Тема 28: Основы кадрового менеджмента.

Тема 29: Управление работой с персоналом в организации.

1. Общая характеристика персонала организации.

2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

3. Оперативный план работы с персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители предприятий.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций могут создаваться отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Служба управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношения руководства;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

• информационное обеспечение системы кадрового управления;

• управление занятостью;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

• маркетинг кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

• правовые вопросы трудовых отношений;

• психофизиология; эргономика и эстетика труда.

К сожалению в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, их решению не придавалось должного значения. При переходе к рыночным отношениям они выдвигаются на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реагировать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок-сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия-понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиальных новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю. Нужно перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным передвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используется принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменение в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на изменение политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Эта политика в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому к нему отношению.

Требование творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства. Самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является;

• повышение производственной, творческой отдачи персонала;

• ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;

• реализация политики подбора и расстановки персонала;

• выработка правил приема и увольнения персонала;

• решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

• В.Хайер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающих их профессиональные функции:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

• способствовать длительному повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не их к взаимодействию;

• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

• В задачи менеджеров входит:

• сделать работников способными к совместным действиям;

• придать их усилиям эффективность и результативность;

• сгладить присущие людям индивидуальные особенности;

• На менеджеров возлагается также ответственность за:

• оценку работы сотрудников;

• определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы;

• организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад;

• разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются: представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее.

Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядке: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно.

Проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению.

Менеджеры в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Например фирма «Ксерокс» требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того, чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Важные значения в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

Потенциальные кандидаты проходят при приеме на работу тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма на работу. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

• знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

• если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицированна отделом кадров с целью ее включения в существующую оплату труда.

• отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности.

• набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

• кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на 2-3 уровня вверх), коллегами и, при необходимости с подчиненными. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого сотрудника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником с его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника. Работник может обжаловать увольнение или на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам,. Которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Управление работой с персоналом в организации.

Общая характеристика персонала организации.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений. Сокращение продолжительности рабочего дня и увеличение отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства.

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормальную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, т.е. теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные (принимаются на работу до двух месяцев, а если замещают временно отсутствующих, за которыми сохраняется должность - то до четырех месяцев с заключением договора), оформленные не менее чем на пять дней.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность).

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Движения персонала отражается в его балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров.

В балансе делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и т.д.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и др. причины).

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени называют оборотом персонала. Он может быть необходимым - это такой оборот, который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу; сокращение штатов вследствие изменения масштабов деятельности, структуры организации, системы управления ею; выход на пенсию и др.), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать при помощи ряда показателей.

	число принятых (выбывших) за период
Интенсивность оборота =	среднесписочная численность персонала за период
	число работников, стоящих в списках организации в течение всего периода
Коэффициент постоянства =	среднесписочная численность персонала за период
	излишний оборот
Коэффициент текучести =	среднесписочная численность персонала за период

Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно- исследовательских и опытно-конструкторских подразделений, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществление обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе социальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например: «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работы вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов и пр.»

Рассмотрим отдельные элементы статистической структуры персонала, такие как профессия, специальность, уровень квалификации.

Под профессией можно понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения данных трудовых функций, называется квалификацией.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Понятая занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличение отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. НТП и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которая находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной и будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадровое планирование. Способно согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить рабочим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На схеме 4.1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном количестве и в соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесении социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы (схема 4.2.)

Схема 4.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на схеме 4.3.

Схема 4.3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

• текучесть кадров;

• потери времени в результате простоев, по болезни;

• данные о положительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверху тарифа);

• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные службы, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (схема 4.4.).

Схема 4.4. Информация о персонале.

Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простота - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

• наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

• однозначность - сведения на должны быть неясными, в их толковании следует следить за соматической, синтаксической и логической однозначностью материала;

• сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

• преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

• актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование потребности в персонале приводится на схеме 4.5.

Схема 4.5. Планирование потребности в персонале.