4.4 Органические организационные структуры

Проектная организационная структура управления

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура (рис. 9).

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов.

После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структу­ры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет.

Рис. 9 – Проектная ОСУ

Преимущества проектной ОСУ:

• гибкость, проста и экономичность структуры;

• сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической структурой;

• обладает потенциалом для многопрофильной деятельности;

• высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом.

Недостатки проектной ОСУ:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

• отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний);

• дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет совместительства).

Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на прин­ципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной струк­туры.

Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.

Технология перехода к матричному подходу в управлении орга­низацией:

1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы

2. Определение для специально созданных групп статуса пос­тоянных подразделений в организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют инте­ресы направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над реше­нием задач своего подразделения.

3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы.

В этих структурах по вертикали показано управление структур­ными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем инфор­мации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

Отличительной чертой матричного подхода является формаль­ное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комби­нации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руково­дством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполне­ние рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание ба­ланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и адми­нистративными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административ­ная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуни­каций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в органи­зации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор­мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отно­шениях.

Преимущества матричной структуры:

• освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

• повышение эффективности использования персонала;

• гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения конкурентоспособности предприятия;

• повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Недостатки использования матричных структур:

• дуализм управления;

• возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах;

• дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством.