2) Модель Карнеги.

Она была сформулирована в конце 50-х ХХ века в работах Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон.

Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что на процесс принятия управленческого решения значительное воздействие оказывает человеческий фактор. По мнению Саймона Г. («Административное поведение» 1957) менеджер в силу ограниченности своих возможностей анализирует не всю информацию, исследует не все варианты решений и выбирает на основе личного опыта и рациональных суждений не максимизирующее результат, а первое из удовлетворительных.

Кроме того, к решениям на уровне организации, как правило, подключаются не только многие менеджеры различных уровней организации, но и сторонние лица имеющие лишь косвенное отношение к организации. Это приводит к тому, что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции.

По мнению Дж. Мартча формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.

Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.

Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять «совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами.

3) инкременталистская модель принятия управленческих решений.

Основным оппонентом Саймона и его соратников выступил профессор Йельского университета Ч. Линдблом, разработавший собственную, инкременталистскую модель принятия решений. Примером инкрементального подхода к процессу принятия решения может служить хорошо известная модель стратегического управления, когда лицо принимающее решение начинает беспорядочный поиск, формулируя несколько одинаково простых целей, которые включают в себя совокупные интересы небольших групп внутри и вне данной организации. Затем ответственное менеджер формулирует некоторое множество альтернативных курсов действий, или стратегий, которые позволяют достичь поставленных целей. Все эти стратегии представляют собой лишь малые нарастающие отклонения от текущей стратегии организации. Наконец менеджер выбирает путь, однако он и не предполагает, что он приведет его к цели, а скорее надеется но то, что хотя бы приблизит его к цели.

Джеймс Брайен Куинн развивая теорию Линдблома добавляет, что процесс принятия решения в современных условиях все чаще растягивается на годы и носит как правило «фрагментарный, эволюционный и в значительной мере интуитивный процесс». После того как выбран основной курс начинается процесс его реализации, решающим фактором успеха которого является организационная культура.

В конце ХХ века Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале исследовав процесс принятия решений в 25 ведущих корпорациях также пришли к мнению, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии “мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути внутренние и внешние барьеры, которые могут прерывать, возвращать, а иногда и прекращать процесс принятия решения.

4) Модель «мусорной корзины». Развитие идей сатисфакции и ограниченной рациональности при принятии управленческих решений, во многом способствовало укоренению взглядов на процесс управления как на абсолютный хаос. Что позволило Майклу Коэну (Michael Gohen), Джеймсу Марчу (James March) и Джону Олсену (Johan Olsen), предложить как наиболее приемлемую в современных организациях для принятия решений «модель мусорной корзины».

Уникальной особенностью этого подхода является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы.

2. Потенциальные решения.

3. Участники принятия решения.

4. Благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

По мнению Сиднея Финкельштейна проводившего в начале 2000 годов исследование о причинах наиболее роковых ошибках топ-менеджеров сделал вывод, что в современных высокоизменчивых условиях “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”.

Методология разработки УР

В ходе процесса разработки и принятия управленческих решений используются следующие методы:

Методы разработки УР

Количественные

Качественные (экспертные)

Статистические

Математические

Индивидуальные

Групповые

Рис.1. Классификация методов применяемых при разработке УР

Статистический анализ исследуемого явления или процесса, который всегда опирается на исходные статистические данные. Форма и содержание исходных статистических данных зависят от конечных прикладных целей исследования и используемых источников. В частности, конечные прикладные цели статистического анализа механизма функционирования фирм (предприятий) и связанных с этим задач прогнозирования обусловливают состав и структуру показателей (так называемое фазовое пространство), наблюдение за которыми и образует массив исходных статистических данных.

Имитационные методы

Часто вопрос о выборе решений оказывается настолько сложным, что введение критерия, по которому можно было бы провести сравнение различных вариантов воздействия на систему, просто неосуществимо. В таком случае высокую отдачу приносит использование методов исследования, которые принято называть имитационными.

Главная особенность их состоит в проведении имитационного эксперимента, но только не с объектом, а с его математической моделью. Причем реализация эксперимента осуществляется на ЭВМ. Компьютерное моделирование включает в себя построение модели отдельного агрегата, технологического процесса, всего производства в целом, логистической системы с применением такого специализированного программного обеспечения. Эта модель будет полностью воспроизводить все процессы, происходящие в реальности на производстве, складе, в любой логистической системе. Используя модель, можно экспериментировать, проверять разные идеи для понимания того, как реальная система будет вести себя в разных ситуациях. Результаты имитации могут быть использованы при решении оптимизационных задач в качестве оценки значений функциональных характеристик моделируемой системы.

К наиболее типичным хозяйственным задачам, где можно эффективно использовать имитационное моделирование для принятия решений, относят следующие:

• Управление запасами

• Работа системы массового обслуживания

• Производственное планирование

• Анализ рисков

• Использование ресурсов

Пооперационный анализ затрат (АВС) или Функционально-стоимостной анализ

Метод АВС (Activity Based Costing) (пооперационный анализ затрат) может рассматриваться как подмножество функционально-стоимостного анализа. В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и компании в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности компании для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности компании.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

• определение и анализ основных затрат в разрезе бизнес-процессов;

• сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;

• оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;

• определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений компании;

• сформировать бюджеты структурных подразделений компании;

Иллюстрацией эффективности этого метода может служить широко известное в менеджменте правило « золотого сечения» оно же "Правило 20-80". Принцип Парето гласит, что 20% причин порождает 80% следствий (т.е. из всех возможных причин всего лишь 20% являются особенно значимыми, так как они влияют на результаты, которые составляют 80% от всего количества). Например, 20% клиентов приносят 80% прибыли. Следующие 30% причин порождают, только15% следствий и, оставшиеся 50% влияют всего лишь на 5% следствий. Таким образом, мы можем распределять свое внимание и воздействие, исходя из значимости и эффективности результатов.

Экспертная оценка - это оценка исследуемых процессов квалифицированными специалистами – экспертами применяется в тех случаях когда не возможно применить количественные методы. На практике для принятия управленческих решений чаще всего применяют дельфи-метод, метод мозговой атаки и метод синектики.

Дельфи-метод - форма опроса экспертов, при которой их анонимные ответы собираются в течении нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают групповую оценку исследуемого процесса.

Метод мозговой атаки (штурма) заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. На этой базе возникают цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы.

Необходимое для мозгового штурма время - 2-3 часа. Оптимальное количество участников 5-6 человек. Возможен brainstorming и "на троих", но все-таки лучше, когда есть хотя бы две пары мозгов. В начале нужен небольшой разогрев минут на 15, чтобы мыслительный процесс вошел в нужный темп. Можно, к примеру, решить пробную задачу (придумать рекламу для выдуманных проектов или посмотреть оригинальные видеоклипы). После разогрева наступает этап генерации идей, и длится он обычно около часа. В первые полчаса, на стадии "раскачки", звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходит вторая половина этапа. Хорошо, если кто-то будет записывать. Идеи, естественно, возникают в форме "потока сознания" - фраз, формулировок, слов из песни, реплик из кинофильмов, прилагательных. Только потом из них предстоит сделать нечто. Что касается конкретно рекламных мозговых штурмов, то самая распространенная ошибка - воспринимать предлагаемые идеи как готовые рекламные формы, например, слоганы, или критиковать их с лету. На начальном этапе интересная идея может быть сформулирована коряво, и только потом, подбирая слова, мы делаем из нее конфетку. Затем настает черед анализа предложенных идей - как на уровне мысли, так и на уровне реализации. И, наконец, формируется итоговый список наиболее сильных идей и решений. Опыт показывает, что практически всегда находятся такие идеи, которые раньше никому из участников в голову не приходили.

Вот одно из решений, рожденных методом брейнсторминга, о которой рассказывает BBC. Задача называлась "Время на перекуры". На одном из японских заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Поставить у каждого станка контролера - невозможно, да и видеокамеру не повесишь. Во время "мозгового штурма", в котором принимали участие менеджеры, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое? Эта задача помогает участникам приблизиться к способам решения проблем, которые для них близки. А ответ таков: "курилку" перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной. Понятно, что на виду у всех особенно долго не покуришь. Производительность труда выросла.

Синектика считается методом с высоким творческим потенциалом. Идея метода заключается в постепенном отчуждении исходной проблемы путем построения аналогий с другими областями знаний. После многоступенчатых аналогий производится быстрый возврат к исходной задаче.

Интервью.

Это относительно дешевый метод проведения опросов любого уровня точности с точки зрения построения выборки (географическое расположение респондентов не имеет принципиального значения с точки зрения стоимости проведения интервью). Данный метод применим только в количественных исследованиях. Однако существуют объективные недостатки использования данного метода:

• не совсем полный контроль понимания и искренности респондента;

• нет возможности предъявлять визуальные материалы (образцы, карточки с вариантами ответов);

• нереализуемость длительных интервью (по телефону сложно удержать внимание собеседника более 15 минут);

• в городах с недостаточным уровнем телефонизации невозможно получить репрезентативную выборку.

Интервью face-to-face могут быть формализованные и неформализованные.

При формализованном интервью имеется конкретная схема проведения опроса (обычно это опросный лист, содержащий заранее подготовленные четкие формулировки вопросов и продуманные модели ответов на них).. Наибольшее применение формализованные опросы получили при реализации количественных исследований. Основными недостатками данного метода являются: относительно высокая стоимость и незначительный географический охват.

Неформализованные интервью - это специфический метод сбора информации, при котором имеются только тема и цель. Конкретной схемы проведения опроса, нет. Это дает возможность выявления глубинных мотивов действий потребителей, персонала. На практике, неформализованные интервью используются при проведении качественных исследований. Неформализованные интервью бывают индивидуальные и групповые.

Индивидуальные неформализованные интервью проводятся с респондентом один на один в форме диалога, при этом респондент имеет возможность высказать развернутые суждения по исследуемой задаче.

Модель дерева целей. Название дерево целей возникло потому, что процесс формирования целей напоминает собой перевернутое дерево. Ствол- это главная цель. Каждая ветвь, отходящая от ствола,- цель второго порядка, Ветвь отходящая от главной ветви, цель третьего порядка и т.д.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Модель дерева целей имеет следующие особенности:

1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

2. на всех уровнях, кроме первого, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листьев" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия), не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации;

3. одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);

4. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И (∧), между группами действует соотношение логического ИЛИ (∨).

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.3.): на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями с четко указанными количественными и временными характеристиками..

Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения.

В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21∧У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Метод "Диаграмма Исикавы"

Другие названия метода: "Причинно-следственная диаграмма" ("рыбий скелет"). Автором метода является К. Исикава (Япония), 1952 г. Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции. Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к к определению фактических причин возникновения проблем. Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению возникающих проблем.Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть организован. Для этого осуществляется:

• сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

• группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

• ранжирование их внутри каждого блока;

• анализ получившейся картины.

Метод "PDPC"

Другие названия метода: "Блок-схема процесса принятия решений".Автор метода: Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму PDPC в состав семи методов управления качеством. Применяется при решении сложных проблем в различных областях науки и техники, при разработке бизнес-проектов и т. д. Блок-схема процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC) - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Метод PDPC обеспечивает детальное планирование, отображая последовательность действий на пути от постановки задачи к ее решению.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Определить проблему, которую надлежит решить.

3. Построить блок-схему, отобразив последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

Метод PDPC предлагает возможные варианты решения поставленной задачи и пути их реализации, позволяя принимать решение непосредственно в момент появления проблемы. Метод PDPC - инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с возможной корректировкой как до начала, так и в процессе выполнения этих работ.Метод PDPC, оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы уменьшить риск практически в любом деле и получить требуемый результат.

При возникновении каких-либо проблем в процессе осуществления программы работ метод PDPC позволяет предвидеть возможные последствия и подготовить контрмеры, проводя корректировки, которые приведут к лучшим решениям.

Метод "Пять почему"

Автор метода: Сакити Тоёта, 1930 г. Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.