87. Методика подолання опору змінам

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми. Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів - лідерів думок - і залучення їх у процес формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.

У той же час варто враховувати, що в будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь з самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер, успішні менеджери споконвічно орієнтуються на дійсно ключових людей, а потім забезпечують участь інших. За пріоритетністю методи забезпечення підтримки відповідно до даного підходу ранжуються в такий спосіб:

+запрошення до участі (надають можливість співробітникам ототожнювати себе зі змінами);+переконання (використовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обов'язкова на початковій стадії - стадії проектування змін; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації);+ формальні і неформальні стимули (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити новий крок у кар'єрі, створення відчуття підвищення статусу тощо).

Крім того, часто може використовуватися: - ізоляція (іноді цей прийом застосовується по відношенню до людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації); - збереження позицій таких людей у службовій ієрархії звичайно супроводжується діями, спрямованими на створення їх дистанційності від вирішення задач, безпосередньо пов'язаних зі змінами; - «вентилювання» (практика показує, що звільнення невеликого числа керівників вищої ланки, незважаючи на їхній інтелект, знання і досвід, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя організації, є неминучими).

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв'язаний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу «постійні поліпшення» (continues improvement ) і «дисципліна процесів» (process discipline), що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.

Крок 4. Визначення точок стабільності

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій». На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні.

У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу. Д. Недлер підкреслює, що більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.

Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуте за рахунок використання «сценарію катастрофи», пов'язаного з уявленням можливих наслідків відсутності змін.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, у процесі участі люди формують почуття «власності», що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов'язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення. По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем. По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого

Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними!). Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підход

Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід?

Практика успішних організацій показує необхідність розробки спеціальних програм керування трансформацією, що включають наступні елементи:

- План трансформації. Як підкреслює Д. Недлер, перед тим як тривога і невизначеність паралізують всю організацію, необхідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами.

- Менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфікація керівництва. Якщо один співробітник не буде наділений повноваженнями і відповідальністю за керування трансформацією, ця трансформація просто не буде успішною.

- Ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно припускає великих витрат, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов'язків та ін. Непродуманість питань, що стосуються ідентифікації, і розподіл необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку обумовити виникнення значно більших витрат.

- Трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди. Дуже ефективними, на думку Д. Недлера, можуть стати неформальні механізми, включаючи команди з проектування, експериментальні підрозділи.

Крок 12. Формування системи зворотного зв'язку

Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти «температуру організації» і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв'ю.

Практика багатьох фірм показує необхідність системи формування гідних лідерів змін, тому що саме їх особисті і професійні якості значною мірою визначають ймовірність змін.

Російські вчені П. Забєлін і Н. Моісєєва обумовлюють риси ідеального лідера для керування змінами:

- здатність змінюватись, прагнути постійного самовдосконалення і навчання, а також спонукати до цього інших;

- гнучкість мислення, тобто здатність безболісно модифікувати свою точку зору, вибираючи краще з безлічі думок без збитку для самолюбства;

- системність мислення і високі аналітичні здібності;

- значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;

- впевненість у собі і здатність зберігати бадьорість духу навіть у найкритичніших ситуаціях;

- глибокі знання і багатоплановий досвід у сфері керування.

Вищі керівники фірм зустрічаються з так званим «парадоксом стратегічного керування». З одного боку, на них лежить відповідальність за підтримку організаційної ефективності і внутрішньофірмової стабільності з метою забезпечення передбачуваних показників фінансової результативності. З іншого боку, вони повинні бути здатні швидко змінювати організацію, адекватно реагуючи на погрози і можливості зовнішнього середовища.

На думку Р. Катца, ефективний менеджмент визначається правильним сполученням трьох основних типів навичок: технічних (відбивають здібності менеджера використовувати технологію для рішення організаційних задач), кадрових (відбивають здатності менеджера працювати з людьми для досягнення організаційних цілей) і концептуальних (відбивають здатність менеджера системно аналізувати особливості організації, те, як на неї впливає зовнішнє середовище і як сама організація впливає на середовище).

Р. Катц також вважає, що оптимальне сполучення цих трьох типів навичок залежить від рівня корпоративного керування. Численні дослідження роботи керівників різних фірм підтверджують його гіпотезу. Необхідність технічних навичок зменшується, а концептуальних зростає за просування від лінійного рівня до рівня вищого менеджменту.

Ця трансформація, на думку Дж. Хангера і Т. Бачена, дуже важлива, тому що саме концептуальна робота, виконувана керівниками вищої ланки, формує серце стратегічного керування.

Залежно від стану основних чинників, які вимагають змін, а саме: стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

- перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються за створення нової організаційної культури, в технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;

- радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

- помірні перетворення здійснюються тоді, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому. Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не в змозі подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

- проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються керівництвом;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- встановити статус-кво нового стану організації. Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, місце в організації). Тому вони заважають змінам (комп'ютери). Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися (рис. 9.2).

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість.

Вважається, що автократичний стиль корисний тільки в специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення за втілення дуже важливих змін. В більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, вважається слушнішим партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

За розв'язання конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить у собі як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, що здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).