Тема 30: Деловая карьера и ее организация.

1. Понятие и цели деловой карьеры.

2. Организация набора кадров.

3. Адаптация работников

4. Методы аттестации персонала.

1. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает также вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и иногда профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Выделяются несколько типов целей деловой карьеры:

1. Автономия: человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Технико-функциональная компетентность: человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

3. Безопасность и стабильность: деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

4. Управленческая компетентность: человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность: людьми руководит стремление создать или организовать что-то новое, т.е. заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение для этого необходимых власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве: человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7. Стиль жизни: человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи (получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п.). Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

2. Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в несколько этапов:

1) Предварительный этап: происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, т.е. систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограммы (или модели должности) лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникать в процессе ее развития.

2) Поиск и вербовка персонала: происходит как внутри фирмы, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления и т.п.

3) Первичное изучение информации о претендентах: позволяет отсеить сразу же до 80% из них, а для остальных выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки.

Перед этим этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем, чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. В ее рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего. Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирование. Проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных качеств для нее.

При отборе кадров руководствуются следующими принципами:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных (которые в природе не существует), а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

2. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а иногда пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

3. После зачисления на должность начинается задействование сотрудников, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого.

Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе. Помочь установить контакты с окружающими. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, т.е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют 3 вида адаптации:

1) Профессиональная адаптация: заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

2) Психофизиологическая адаптация: к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочее особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

3) Социально- психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Другой проблемой является нахождение общего языка, т.к. поначалу у обеих сторон отношения друг к другу настороженные. Кроме того, возникают сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового человека будут зависеть во многом от его сопоставления с предшественником.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условий, среди которых предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющем всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно на нашедших понимания у прежнего руководства; руководства; не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

4. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким-то иным способом.

Непосредственными объектами оценки являются: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

Существует 2 основных подхода к оценке:

1. Смысл первого подхода состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии

2. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. Оценку проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненными найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед нами задач.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка могут быть качественными и количественными (выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах). К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

При этом деятельность оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и технологической сложностью, а результаты - по степени достижения поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения задания. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее и его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум - в 5 лет.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение в 3 этапа:

1) Подготовительный этап: на этом этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее 1 года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качеств, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях.

2) Этап проведения аттестации: комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обслуживает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность. Успехи в профессиональном росте. А если речь идет о руководители - еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссии аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации и продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от должности, направление на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе (отдел кадров).

3) По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.