Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Шпоры по антикризисному управлению.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
30.11.2018
Размер:
275.46 Кб
Скачать

26.Инновацнонный процесс как фактор антикризисного управления.

Инновац. процесс (ИП) – совершенствование сбалансир-ти различ. сфер деят-ти ПП-я при контроле за рентаб-тью. Все нововведения проводятся на основе систематическоого комплекс. анализа разл. сторон работы фирмы, главное в к-ром – сравнивать полученные рез-ты не с уже достигнутым, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, к-рый имеется в данное время. Цель такого анализа: опр-ть, насколько полно исп-ет фирма возм-ти рынка в кажд. периоде. Комплекс. анализ разл. сторон инновац. работы фирмы должен включать в себя: ● оценку желательного для предприним-ля положения на рынке товаров, услуг, предлагаемых фирмой в наст. вр.; ● предпочтительное для предприним-ля положение тек. продукии на новых рынках; ● оценка выпускаемой продукции, предусм-ющая решения о прекращении пр-ва к.-л. товаров или услуг из-за падения на них спроса; ● возм-ти выпуска новых товаров и услуг для новых рынков; ● измен-я в с-ме сбыта и др. преобразования в работе в целях инновации. В области нововведений перед ПП-ем стоят след. задачи: ● механизация, автомат-ция сложиой, грязой., опасной работы; ● привлечение в коллектив фирмы сотрудников > высокой квалификации и создание лучих .матер. условий для работников. Принципы, к-рыми рук-ются в упр-нии ИП: 1).Нововвед-я обычно имеют ограниченный первонач. масштаб. 2).Независ-ть и сам-ность ИП от внешнеэк-кого, админ. и полит. давления. 3).Обособление ИП в отдел. стр-ру. 4).«Человеческий фактор», т. е. наличие новатора, энтузиаста. Треб-я к инновациям: ● четкая ориентация на стратег. господство на рынке; ● тщательный анализ всех необх-мых факторов. Осн. элементы орг-ции инновац. деят-ти: инновац. установка, инновац. стр-ра, инновац. стратегия. Инновац. политика фирмы - это стратегия ее поведения по отн-ю к процессу инноваций: ● разработка планов и программ инновац. д-ти; ● подготовка инновац. проектов; ● контроль за ходом разработки нововведений и их внедрением; ● обесп-е фин. и матер. ресурсами; ● создание врем. целевых групп. и т. д. Инновац. стпатегии ПП-я: 1).Традиционная: когда не стремятся ни к чему другому, кроме повыш-я кач-ва сущ-ющих продуков. 2).Оппуртунистическая: ПП-е занято поисками продукта, к-рый не требует слишком больших затрат на исслед-я и разработки. 3)Имитационная. 4)Оборонительная: исслед-я и разработки ведутся без претензий на захват ведущих позиций. 5).3ависимая: действуют мелкие ПП-я, к-рым крупные ПП-я передают новый продукт или произв. метод. 6).Наступательная.

27. Признаки кризиса и их преодоление

Знать признаки кризисных ситуаций и возм-ти их разрешения чрезвычайно важно, т. к. опасность кризиса сущ-ет всегда, даже когда ее нет. Преодоление кризисов – это управляемый процесс, а успех упр-ния зависит от своеврем. распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются по типолог. принадлеж-ти: масштабы, проблематика, острота, облатсь развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. В распознавании кризиса большое знач-е имеет оценка взаимосвязи проблем, это может сказать и об опасности кризиса и о его хар-ре. Поэтому очень важное знач-е имеет мониторинг антикриз. развития. Предсказание кризисов возможно только на основе спец. анализа ситуаций и тенденций (например, снижение производит-ти труда, эф-ти пр-ва). Сущ-ющая в наст. время с-ма показателей не была ориентирована на распознавание кризисов, поэтому необх-ма разработка новых показателей. Больш. значение имеет не только с-ма пок-лей, отражающих осн. признаки кризиса, но и методология их практического исп-ния. В соврем. механизме это является его наиболее слабым звеном. Методология распознавания кризисов очень тесно связана с орг-цией этой работы, к-рая предполагает наличие спец-тов, ф-ций их д-ти, статус рекомендаций или решений, взаимод-е в с-ме управл-я. Это такие спец-ты, как антикриз. менеджеры, арбитраж. упр-ющие, аналитики.

34.Финансовый анализ кризисного пп-я.

Предварительная оценка фин. состояния: для анализа общего состояния ПП-я исп-ются данные, полученные из его фин. отчетности. 1 шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму. Отдельной строкой агрегир. баланса показывается мобильный капитал (МК), опр-емый как часть текущих активов (оборот. капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя хар-ет степень ликвидности ПП-я. МК = тек. активы – тек. пассивы (или МК = инвестированный кап-л – пост. активы). Индикатором развития ПП-я можно считать изменение знач-я валюты баланса. Рез-том данной части анализа должно стать выявление источников увел-я или сокращ-я величины активов, по к-рым данные изменения произошли. Оценка фин. рез-тов: производится на основе данных Отчета о прибылях и убытках и начинается с преобразования его в более удобный для исслед-я вид: ● если интервал исслед-я < года, необх-мо произвести соотв. пересчеты; ● разделение затрат на реализованную продукцию на переменные и постоянные затраты. Задачи анализа фин. рез-тов: ● хар-ка стр-ры общей суммы прибыли; ● изучение выполнения плана и динамики суммы прибыли и рентаб-ти реализованной товарной продукции; ● изучение выполнения плана и динамики общей суммы прибыли и рентаб-ти ПП-я и его технолог. цепочек. Анализ эк-кой эф-ти: ● опр-ние эф-ти исп-ния ресурсов и эф-ти текущих затрат; ● опр-ние прямых и обратных величин при изучении эк-кой эф-ти; ● расчет частных и общих пок-лей эк-кой эф-ти; ● изучение влияния факторов изменения эк-кой эф-ти. Цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в фин. деят-ти и находить резервы улучшения фин- сост-я ПП-я и его платежеспос-ти. Задачи анализа: 1).Дать оценку выполнения плана по поступлению фин. ресурсов и их исп-нию с позиции улучшения фин. состояния ПП-я. 2).Прогнозир-е возможных фин. рез-тов, эк-кой рентаб-ти, исходя из реальных условий хоз-ной деят-ти и наличия собств. и заемных ресурсов, разработка моделей фин. состояния при разнообразных вариантах исп-ния ресурсов. 3).Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эф-ное исп-ние фин. ресурсов и укрепление фин. состояния ПП-я. Для оценки устойчивости фин. состояния ПП-я исп-ется целая с-ма пок-лей, хар-ющих изменения: ● стр-ры капитала ПП-я по его размещению и источникам образования; ● эф-ти и интенсивности его исп-ния; ● платежеспос-ти и кредитоспособности ПП-я; ● запаса его фин. устойчивости.

32.Реорганизационные процедуры: санация, внешнее управление имущ-вом должника.

Внешнее управление имущ-вом должника – реорганизационная процедура, направленная на продолжение деят-ти ПП-я-должника и назначаемая арбитраж. судом по заявлению должника, собств-ка ПП-я-должника или кредитора (кредиторов) и осущ-емая на основании передачи функций по управлению ПП-ем-должником арбитраж. управляющему. Основание: наличие реальной возможности восстановить платежеспос-ть ПП-я-должника с целью продолжения его деят-ти путем реализации части его имущ-ва и осущ-ния др. организационных и эк-ких мероприятий. Продолжительность проведения внешнего управления имущ-вом должника не должна превышать 18 месяцев. Должник и кредиторы вправе предложить свои кандидатуры арбитраж. управляющего, к-рый назначается на конкурсной основе. Арбитражный управляющий: ● руководит предприятием-должником; ● отстраняет при необх-ти рук-ля от выполнения обяз-тей по управлению ПП-ем-должником; ● принимает на работу и увольняет работников в соотв-ии с зак-вом о труде; ● распоряжается имущ-вом должника; ● выполняет др. функции, предусмотренные Законом. В завис-ти от рез-тов проведения внеш. управл-я имущ-вом должника и хар-ра заявления арбитражного управляющего арбитраж. суд может: ● принять решение о прекращении внеш. упр-ния имущ-вом должника, признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного пр-ва; ● вынести опр-ние о завершении внеш. управл-я имущ-вом должника и прекращении пр-ва по делу о несостоятельности (банкротстве) ПП-я; ● вынести опр-ние о продолжении проведения внеш. управл-я имущ-вом должника в пределах 18 месяцев. Санация (оздоровление ПП-я-должника) – реорганизац. процедура, когда собств-ком ПП-я-должника, кредитором (кредиторами) или иными лицами оказывается фин. помощь ПП-ю-должнику. Преимущ-ное право на участие в проведении санации имеют

собств-к ПП-я-должника, кредиторы, члены труд. коллектива ПП-.я. Основание: наличие реальной возм-ти восстановить платежеспос-ть ПП-я-должника для продолжения его деят-ти путем оказания этому ПП-ю фин. помощи собств-ком и иными лицами. По истечении 12 месяцев с начала санации д/б удовлетворено не менее 40% от общей суммы треб-ий кредиторов. Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев. В случае прекращения санации арбитражный суд принимает решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного пр-ва. Достижение цели санации дает основание арбитраж. суду для вынесения опр-ния о ее завершении и прекращении пр-ва по делу о несостоят-ти (банкротстве) ПП-я. При этом сохраняются все права уч-ков санации, установленные в соглаш-и о санации.

33.Стратегия управления персоналом кризисного предприятия.

Стратегия д-ти ПП-я, от к-рой в частности зависят особ-ти кадровой политики, показывает те цели и способы деят-ти, на к-рые ориентировано рук-во орг-ции в течение длит. периода времени. Стратегия каждой орг-ции м/б описана по 2 основным параметрам: 1).Длительность планир-я: уровень просматриваемых перспектив: ● стратегический уровень оперативного управл-я (3-5 лет); ● управленческий (1-3 года); ● практический (до 1 года). 2).Тип стратегии: задает основные варианты целей и способов деят-ти орг-ции: ● предпринимательская (поиск новых рынков и продуктов); ● динамического роста (расшир-е присутствия на рынке); ● прибыльности (максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие пр-ва); ● ликвидационная (продажа с целью изменения профиля деят-ти или прекращение работы ПП-я). С учетом глубины планир-я и типа целей руководитель кризисного ПП-я должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом. Стратегич., перспективные направления работы с персоналом: ● массовая переквалиф-ция сотрудников орг-ции в связи с переходом на новые технологии; ● омоложение кадров путем привлечения молодых спец-тов; ● привлечение широких слоев работников к участию в управл-ии орг-цией; ● эф-ное применение кадрового маркетинга (поиск перспективных студентов; сотруд-во с гос. службой занятости; исп-ние частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и др. персонала); ● разработка и совершенствование профессиограмм (опр-ние комплекса качеств, к-рыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность); ● формир-е надлежащей организац. культуры ПП-я (4 осн. истор. типа организационных культур: органическая, предприним., бюрократич., партиципативная). В 1 орг-ции м/б несколько «локальных» культур: 1 культура, преобладающая во всей орг-ции, и культура ее частей – уровней, подразделений, проф., нац., возрастных и др. групп. Эти различные субкультуры могут сосущест-вать под крышей 1 общей культуры.