10. Порядок разработки проектной документации

Проектирование объектов должно осуществляться с соблюдением действующего законодательства Украины и нормативных документов на основании задания, утвержденного заказчиком, архитектурно-планировочного задания на проектирование.

Исходные данные, достаточные для выполнения проектных работ на соответствующей стадии, заказчик обязан предоставить до начала выполнения проектных работ.

Проектные работы выполняются на основании договоров (контрактов), заключенных между заказчиком и проектировщиком Заказ на проектирование объекта проектировщик получает от заказчика или по итогам конкурса.

Для согласования и утверждения разрабатывается проект (П), для строительства - рабочая документация (РД).

Для согласования и утверждения технически несложных объектов с использованием проектов массового и повторного применения может устанавливаться одна совмещенная стадия - рабочий проект (РП) Заказчик и проектировщик сами определяют сложность объекта.

Для технически сложных объектов гражданского назначения дополнительно разрабатывается эскизный проект (ЭП), для объектов промышленного назначения - технико-экономическое обоснование инвестиций (ТЭО). Для отдельных объектов после согласования ЭП или ТЭО может разрабатываться РП, а после его утверждения - РД.

Руководители проектных организаций должны назначать соответствующими приказами главных архитекторов и главных инженеров проектов на разработку всех стадий проектирования.

Ответственными лицами за технические, экономические, эстетические и экологические качества проекта являются главный архитектор проекта (ГАП) или главный инженер проекта (ГИП) Они готовят договоры, координируют действия исполнителей, ведут переговоры с заказчиками, субподрядчиками и подрядчиками. Ответственными лицами за качество определенного раздела проекта являются руководитель и главный специалист соответствующего проектного подразделения.

Эскизный проект, ТЭО инвестиций, проект и рабочий проект должны быть подписаны руководством и основными исполнителями проектной организации. Титульный лист пояснительной записки подписывают руководитель организации (директор, главный инженер, главный архитектор), руководитель мастерской (отдела), главный архитектор (инженер) проекта, авторы проекта (если такие есть, кроме ГАПа, ГИ-Па) Разделы пояснительной записки подписывают главные специалисты отделов, авторы разделов (если они есть), исполнители Чертежи подписывают руководитель мастерской (отдела), главный архитектор (инженер) проекта, авторы проекта (если такие есть, кроме ГАПа и ГИПа), главные специалисты, исполнители. В пояснительной записке должны быть указаны фамилии участников проектирования по каждому разделу проекта а в случае наличия субподрядчиков - названия фирм или физических лиц субподрядчиков.

? 11. Опыт организации управления проектами

Любой проект проходит ряд этапов / фаз / стадий. Для проведения проекта через все фазы им надо управлять.

Необходимость методологии управления проектами, осознана в середине 50-х годов в развитых странах мира, вызванная массовым ростом сложности и количества проектов, а также усилением влияния следующих факторов:

1) требования заказчиков и увеличения их компетентности

2) сложность конечных продуктов проектов

3) взаимосвязь и взаимовлияние внешнего окружения проекта

4) степень неопределенности и риска

5) организационные перестройки

6) частота смены технологий

7) ошибки планирования и ценообразования

Влияние этих факторов приводил к нарушению сроков осуществления проекта, перерасхода средств, невыполнение требований к характеристикам конечной продукции, что вело к уменьшению прибыли, а нередко - и к убыткам.

Для методологии управления проектами характерно сосредоточение прав и ответственности за достижение целей на одном человеке или небольшой группе.

Пример опыта организации управления проектом:Определенный этап развития компании диктует ее руководству необходимость управления происходящими изменениями и развитием и приводит к поиску новых инструментов для его реализации. В 2008 году в одной крупной украинсой компании сложились условия, позволившие создать и внедрить корпоративную систему управления проектами. К этому времени компания, существовавшая уже 13 лет, накопила значительный опыт, заработала известное имя и деловую репутацию, оперировала и лидировала на нескольких рынках. Результатом крупных организационных перемен, произошедших в компании, стало завершение проекта по переходу на дивизиональную структуру. Сложилась новая структура – Холдинг – с Управляющей компанией и Дивизиона, образованными в соответствии с направлениями бизнеса: дивизион, предоставляющий услуги по снабжению различных компаний всем необходимым для работы их офисов: бумагой, канцтоварами, оргтехникой, мебелью и т.д.

Новая организационная структура требовала нового управления развитием. В компании на тот момент было много начинаний: как планов по выходу на новые рынки, так и мероприятий по совершенствованию существующих направлений бизнеса. Всеми этими начинаниями нужно было управлять, чтобы хорошо понимать, как реализуется стратегия Холдинга в целом и его Дивизиона. Компании требовался единый механизм или стандарт,

Какие же задачи пришлось решать на этом пути?

• Во-первых, для реализации стратегии развития необходимо построение корпоративной системы управления проектами как единого механизма или инструмента. Систему нужно было разработать, внедрить и затем совершенствовать, так как жизнь не стоит на месте, и компания продолжает активно развиваться. В первую очередь требовалась разработка методологии.

• Во-вторых, необходимо было провести ревизию осуществляемых в компании мероприятий с тем, чтобы определить наличие проектов и привести их к единому стандарту.

Возникающие новые идеи предстояло рассмотреть с помощью соответствующих регламентированных процедур. Далее после рассмотрения идеи либо передаются в дальнейшую разработку и становятся проектом, либо отклоняются, либо откладываются на определенный срок. Наличие корпоративного стандарта и единого механизма было очевидным, поскольку совершенно немыслимо проекты компании при всей их уникальности разрабатывать, исполнять и контролировать, не имея четких стандартов и регламентирующих процедур

В функции Дирекции по развитию вошли также следующие задачи: обучение персонала управлению проектами, подбор на руководящие роли проектов соответствующих кандидатов, вовлечение сотрудников в проектную деятельность.