План действий

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.

2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

4. Ответ записать под проблемой.

5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

6. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

2.Приемы разработки и выбора управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность возможно рассматривать как явление и как процесс.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации о каком-либо объекте или процессе. ( например изменение рыночной конъюнктуры после того как Президент США Буш подавился баранкой)

Как процесс неопределенность представляет собой деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания. ( Например, ошибка диспетчера при распределении транспортных потоков приведшая к образованию затора при разгрузке).

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая».

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата может быть определена. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам.

14

Риск хорошо поддается оценке. Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников.

В зависимости от типа риска его можно определить математическими или статистическими методами. Наиболее желательная характеристика определения вероятности – объективность.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

1. R = Y * Р, где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.

2. R = Y + С, где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

3. R = Р * V, где Р — вероятность страхового события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь:

• Незначительный до 5 %

• малый-5-10 %

• Средний 11-20 %

• Повышенный 21-30%

• Азартный свыше 30%

Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска –в пределах 20%, хотя с учетом специфики.

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами .

Взаимосвязь неопределенности и риска в процессе принятия и реализации УР

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР.

Они являются основной причиной появления рисков. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

Управление неопределенностью

Сталкиваясь с неопределенностью ЛПР может использовать две основные возможность ее компенсировать:

Во- первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом ЛПР сочетает эту полученную информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать результатам субъективную или предполагаемую вероятность.

Во- вторых, ЛПР может действовать в точном соответствии с прошлым опытом и собственной интуицией и сделать без сбора дополнительной информации вывод о вероятности наступления последствий. Это не всегда плохо и хорошо действует в условиях, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Наиболее сложной является задача преодоления неопределенности условий принятия управленческого решения. Для ее решения могут использоваться такие методы как проверка устойчивости, корректировка параметров проекта и экономических нормативов, формализованное описание ситуации неопределенности. Рассмотрим эти методы в порядке повышения их точности.

Метод проверки устойчивости предполагает заблаговременную разработку сценариев для различных вариантов развития управленческой ситуации. По каждому сценарию выполняется оценка показателей доходности, потерь (убытков) и эффективности.

Проект относится к устойчивым и эффективным в том случае, когда соблюдаются интересы всех участников, а неблагоприятные последствия компенсируются за счет имеющихся запасов или покрываются страховыми выплатами. Предельным значением проекта считается то значение, при котором чистая прибыль приобретает нулевое значение.

Метод корректировки параметров проекта и экономических нормативов основан на замене их проектных значений и экономических нормативов на ожидаемые. Данный метод реализуется посредством выполнения следующих операций:

• увеличивается продолжительность всех работ по реализации проекта на среднюю величину возможных временных задержек;

• стоимость проекта увеличивается на величину, обусловленную возможными ошибками разработчиков проекта, пересмотром управленческих и технических решений в процессе реализации проекта, а так же другими непредвиденными расходами.

• учитываются такие неблагоприятные факторы реализации проекта как непредвиденные отказы оборудования, нарушения технологии при выполнении работ, срыв графиков поставки сырья и материалов, штрафы и иные санкции за нарушение договорных обязательств и т.п.;

• в состав затрат включаются возможные потери от незастрахованных видов риска;

• на случай ухудшения финансовой ситуации увеличиваются норма дисконта и требуемая внутренняя норма доходности.

Метод формализованного описания ситуации неопределенности является наиболее точным из рассматриваемых методов. Он включает следующие этапы:

1) формализованное представление условий реализации проекта, затрат, результатов и показателей эффективности его реализации;

2) преобразование описанных на первом этапе показателей проекта в информацию о вероятностях отдельных условий или показателях эффективности или интервалах их возможных изменений;

3) расчет показателей ожидаемой эффективности проекта в целом.

Реализация рассмотренных нами методов позволяет менеджеру преодолеть условия неопределенности ситуации при разработке и принятии управленческого решения, перевести ее в разряд ситуаций риска с известной вероятностью наступления тех или иных событий в процессе разработки и реализации управленческого решения.

Рекомендуемые методы компенсации риска.

В целом имеющиеся у ЛПР возможности регулировать риски можно разделить на две группы: первая - по сокращению рисков самостоятельно в рамках отдельного предприятия и вторая - по разделению рисков с другими независимыми субъектами экономики.

Первая группа включает такие механизмы управления рисками как:

• диверсификация отраслей производства,

• диверсификация продуктов и способов производства,

• поддержание достаточной ликвидности и создание финансовых резервов и т.д.

Вторая группа включает такие механизмы как:

• страхование,

• вертикальную интеграцию,

• хеджирование.