Тема 21: Руководство и лидерство в менеджменте.

1. Руководство и качества руководителя.

2. Различия между руководителем и лидером.

3. Лидерство: сущность, стиль, ситуация, эффективность.

1. Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется:

1) беспощадный диктатор, управляющий персоналом при помощи голого принуждения;

2) с ростом образования и культурного уровня работников у руководителя появилась новая роль - отца семейства, не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты, поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни;

3) технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При этих обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды. Здесь уже имеют место сотрудничество и консультирование.

Такой руководитель в рамках своей повседневной деятельности выполняет следующие управленческие роли:

1. межличностные: символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей;

2. информационные: «нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир;

3. решающие: «предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник».

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на:

1) пассивных, сохраняющих любой ценой свои позиции в организации, традиции, дополнительно гарантирующие стабильность;

2) активных, стремящихся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно разделить на 2 группы:

1. одни пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям. Отказ от нововведений и любого риска, т.е. всего того. Что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

2. другие, называемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации и ее сотрудников, т.е. оказываются ориентированными на себя.

Активные руководители в свою очередь бывают трех типов:

1) так называемые «борцы с джунглями»: они также ориентированы на себя. Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их или реальными или потенциальными врагами и используют в этой войне своих подчиненных. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.

2)»игроки» - тип ориентированных на себя активных руководителей; для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных компаниях, удовольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают.

3) «открытие» - ориентированные на организацию; стремятся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям делятся на 3 группы: профессиональные, личные и деловые.

2. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера - администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, т.к. тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Для этого человек, претендующий на место лидера. Должен обладать видением будущего и путей движения к нему.

Различия между формальными руководителями (менеджерами) и лидерами:

Менеджеры: прежде всего определяют как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, поддерживают порядок и дисциплину.

Лидеры: определяют к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы идти за ними, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Командует, убеждает	Вдохновляет, призывает
Выполняет указания других	Реализует собственные цели
Действует на основе расчета	Действует на основе видения
Ориентируется на организацию	Ориентируется на людей
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Принимает решения	Реализует решения
Делает, как нужно	Делает, что нужно
Пользуется уважением	Пользуется любовью

3. Существует 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

I. Личностная теория лидерства (теория великих людей): согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Однако, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.

II. Поведенческий подход к лидерству: эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Согласно этому подходу, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Выделяют следующие стили лидерства:

1. Автократический (авторитарный) лидер навязывает свою волю подчиненным. Его представление о работниках заключаются в следующем: (теория «Х»)

1) Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3) Больше всего люди хотят защищенности.

4) Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,. Контроль и угрозу наказания. Такой руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

2. Демократический стиль:

Представления демократичного руководителя о работниках следующие:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого:

Демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы

Авторитарный стиль, предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

3. Либеральный стиль, подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работы. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план. Данный стиль находит применение в научно-технической деятельности и опытно-конструктивных разработок, осуществляемых высококлассными специалистами, не приемлющих давления, мелочной опеки.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку:

Авторитарный стиль		Демократический стиль		Либеральный стиль
эксплуататорский	благожелательный	консультативный	партисипативный	либеральный	бюрократический

В рамках поведенческого подхода были также выделены:

1. Руководители, сосредоточенные на работе ( руководитель, ориентированный на задачу): заботиться прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности.

2. Руководители, сосредоточенные на человеке: сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает работников к участию в управлении.

III. Ситуационный подход: в зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться различные способы руководства. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

1. Ситуационная модель руководства Фидлера:

Выделяет 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) Отношение между руководителем и членами коллектива: подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2) Структура задачи: подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3) Должностные полномочия: это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

2. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса: указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации. Этот подход пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути и средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

1) Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения;

2) Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

3) Стиль, поощряющий участие (партисипативный): руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.

4) Стиль, ориентированный на достижение: характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он, в тоже время, старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.