4.3 Иерархические организационные структуры Линейная осу

Линейные структуры относят к наиболее простому типу ОСУ.

Линейные руководители единолично возглавляют подразделение и самостоятельно принимают решения, обеспечивающие его оперативное функционирование. Специализация руководителей отсутствует. Каждый руководитель наделяется необходимыми полномочиями для принятия решений в рамках своей компетенции и несет полную ответствен­ность за порученный участок работы.

Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руково­дителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи.

Линейные ОСУ бывают следующих видов:

• Простая линейная ОСУ (рис. 1).

• Сложная линейная ОСУ (рис. 2)

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 1 - Простая линейная ОСУ

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 2 - Сложная линейная ОСУ

Преимущества линейной структуры.

1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распреде­ления полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы.

2. Сбалансированность полномочий и ответственности.

3. Простота построения структуры.

Недостатки линейной структуры.

1. Высокие требования к квалификации руководителя: линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю необходимо обладать знаниями и практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка, организации торговли, действующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы персонала и пр.

2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделе­ния в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подразделений, борьба за ограниченные ресурсы.

3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимо­стью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции данного руководителя.

4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, со­блюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициати­ву работников.

Функциональная осу

Функциональную ОСУ называют традиционной или классической, поскольку она была первой, подвергшейся изучению и разработке.

Построение функциональной ОСУ представляет собой процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую определенную, конкретную задачу и обязанности. Деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга, финансов, планирование, коммерческий (сбыт, закупка) и т.Д. (рис. 3).

Руководитель

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по персоналу

Директор по производству

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 3 – Функциональная ОСУ

Если размер всей организации слишком велик, то отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными.

Основная идея создания вторичных подразделений состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Таким образом, основными элементами функциональной ОСУ являются подразделения.

Подразделение – это официально-созданная группа работников, выполняющих действия по достижению поставленной частной цели.

Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролиро­вать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации.

Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями.

Преимущества функциональной структуры.

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управ­ленческой деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией, опытом и необходимым объемом ин­формации.

2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в уз­кой области деятельности.

3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности.

4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обес­печение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

5. Стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельность.

6. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры.

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации.

2. Обладает низкой координацией действий между функциональными под­разделениями в результате отсутствия горизонтальных связей.

3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Наделенные функциональными полно­мочиями, руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции.

4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия.

5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выго­дой других подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функ­циональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы.

6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость.

7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии.

8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппа­рата управления.

9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борь­бы за сферы влияния между функциональными руководителями.

Линейно-функциональная ОСУ

По своей сути, линейно-функциональная ОСУ представляет собой наложение функциональной структуры на линейную:

• линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию, единство цели всей структуры управления;

• функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные мно­гоцелевые задачи.

Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 4.3.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип органи­зации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функцио­нирования.

Для оказания помощи линейным руководителям в решении специа­лизированных задач создаются штабные и функциональные подразделения. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетен­ции, профессиональная консультация линейных руководителей. Функциональ­ные подразделения наделяются также правом управления деятельностью линей­ных подразделений в пределах своей компетенции.

Преимущества линейно-функциональной структуры.

1. За счет наличия функциональных специалистов обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложно­сти. Универсальность структуры.

2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей.

3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями.

4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организа­ции ресурсами.

Недостатки линейно-функциональной структуры,

1. Громоздкая линейно-функциональная структура не позволяет организа­ции быстро реагировать на изменения внешней среды.

2. Сложно осуществить любого рода реорганизации, требующие координа­ции трудоемких изменений всех элементов организационной структуры.

3. Процесс подготовки и принятия решения замедлен вследствие длительно­го прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке.

4. Низкая адаптивность вследствие наличия большого числа формальных правил и процедур, необходимости согласования работы функциональных служб на вышестоящих уровнях управления.

5. При обсуждении проблем межфункционального характера возникают сложности и конфликты. Борьба за ресурсы между подразделениями.

6. Высокая степень централизации в принятии решений.

7. Деятельность функциональных специалистов оценивается по качеству при­нимаемых решений в рамках подразделения без учета их влияния на об­щий результат.

8. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие долж­ностей высшего руководства.

Линейно-штабная ОСУ

При наличии штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Суть в том, что при руководителе создается штаб из различных специалистов, наделенных консультационными полномочиями. В крупной организации таких штабов может быть несколько – при наиболее крупных руководителях.

Если по отдельным вопросам специалисты штаба наделены полномочиями отдавать соответ­ствующие распоряжения — такая структура носит название комбинированной (работающей по принципу ограниченного функционализма).

Руководитель

Штаб

Руководитель

Руководитель

Штаб

Штаб

Руководитель

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 5 – Линейно-штабная ОСУ

Достоинства штаба:

• Освобождение руководителя от анализа проблем и подготовки проекта решений.

Недостатки штаба:

• Сохранение перегрузки руководителя текущими делами.

• Оторванность от практики, неучастие в реализации своих решений

• Агрессивная защита своих позиций.

Дивизиональные ОСУ (от слова “деление”)

В дивизиональных структурах организация делится на автономные организа­ционные единицы, сформированные по определенному признаку.

В качестве группировочного признака могут выступать:

• реализуемые товары (товарный ассортимент);

• территориальное размещение магазинов и торговых точек;

• целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей);

• формы обслуживания и пр.

Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт.

Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на прода­же определенных видов товаров, получили название продуктовых.

Полномочия и ответственность по производству и сбыту товара передается одному руководителю. Руководители вторичных подразделений отчитываются перед ним (рис. 6).

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Товар А			Товар В		Товар С
Производство		Сбыт	Бухгалтерия

Рис. 6 – Дивизиональная ОСУ ориентированная на товар (продуктовая)

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Отдел детской литературы			Отдел литературы для взрослых		Учебники
Редактор		Маркетинг Сбыт	Производ ство		Бухгалтерия

Рис. 7 - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя

Цель дивизиональной ОСУ ориентированной на потребителя (рис. 7) – изучение и удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Регион А			Регион Б		Регион С
Маркетинг		Производство	Сбыт		Бухгалтерия

Рис. 8 - Дивизиональная ОСУ ориентированная на регион

Дивизиональная ОСУ (рис. 8) используется в случае охвата больших регионов. Облегчает решение проблем с местными законами, обычаями и нуждами местных потребителей.

Принципы построения ДОСУ

Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму).

Высшее звено — штаб-квартира — воз­главляется президентом. Численность персонала штаб-квартиры, как правило, незначительна. В ее состав входят также функциональные подразделе­ния, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в дан­ных условиях является наиболее целесообразной.

Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности.

Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры.

Организационная структура самих от­делений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функ­циональному и пр.).

В качестве контрольных показателей, по которым отчитываются управляющие отделений, как правило, используются следу­ющие: обязательный объем продаж, обязательный объем прибыли, обязательная норма прибыли, сумма платежей в офис компании (процент от суммы продаж), объем капиталовложений, уровень затрат.

Управление оперативно-хозяйствен­ной деятельностью (решение кадровых вопросов, вопросов технического и товар­ного обеспечения, внедрения новых форм обслуживания и т. д.) входит в компе­тенцию управляющего.

Преимущества ДОСУ:

1. Гибкость, спо­собность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

2. Высокая степень децентрализация управления. Каждое отделение специализируется в определенной области, хорошо знает ее специфи­ку, требования покупателей, быстро улавливает изменения спроса. Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных согласований с высшим руководством.

3. Четкое распределение ответственности. Вся деятельность по направлению находится под руководством одного руководителя Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой.

4. Реорганизация не затрагива­ет других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке организацион­ной структуры всей компании, перераспределении функций персонала.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются:

1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отде­лениях, что приводит к росту управленческих расходов.

2. Отсутствие взаимодействия между отделениями.

3. Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.

4. Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями.