- •080500.68 «Менеджмент» (магистратура)
- •Содержание
- •Предисловие (Концепция метода «кейсов»)
- •Метод «case-study» в обучении студентов Из истории вопроса
- •Что такое конкретная ситуация
- •Что дает конкретная ситуация
- •Типы конкретных ситуаций по содержанию
- •Типы конкретных ситуаций по методу подготовки
- •Встраивание конкретных ситуаций в учебный курс
- •Как читать конкретную ситуацию
- •Анализ конкретной ситуации студентом
- •Представление анализа конкретной ситуации в классе
- •Подготовка к обсуждению конкретной ситуации в классе
- •Формы взаимодействия в процессе обсуждения конкретной ситуации
- •Роли студента в обсуждении конкретной ситуации
- •Как наступать в дискуссии
- •Письменный анализ конкретной ситуации
- •Конкретные ситуации для анализа
- •1.«Американский папа» (как променять ипотечные бумаги на пиццу?)
- •2.Докопаться до сути (возможность заслужить гордость и уважение отца и деда, но и колоссальная ответственность: нужно было не только сохранить, но и преумножить).
- •3.Икрометный юмор (радикально разрешить вечный спор поставщиков и розничных сетей).
- •4.Консалтинг без сапог (рекламирует свои услуги с помощью собственных книг по менеджменту).
- •5.От дебюта к миттельшпилю (проблема повышения производительности труда и хочется продолжать открывать новые направления бизнеса).
- •6.Равнение на заложников (боится конкуренции с банками и ищет недорогие способы продвижения).
- •7.Тенденции рынка и государственная политика (приверженность соблюдению законодательства и этических принципов)
- •8.Цирк, и не только (увлечь россиян новым видом развлечений — на стыке цирка, театра и мюзикла).
- •9.Чужие против хищников (Новые захватчики — вчерашние партнеры-соучредители, наемные директора и банки, с аппетитом поедающие своих лучших клиентов).
- •10.Remi (кризис и девелоперы)
- •11.Прибыль на горячее
- •12. Ящик, который всегда с тобой
- •Концептуальные основы знаний профессионального менеджера
- •Методы анализа системы управления организаций, используемые при разборе конкретных ситуаций
- •1. Состав и классификация методов исследования системы управления
- •2. Метод мозгового штурма
- •21. Метод организованных стратегий.
- •I. Стратегии функционально-целевого анализа
- •II. Стратегия анализа противоречия
- •IV. Стратегии использования информации
- •VI. Стратегия оценочных суждений.
- •VII. Стратегии принятия решения
- •2. Методы экспертных оценок в исследовании системы управления
- •Применение экспертных технологий в управлении
- •Шкала Харрингтона
- •Расчет показателей эффективности управления
- •3. Стэп-факторный анализ в оценке эффективности системы управления
- •- Стэп – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации
- •Определение направления влияния факторов макроокружения на развитие организации
- •Оценка силы влияния факторов макроокружения на развитие организации
- •Результаты ранжирования экспертами факторов макроокружения, содействующих развитию организации
- •Матрица суждений сравнения аспектов относительно общей проблемы
- •Сравнение факторов относительно основных проблем организационного развития при помощи матриц суждения
- •2.4 Swot – анализ в исследовании системы управления
- •4. Базовые факторы силы других субъектов ближайшего окружения
- •Выбор ключевых факторов в _________________ сфере
- •Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силе в______________________ сфере
- •Итоги анализа факторов макроокружения
- •Итоги анализа факторов непосредственного окружения
- •Лист экспертных оценок возможностей фирмы
- •Лист экспертных оценок угроз фирмы
- •Выбор ключевых характеристик, составляющей потенциала фирмы____________
- •Формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы_______________________
- •Итоги анализа сильных и слабых сторон фирмы_________________
- •Лист экспертных оценок сильных сторон фирмы
- •Лист экспертных оценок слабых сторон фирмы
- •Эталонные стратегии развития бизнеса (и.Ансофф)
- •Матрица выбора оптимальной стратегии
- •5 Анализ и оценка экономического и финансового положения деятельности предприятия с помощью системы интегральных показателей
- •Показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия
- •Расчет и анализ интегральных показателей оценки эффективности деятельности торгового предприятия
- •6. Диагностика конкурентоспособности деятельности и менеджмента современных бизнес-организаций
- •Данные для определения конкурентоспособности системы управления
- •Показатели конкурентоспособности системы управления организации
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации производственной деятельности
- •Показатели, характеризующие финансовое положение
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности
- •Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления объекта исследования
- •Тесты по курсу «антикризисное управление»
- •Тесты по курсу «инновационный менеджмент»
- •Тесты по курсу «стратегический менеджмент»
- •Ключ к тесту по курсу «Антикризисное управление»
- •Ключ к тесту по курсу «Инновационный менеджмент»
- •Ключ к тесту по курсу «Стратегический менеджмент»
- •Библиографический список
Эталонные стратегии развития бизнеса (и.Ансофф)
Группы стратегий |
Характеристика группы |
Типы стратегий, входящих в группу |
Характеристика стратегий |
А |
Б |
В |
Г |
СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА |
Стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок |
Стратегия усиления позиций на рынке |
Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможно, фирма попытается установить контроль над своими конкурентами |
Стратегия развития рынка |
Заключается в поиске фирмой новых рынков для уже производимого продукта |
||
Стратегия развития продукта |
Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке |
Продолжение табл. 2.21
А |
Б |
В |
Г |
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА |
Эти стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. |
|
Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Эта стратегия может дать фирме хорошие результаты, связанные с тем, что уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие. |
|
Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы |
Продолжение табл. 2.21
А |
Б |
В |
Г |
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА |
Реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существуют следующие факторы, обуславливающие выбор фирмой данной стратегии: -рынки оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания: -могут быть сокращены потери от налогов; -может быть облегчен выход на мировые рынки; -могут быть привлечены новые квалифицированные служащие; -текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса. |
|
Базируется на поиске и исп-ии дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемых технологиях. |
|
Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому. |
Продолжение табл.2.21
А |
Б |
В |
Г |
СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ |
Реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдается спады в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако, это порой единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процесса развития бизнеса. |
|
Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес |
|
Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. |
||
|
Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса |
||
|
Поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. |
Идентификация стратегий
Идентификация стратегий фирмы означает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.
Основные требования к желаемому состоянию фирмы, так или иначе, раскрывают стратегическое видение - интеллектуальный образ возможного и желаемого будущего, ее положения в среде, в обществе. Видение носит субъективный характер и отражает особенности личности своего носителя, соответственно, определяется в значительной степени его мировоззрением, ценностными ориентирами, интеллектуальными и психологическими способностями. Видение относится только к будущему. Оно теряет свою силу при достижении фирмой желаемого состояния и должно быть сформулировано снова. В SWOT-анализе стратегическое видение формируется на основе результатов анализа внешней среды и потенциала фирмы.
Для проверки потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям используется таблица 2.22, в которой используется система рейтинговой оценки.
Таблица 2.22.