидация предприятия: цель и ф-ции.
- •12.Антикризисное управлеие рисками.
- •13.Методы диагностики кризиса.
- •8.Антикризисноое упр-ние на макроуровне.
- •22.Антикриз. Направл-сть реформ Эрхарда.
- •14.Оценка привлекательности инвестиц. Проектов.
- •20.Диагностика банкротства предприятия.
- •16.Виды эк-ких кризисов и их динамика.
- •18.Человеческий фактор антикризисного управления.
- •11.Причины экономических кризисов.
- •21.Роль и деятельность арбитражного суда.
- •23.Коэффициент текущей ликвидности.
- •24.Особ-ти антикриз. Упр-ния гос. Регулир-я в странах с рыночной экономикой.
- •35.Модель антикризисного управляющего.
- •25.«Новый курс» Рузвельта – программа вывода американской эк-ки из кризиса.
- •30.Процессуальные хар-ки конфликта.
- •26.Инновацнонный процесс как фактор антикризисного управления.
- •27. Признаки кризиса и их преодоление
- •34.Финансовый анализ кризисного пп-я.
- •32.Реорганизационные процедуры: санация, внешнее управление имущ-вом должника.
- •33.Стратегия управления персоналом кризисного предприятия.
- •37.Принципы антикризисного управления персоналом.
- •42.Причины экономических кризисов.
- •38.Роль стратегии в антикриз. Управлении.
- •39.Понятие технологии антикриз. Управл-я.
- •43.Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития.
- •31.Основные требования и понятия антикриз. Инвестиционной политики.
- •36.Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler.
- •40.Преодоление кризисов в гос. Управл-я.
- •41.Оценка инвестиц. Привлекательности предприятий.
- •45.Ликвидация обанкротившихся пп-ий.
- •28.Методы диагностика кризиса.
- •44.Роль плановых инструментов в антикризисном управлении предприятием.
- •46.Функции конкурсного управляющего. Конкурсная масса.
Инновац.
процесс
(ИП)
–
совершенствование сбалансир-ти различ.
сфер деят-ти
ПП-я при контроле за рентаб-тью. Все
нововведения проводятся на основе
систематическоого
комплекс.
анализа
разл.
сторон
работы фирмы, главное в к-ром – сравнивать
полученные рез-ты не с уже достигнутым,
а с тем потенциалом (емкостью) рынка,
к-рый имеется в данное время.
Цель такого
анализа:
опр-ть, насколько полно исп-ет
фирма возм-ти рынка в кажд. периоде.
Комплекс.
анализ
разл.
сторон
инновац.
работы
фирмы должен включать в себя: ●
оценку
желательного для предприним-ля
положения на рынке товаров, услуг,
предлагаемых
фирмой в
наст.
вр.;
●
предпочтительное
для предприним-ля
положение тек.
продукии
на новых рынках; ●
оценка
выпускаемой продукции, предусм-ющая
решения о прекращении пр-ва к.-л.
товаров или услуг из-за падения на них
спроса;
●
возм-ти
выпуска новых товаров и услуг для новых
рынков;
●
измен-я в
с-ме сбыта и др.
преобразования
в работе в целях инновации.
В области
нововведений перед ПП-ем стоят след.
задачи:
●
механизация,
автомат-ция сложиой, грязой., опасной
работы;
●
привлечение
в коллектив фирмы сотрудников > высокой
квалификации
и создание лучих .матер.
условий
для работников.
Принципы,
к-рыми рук-ются в упр-нии ИП:
1).Нововвед-я
обычно имеют ограниченный
первонач.
масштаб.
2).Независ-ть
и сам-ность
ИП от внешнеэк-кого, админ.
и полит.
давления.
3).Обособление
ИП
в отдел.
стр-ру.
4).«Человеческий
фактор», т.
е.
наличие
новатора, энтузиаста. Треб-я
к инновациям:
●
четкая
ориентация на стратег.
господство
на рынке;
●
тщательный
анализ всех необх-мых факторов.
Осн.
элементы орг-ции инновац.
деят-ти:
инновац.
установка,
инновац.
стр-ра,
инновац.
стратегия.
Инновац.
политика
фирмы -
это стратегия ее поведения по отн-ю к
процессу инноваций:
●
разработка
планов и программ инновац.
д-ти;
●
подготовка
инновац.
проектов;
●
контроль
за ходом разработки нововведений и их
внедрением;
●
обесп-е
фин.
и матер.
ресурсами;
●
создание
врем.
целевых
групп.
и т.
д.
Инновац.
стпатегии ПП-я: 1).Традиционная:
когда не стремятся ни к чему другому,
кроме повыш-я кач-ва сущ-ющих
продуков.
2).Оппуртунистическая:
ПП-е занято поисками продукта, к-рый
не требует слишком больших затрат на
исслед-я
и разработки. 3)Имитационная.
4)Оборонительная: исслед-я и разработки
ведутся без претензий на захват ведущих
позиций. 5).3ависимая:
действуют
мелкие ПП-я, к-рым крупные ПП-я передают
новый продукт или произв.
метод.
6).Наступательная.
Знать
признаки кризисных ситуаций и возм-ти
их разрешения чрезвычайно важно, т. к.
опасность кризиса сущ-ет всегда, даже
когда ее нет. Преодоление
кризисов
– это управляемый процесс, а успех
упр-ния
зависит от своеврем. распознавания
кризиса, симптомов его наступления.
Признаки
кризиса
дифференцируются по типолог. принадлеж-ти:
масштабы, проблематика, острота, облатсь
развития, причины, возможные последствия,
фаза проявления.
В
распознавании кризиса большое знач-е
имеет оценка взаимосвязи проблем, это
может сказать и об опасности кризиса
и о его хар-ре. Поэтому очень важное
знач-е имеет мониторинг антикриз.
развития.
Предсказание
кризисов возможно только на основе
спец. анализа ситуаций и тенденций
(например, снижение производит-ти труда,
эф-ти пр-ва). Сущ-ющая в наст. время с-ма
показателей не была ориентирована на
распознавание кризисов, поэтому необх-ма
разработка новых показателей.
Больш.
значение имеет не только с-ма пок-лей,
отражающих осн. признаки кризиса, но и
методология их практического исп-ния.
В соврем.
механизме это является
его наиболее
слабым звеном. Методология распознавания
кризисов очень тесно связана с орг-цией
этой работы, к-рая предполагает наличие
спец-тов, ф-ций
их д-ти, статус рекомендаций или решений,
взаимод-е
в с-ме управл-я.
Это
такие спец-ты,
как антикриз. менеджеры,
арбитраж.
упр-ющие, аналитики.
Предварительная
оценка фин. состояния:
для
анализа общего состояния ПП-я исп-ются
данные, полученные из его фин. отчетности.
1 шаг анализа
баланса – преобразование стандартной
формы баланса в укрупненную (агрегированную)
форму. Отдельной строкой агрегир.
баланса показывается мобильный
капитал
(МК),
опр-емый как часть текущих активов
(оборот. капитала), финансируемых за
счет инвестированного капитала. Величина
этого показателя хар-ет степень
ликвидности ПП-я.
МК
= тек. активы
– тек.
пассивы (или МК = инвестированный кап-л
– пост. активы). Индикатором
развития ПП-я можно считать изменение
знач-я валюты баланса. Рез-том данной
части анализа должно стать выявление
источников увел-я или сокращ-я величины
активов, по к-рым данные изменения
произошли.
Оценка
фин. рез-тов:
производится
на основе данных Отчета о прибылях и
убытках и начинается с преобразования
его в более удобный для исслед-я вид:
●
если
интервал исслед-я
<
года, необх-мо произвести соотв.
пересчеты;
●
разделение
затрат на реализованную продукцию на
переменные и постоянные затраты.
Задачи
анализа фин. рез-тов:
●
хар-ка
стр-ры общей суммы прибыли; ●
изучение
выполнения плана и динамики суммы
прибыли и рентаб-ти реализованной
товарной продукции;
● изучение
выполнения плана и динамики общей суммы
прибыли и рентаб-ти ПП-я и его технолог.
цепочек.
Анализ
эк-кой эф-ти:
●
опр-ние
эф-ти исп-ния ресурсов и эф-ти текущих
затрат;
● опр-ние
прямых и обратных величин при изучении
эк-кой эф-ти; ●
расчет
частных и общих пок-лей эк-кой эф-ти;
● изучение
влияния факторов изменения эк-кой
эф-ти.
Цель анализа
– своевременно выявлять и устранять
недостатки в фин. деят-ти и находить
резервы улучшения фин- сост-я ПП-я и его
платежеспос-ти.
Задачи
анализа:
1).Дать
оценку выполнения плана по поступлению
фин. ресурсов и их исп-нию с позиции
улучшения фин. состояния ПП-я.
2).Прогнозир-е
возможных фин. рез-тов, эк-кой рентаб-ти,
исходя из реальных условий хоз-ной
деят-ти и наличия собств. и заемных
ресурсов, разработка моделей фин.
состояния при разнообразных вариантах
исп-ния ресурсов.
3).Разработка
конкретных мероприятий, направленных
на более эф-ное исп-ние фин. ресурсов и
укрепление фин. состояния ПП-я.
Для оценки
устойчивости фин. состояния ПП-я исп-ется
целая с-ма пок-лей, хар-ющих изменения:
●
стр-ры
капитала ПП-я по его размещению и
источникам образования;
● эф-ти и
интенсивности его исп-ния;
●
платежеспос-ти и кредитоспособности
ПП-я;
● запаса
его фин. устойчивости.
Внешнее
управление имущ-вом должника
– реорганизационная
процедура,
направленная на продолжение деят-ти
ПП-я-должника
и назначаемая арбитраж. судом по
заявлению должника, собств-ка ПП-я-должника
или кредитора (кредиторов) и осущ-емая
на основании передачи функций по
управлению ПП-ем-должником арбитраж.
управляющему. Основание:
наличие реальной возможности восстановить
платежеспос-ть ПП-я-должника с целью
продолжения его деят-ти путем реализации
части его имущ-ва и осущ-ния др.
организационных и эк-ких мероприятий.
Продолжительность
проведения внешнего управления имущ-вом
должника не должна превышать 18 месяцев.
Должник и
кредиторы вправе предложить свои
кандидатуры арбитраж. управляющего,
к-рый назначается на конкурсной основе.
Арбитражный
управляющий:
●
руководит
предприятием-должником; ●
отстраняет
при необх-ти рук-ля от выполнения
обяз-тей по управлению ПП-ем-должником;
● принимает
на работу и увольняет работников в
соотв-ии с зак-вом о
труде; ●
распоряжается
имущ-вом должника;
●
выполняет
др. функции, предусмотренные Законом.
В завис-ти
от рез-тов проведения внеш. управл-я
имущ-вом
должника и хар-ра заявления арбитражного
управляющего арбитраж. суд может:
●
принять
решение о прекращении внеш. упр-ния
имущ-вом
должника,
признании должника несостоятельным
(банкротом) и об
открытии
конкурсного пр-ва;
●
вынести
опр-ние о завершении внеш. управл-я
имущ-вом должника и прекращении пр-ва
по делу о несостоятельности
(банкротстве)
ПП-я;
●
вынести
опр-ние о продолжении проведения внеш.
управл-я
имущ-вом должника в пределах 18 месяцев.
Санация
(оздоровление ПП-я-должника)
– реорганизац. процедура, когда
собств-ком ПП-я-должника,
кредитором (кредиторами) или иными
лицами оказывается фин. помощь
ПП-ю-должнику.
Преимущ-ное
право на участие в проведении санации
имеют
собств-к
ПП-я-должника, кредиторы, члены труд.
коллектива
ПП-.я. Основание:
наличие реальной возм-ти восстановить
платежеспос-ть ПП-я-должника для
продолжения его деят-ти путем оказания
этому ПП-ю фин. помощи собств-ком и иными
лицами. По истечении 12 месяцев с начала
санации д/б удовлетворено не менее 40%
от общей суммы треб-ий кредиторов.
Продолжительность санации не должна
превышать 18 месяцев.
В случае
прекращения санации арбитражный
суд
принимает решение о признании должника
несостоятельным (банкротом) и об открытии
конкурсного пр-ва.
Достижение
цели санации дает основание арбитраж.
суду для
вынесения
опр-ния о ее завершении и прекращении
пр-ва по делу о несостоят-ти (банкротстве)
ПП-я. При этом сохраняются все права
уч-ков санации, установленные в соглаш-и
о санации.26.Инновацнонный процесс как фактор антикризисного управления.
27. Признаки кризиса и их преодоление
34.Финансовый анализ кризисного пп-я.
32.Реорганизационные процедуры: санация, внешнее управление имущ-вом должника.
Стратегия
д-ти ПП-я,
от к-рой в частности зависят особ-ти
кадровой политики,
показывает те цели и способы деят-ти,
на к-рые ориентировано рук-во орг-ции
в течение длит. периода времени. Стратегия
каждой орг-ции м/б описана по 2
основным параметрам:
1).Длительность
планир-я:
уровень просматриваемых перспектив:
●
стратегический
уровень оперативного управл-я
(3-5
лет);
●
управленческий
(1-3 года);
●
практический
(до 1 года).
2).Тип
стратегии:
задает основные варианты целей и
способов деят-ти орг-ции:
●
предпринимательская
(поиск
новых рынков и продуктов);
●
динамического
роста (расшир-е
присутствия на рынке);
●
прибыльности
(максимизация
прибыли за счет снижения затрат,
сокращения вложений в развитие пр-ва);
●
ликвидационная
(продажа с целью изменения профиля
деят-ти или прекращение работы ПП-я).
С учетом
глубины планир-я и типа целей руководитель
кризисного ПП-я должен разрабатывать
конкретные сценарии работы с персоналом.
Стратегич.,
перспективные направления работы с
персоналом:
●
массовая
переквалиф-ция сотрудников орг-ции в
связи с переходом на новые технологии;
● омоложение кадров путем привлечения
молодых спец-тов; ●
привлечение
широких слоев работников к участию в
управл-ии орг-цией;
● эф-ное
применение кадрового маркетинга
(поиск
перспективных студентов; сотруд-во с
гос. службой занятости; исп-ние частных
фирм в подборе и подготовке менеджеров
и др. персонала);
●
разработка
и совершенствование профессиограмм
(опр-ние
комплекса качеств, к-рыми должен обладать
сотрудник, претендующий на данную
должность);
● формир-е надлежащей организац.
культуры ПП-я (4
осн. истор. типа организационных культур:
органическая, предприним., бюрократич.,
партиципативная).
В 1 орг-ции
м/б
несколько «локальных» культур: 1
культура, преобладающая во всей орг-ции,
и культура ее частей – уровней,
подразделений, проф., нац., возрастных
и др. групп. Эти различные
субкультуры могут сосущест-вать
под крышей 1
общей культуры.33.Стратегия управления персоналом кризисного предприятия.