6. На конкретному прикладі назвіть причини вибору підприємством стратегії зворотної вертикальної інтеграції.

Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурент способности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции. Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщик и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продута, т.е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» (поставщик-производитель-потребитель). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осущ-щие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благопр-ые рез-ты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертик. интеграции в центр доходов.

Пример обратной вертикальной интеграции можно привести из авиаиндустрии. Выполняя роль поставщиков, напр. обслуживание самолетов и обслуживание на борту, авиакомпании (как пример) пришли к обратной вертикальной интеграции.

Другой пример – компании в отрасли перегонки нефти, к-рые традиционно имели каналы сбыта, такие как бензозаправочные станции. Иногда они расширяются в области исследования и добычи нефти.

24. На конкретному прикладі назвіть причини вибору підприємством стратегії скорочення.

При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и небезболезненно для нее.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Значительную роль при выборе той или оной играют фазы ЖЦ товара и предприятия.

Пример: Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» в 1995 году оказался на грани банкротства. Созданный в середине 60-х годов комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако, резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 года на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование на производство медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния предприятия. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 года компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

26. На конкретному прикладі назвіть причини вибору підприємством стратегії скорочення витрат.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Стратегия сокращения расходов - основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительными особенностями данной стратегии является то, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также то, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Реализация данной стратегии связана: со снижением производственных затрат; повышением производительности; сокращением найма и даже увольнением персонала; прекращением производства неприбыльных продуктом и закрытием соответствующих производственных мощностей.

В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

Также примером стратегии снижения расходов (непосред-но на персонал) может служить Компания Ford, к-рая благодаря компьютеризации процесса платежей своим поставщикам смогла сократила численность сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков на 400 человек.

Пример стратегии ликвидации: Например, ведущая табачная фирма Канады Imasco провела вертикальную интеграцию предшествующего этапа производства упаковочных материалов, но в результате технологических изменений они стали проигрывать новым, которые собственный поставщик производить не мог. В итоге после многочисленных трудностей это производство было закрыто.

Пример реинжиниринга: Компания Hewlett—Packard оказалась перед выбором: нести большие расходы на поддержание достаточных запасов или терпеть убытки из—за того, что только 21% поставок вовремя прибывают на 50 заводов компании. Хранение стоит дорого, но задержки со снабжением порождают хаос на производственных линиях. Компания приняла решение, что своевременной считается поставка, прибывшая на завод точно в срок или в пределах трех дней до его истечения, и приступила к анализу причин сбоев в цепи поставок. Было обнаружено, что в 60% случаев проблемы с поставками возникали из—за нечеткости информации. Работая совместно с поставщиками, компания Hewlett—Packard изменила форму заказа на поставку и ввела электронную систему заказов, поступавших прямо с компьютера компании на компьютер поставщика. Результат: доля своевременных доставок выросла на 30%, производство перестало лихорадить из—за дефицита узлов и деталей, а расходы на поддержание запасов уменьшились на 9 млн. дол.