2

Міністерство освіти і науки України

Приазовський державний технічний університет

інститут «Економіки та менеджменту»

кафедра «Обліку та аудиту»

Методичні вказівки

для самостійного вивчення курсу

і виконання лабораторних робіт

по дисципліні: «Стратегічний аналіз»

для студентів всіх форм навчання

спеціальності «Облік та аудит»

Розробники:

ст. викл. Куровська А.А.

ас. Георгієв В.А.

рецензент:

доц., к.е.н. Балашова О.В.

Маріуполь,

2008.

УДК

Методичні вказівки щодо самостійного вивчення курсу та виконання лабораторних робіт із дисципліні «Стратегічний аналіз» (для студентів спеціальності «Облік та аудит» денної та заочної форми навчання).

Укладачі: ст. викл. Куровська О.А., ас. Георгієв В.А. – Маріуполь, ПДТУ, 2008. 45 - с.

Укладачі ст. викл. Куровська О.А., ас. Георгієв В.А.

Відповідальний за випуск проф. д.е.н. М.Г. Білопольській.

Методичні вказівки затверджені на засіданні кафедри «Облік та аудит» протокол № від .

Зав. кафедрою проф., д.е.н. М.Г. Білопольській

Анотація

В цих методичних вказівках розглянуто теоретичні та практичні аспекти стратегічного аналізу.

Розглянуто:

- SWOT- аналіз;

- сценарний аналіз інвестиційних проектів;

- розробка стратегічного маркетингового плану;

- розробка плану виробництва;

- поточне фінансове планування.

Справжні методичні вказівки щодо самостійного вивчення курсу та виконання лабораторних робіт мають метою надати студентам необхідний набір теоретичних знань й управлінських технологій планування бізнесу.

В результаті студент повинен уміти самостійно проводити стратегічний аналіз діяльності підприємства й уміти вибрати необхідний інструментарій для ухвалення управлінських рішень, спланувати необхідний фронт ведення бізнесу або всю господарську діяльність підприємства в цілому.

Зміст

Вступ
Розділ 1. (Лабораторна робота № 1) Формулювання місії і проведення SWOT- аналізу умов реалізації стратегії
Розділ 2 (Лабораторна робота № 2). Аналіз грошових потоків бізнесу для ухвалення стратегічного управлінського рішення
Розділ 3 (Лабораторна робота №3). Розробка стратегічного плану
Розділ 4 (Лабораторна робота №4). Складання плану виробництва і фінансового плану. Підбиття підсумків
Висновки
Перелік джерел
Додаток А. – Приклади Cash flow
Додаток Б. – Приклад розрахунку параметрів інвестиційного бізнес проекту
Додаток В. Варіанти завдання до 2-ої лабораторної роботи

Вступ

В умовах перехідної економіки України по-новому встають питання стратегічного планування виробничо-господарської діяльності, а значить, - і стратегічного аналізу.

Стратегічний аналіз – важливий інструментарій створення і удосконалення бізнесу.

В процесі створення нового бізнесу або диверсифікації старого, керівництво компанії виходить з бачення ринкової ситуації, що склалося.

Бачення – це те, як керівництво інтуїтивно оцінює можливості по отриманню додаткового доходу у зв'язку з відкриттям нових або реструктуризації старого бізнесу.

Бачення запускає весь процес стратегічного аналізу, що починається з розробки місії, розробки цілей і управлінського обстеження (аудиту) внутрішнього і зовнішнього середовища компанії.

Технологія стратегічного планування представлена таким чином [1]:

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. В процесі формулювання місії організації визначаються:

• завдання організації з погляду її основних послуг або виробів, основних ринків і технологій;

• зовнішнє середовище по відношенню до організації, яка визначає її робочі принципи;

• культура організації – якого робочий клімат існує усередині підприємства.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації, вважаючи її очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, він відповість: «Одержувати прибуток». Безумовно, отримання прибули – важлива мета, але не єдина, оскільки прибуток дозволяє вирішувати лише внутрішні проблеми організації. Проте, будучи відкритою системою, організація може вижити лише в тому випадку, якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, організація повинна стежити за середовищем, в якому функціонує.

Саме у навколишньому середовищі знаходиться загальна мета організації; необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем [10].

Розділ 1. (Лабораторна робота № 1)

Формулювання місії і проведення SWOT- аналізу умов

реалізації стратегії

Мета роботи:

- формулювання бачення бізнесу;

- розробка місії бізнесу;

- розробка цілей бізнесу;

- проведення маркетингового аналізу умов реалізації стратегії.

Теоретичні вказівки

Стратегічний аналіз проводиться у декілька етапів.

На першому етапі процесу стратегічного менеджменту відбувається також визначення цілей організації. Загальні виробничі цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести дійсний внесок до успіху організації, цілі повинні володіти такими характеристиками, як:

• конкретність – при визначенні мети необхідна точність віддзеркалення її змісту, об'єму і часу;

• вимірність – досягнення мети повинне бути кількісне або якісно визначуване;

• досяжність – повинні бути реальними, що не виходять за рамки можливого для організації;

• узгодженість – повинні бути узгоджені між собою, розглянуті у взаємозв'язку, а не ізольовано;

• гнучкість – бути сприйнятливі до коректувань, обумовлених об'єктивними і суб'єктивними змінами;

• прийнятність – повинні враховувати потреби, традиції, що склалися в суспільстві цінності.

Перше і, можливо, найістотніше рішення при плануванні - вибір цілей. При цьому підприємства, які, унаслідок свого розміру, випробовують необхідність в багаторівневих системах, повинні розробляти як декілька широко сформульованих цілей, так і більш приватні цілі, пов'язані із загальними цілями організації [10].

Класифікація цілей організації представлена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. – Класифікація цілей підприємства

Класифікаційна ознака	Характер цілей
Зміст діяльності	Економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, ринкові
Часовий період	Стратегічні, тактичні, оперативні
Функціональність	Виробничі, маркетингові, технологічні, збутові, постачальницькі, кадрові, інноваційні
Вимірність	Якісно та кількісно визначені

Продовження табл. 1.1.

Класифікаційна ознака	Характер цілей
Пріоритетність	Основні, побічні
Ієрархія	Вищі, підлеглі

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво здійснює стратегічний аналіз, що включає аналіз зовнішнього середовища (виявлення сьогодення і майбутніх перспектив ускладнення цілей, проблем, сприятливих можливостей для розвитку і їх вплив на діяльність організації) і управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації (зокрема аналіз можливих наслідків планованої діяльності).

Аналіз зовнішнього середовища припускає оцінку зовнішнього середовища по трьом напрямам:

• оцінка змін, що впливають на поточну стратегію;

• визначення чинників, що представляють загрозу для поточної стратегії організації;

• виявлення чинників, що розширюють можливості досягнення загальнийорганізаційної мети шляхом коректування плану.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства чинники, щоб визначити можливості і погрози для організації. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дозволяє організації своєчасно прогнозувати можливості, формулювати плани на випадки можливих погроз і розробляти стратегії, здатні перетворити колишні погрози на будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих погроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного менеджменту полягає по суті відповідає на три конкретні питання: де зараз знаходиться підприємство; де, на думку вищого керівництва, повинне знаходитися підприємство в майбутньому; що повинне зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому знаходиться зараз, в те положення, де його хоче бачити керівництво.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства націлено на визначення того, якими внутрішніми силами володіє підприємство. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням [10].

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон підприємства, призначеною для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення обстеження рекомендується вести по п'яти функціональним зонам – маркетинг, виробництво (НДДКР), науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки, фінанси, людські ресурси. Крім того, тут враховуються також культура і образ підприємства.

В процесі маркетингового аналізу визначається:

- частка ринку і конкурентоспроможність;

- різноманітність і якість асортименту виробів;

- ринкова демографічна статистика;

- ринкові дослідження і розробки;

- передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

- ефективний збут, реклама і просування товару;

- прибуток.

Вивчення виробництва (операції) важливе для тривалого виживання підприємства. Що веде роль тут грає безперервний аналіз управління операціями, націлений на виявлення сильних і слабких сторін управління операціями. В ході цього аналізу з'ясовують:

1. Чи може організація проводити товари або послуги з нижчої ціни, ніж конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Чи доступні організації нові матеріали? Чи залежить вона від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є устаткування організації сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і виробами, що виходять?

5. Чи схильна продукція організації сезонним коливанням попиту, що вимушує вдаватися до часового звільнення тих, що працюють? Якщо так, то як це можна подолати?

6. Чи може організація обслуговувати ринки, не доступні її конкурентам?

7. Чи володіє організація ефективною і результативною системою контролю якості?

8.  Наскільки ефективно в організації спланерував і спроектований процес виробництва? Чи може він бути покращений?

НДДКР – важлива складова діяльності сучасного підприємства, що багато в чому визначає його успіх на ринку товарів і послуг, як у нинішній момент, так і в перспективі.

Аналіз фінансового стану направлений на те, щоб сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування організації. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості, а також положення організації відносно її конкурентів. Такий аналіз розкриває зони внутрішніх сильних і слабких сторін організації в довгостроковій перспективі.

Людські ресурси. Витоки більшості проблем в організаціях часто знаходяться в людях. Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, вона в змозі слідувати різним альтернативним стратегіям. Інакше необхідно добиватися поліпшення роботи, оскільки в таких умовах вірогідність наразитися на небезпеку в майбутньому дуже велика [10].

Культура і образ підприємства. Культура і образ підприємства підкріплюються або ослабляються її репутацією. В процесі обстеження підприємства з цієї точки зору з'ясовується, якою репутацією володіє підприємство відносно досягнення їм своїх цілей; чи була вона послідовна в своїй діяльності; як положення підприємства в порівнянні з іншими в галузі?

Виходячи з сказаного механізм стратегічного менеджменту в організації можна представити у вигляді тривимірної моделі див. рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Модель механізму стратегічного менеджменту [1].

Розглянемо малюнок 1.1. Характеристики механізму стратегічного менеджменту представлені на гранях паралелепіпеда.

По осі X приводяться види діяльності організації, до них відносяться:

1.1. маркетинг;

1.2. виробництво;

1.3. НДДКР;

1.4. фінанси;

1.5. управління персоналом.

По осі Y – функції стратегічного менеджменту, до них відносяться:

2.1. планування;

2.2. організація;

2.3. мотивація;

2.4. контроль.

По осі Z проходять елементи механізму управління, до них відносяться:

3.1. інформація;

3.2. структура;

3.3. персонал;

3.4. техніка управління;

3.5. фінансові кошти;

3.6. технологія процесів управління [10].

Розмірність моделі: 5·4·6 = 120. Кожна клітка в моделі має певний сенс. Так, клітка 1.3–2.3 відображає процес мотивації досліджень і розробок, 1.1–2.1 – процес стратегічного планування маркетингу. Клітка – це представлення механізму стратегічного менеджменту на площині. Якщо доповнити її третьою характеристикою – елементами, – одержимо геометричну фігуру. Чотиригранник 1.3–2.3– 3.1 є модель інформаційної системи процесу мотивації досліджень і розробок, а 1.1–2.1–3.1 – модель інформаційної системи процесу стратегічного планування маркетингу. Представлена на рис. 1.1 модель в цілому охоплює всі види робіт, які необхідно системно виконувати в ході процесу стратегічного менеджменту. Модель ілюструє багатогранність стратегічного менеджменту і може бути використана для пошуку і реалізації резервів організації, підвищення її потенціалу, ступеня її пристосовності до динамічних умов середовища [10, с. 100 - 110].

Місія повинна бути ємкою і лаконічною, її зручно виражати як девіз, наприклад: «Ми підкреслимо вашу красу і створимо індивідуальний образ».

Методичні вказівки.

Витягання максимального прибутку є кінцевою метою будь-якої комерційної діяльності. Разом з тим, її досягнення здійснюється через визначення і реалізацію набору цільових установок тактичного і стратегічного порядку таких як:

- збільшення об'єму продажів товарів і послуг бізнесу;

- збільшення частки ринку в своїй галузі, на своєму ринку;

- збільшення рентабельності.

При обстеженні функцій маркетингу заслуговують увагу такі області для аналізу і дослідження:

- частка ринку і конкуренція;

- різноманітність і якість послуг, що надаються;

- ринкова демографічна статистика;

- ринкові дослідження і розробки;

- ефективний збут, реклама і просування послуг;

- прибуток.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийо­мів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, кла­сифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми (рис. 1.2):

1) індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

2) дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш за­гальних, або до окремих фактів;

3) перевірку таких фактів і висновків.

Загальні висновки

Факти

Окремі висновки

Загальні висновки

Окремі висновки

Факти

Рисунок 1.2 - Індукція і дедукція в процесі формування стратегій.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється

висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп:

1)стратегічний аналіз макро-оточення підприємства:

- аналіз інформаційних оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок;

- кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки;

- економетричне моделювання

2)стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції):

- аналіз життєвого циклу галузі;

- аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі;

- якісні методи прогнозування;

- бенчмаркінг;

- кластерний аналіз;

- метод сценаріїв;

- імітаційне моделювання;

- методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)

3)стратегічний аналіз організації:

- аналіз основних компетенцій і основних можливостей;

- аналіз вектора зростання;

- ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей);

- SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);

- SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);

- матриця BCG (матриця «Зростання / Частка», розроблена Бостонською консал­тинговою групою);

- матриця GE/McKinsey (матриця «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції»);

- матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанією Shelf);

- PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки);

- аналіз життєвого циклу організації;

- аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій;

- аналіз вразливості організації;

- порівняльний аналіз «цілі - план - факт - оптимізація - відхилення»;

- причинно-наслідковий аналіз;

4)стратегічний аналіз продукту:

- аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу;

- аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;

- аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції;

- аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;

- аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;

- аналіз впливу зацікавлених сторін;

5)стратегічний фінансовий аналіз:

- підготовка проектованих фінансових звітів;

- прогнозування за методом проценту від продажу;

- стратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб;

- розрахунок фінансових коефіцієнтів;

- діагностика (прогнозування) банкрутства

6)стратегічний інвестиційний аналіз:

- чиста приведена вартість;

- реальні опціони;

- методи формування господарського портфеля;

- методи варіантного аналізу;

- аналіз ризиків

7)аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:

- матриця вибору головної стратегії;

- аналіз ключових факторів успіху;

- методи імітаційного моделювання;

- теорія ігор;

- теорія масового обслуговування;

- методи сітьового аналізу;

- методи експертних оцінок;

- підготовка стратегічного плану.

У наступних темах буде розглянуто більшу частину перерахованих вище методичних прийомів стратегічного аналізу. Зауважимо, що у зарубіжній економічній літературі виділяють й інші методи і моделі, які використовуються для проведення стратегічного аналізу і підготовки стратегічних управлінських рішень, але у межах цього посібника вони розглядатися не будуть.

Враховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на різних рівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Ради директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу, тощо), його функції суттєво «розподілені» за структурними підрозділами.

На рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільше застосовуються інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо вибору необхідної стратегії. Прикладами інструктивно-описових моделей можуть служити матриці BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, тощо.

Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і моделі більшою мірою застосовують економісти-аналітики, які повинні мати ґрунтовні знання з таких прикладних дисциплін як бізнес-прогнозування (Business Forecasting), економіка для менеджерів (Managerial Economics), економіка стратегії (Economics of Strategy), економетрика (Econometrics), фінансовий аналіз (Financial Analysis), проектний аналіз (Project Analysis), організація промислового виробництва (Industrial Organization) та ін. Знання усіх цих дисциплін необхідне для сучасного економіста-аналітика, оскільки вони тісно пов'язані зі стратегічним аналізом.

Необхідність глибокого вивчення параметрів зовнішнього середовища змушує менеджерів та економістів-аналітиків менше збирати й оцінювати різноманітну інформацію, отриману за допомогою спеціальних досліджень або зі спеціалізованих ділових і фінансових видань (Strategic Analysis, The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, Fortune, в Україні -»Перспективні дослідження», «Бізнес» та ін.), довідників інформаційних агентств (Moody's, Value Line, United Business Service та ін.), звітів торго­вельно-промислових асоціацій і державних комітетів та комісій, банків і страхових компаній, аудиторських фірм і соціологічних служб, тощо.

Отже, у процесі проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища доводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів, прогнозів і вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного і зарубіжного ринків за широким спектром показників і величин, що впливають на управління і результати діяльності підприємства.

Середовище підприємства, як правило, вивчається з системного погляду, коли підприємство розглядається як відкрита система - «вхід», «перетворювач», «вихід».

Важливу роль відіграє також аналіз параметрів маркетингової сукупності, який, використовуючи інформацію про ціну, види продукції, місця її виробництва і способи просування на ринок значною мірою впливає на рішення, що приймаються під час формування стратегії підприємства.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовуються різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанту в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

Стратегічний аналіз в умовах невизначеності

В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери та економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування та прийняття рішень, наприклад, таких як аналіз дисконтованих потоків грошових коштів.

Якщо не враховувати те, що майбутнє завжди є невизначеним, і намагатися приймати стратегічні рішення на основі протилежного

Припущення, такий підхід є небезпечним - недооцінка невизначеності веде до вибору тих стратегій, які не тільки ніколи не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які можна відшукати у «тумані» невизначеності.

Інша небезпека криється у протилежному - якщо менеджери не вміють виз­начати ефективні стратегії з допомогою традиційного аналізу (на основі Припущення про визначеність майбутнього протягом певного періоду), вони можуть відмовитися від обтяжливих і трудомістких процедур корпора­тивного планування і приймати рішення виключно на основі інтуїції.

Традиційний підхід до вибору стратегії підприємства вимагає точних передбачень і, отже, досить часто скеровує менеджерів до недооцінки невизначеності. Для того, щоб це не відбувалося, потрібно добре розуміти суть і природу невизначеності.

Згідно підходу, що застосовується фахівцями консалтингової фірми МсКітеу, існує чотири рівні невизначеності:

1) достатньо ясне майбутнє;

2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

3) майбутнє у вигляді «діапазону»;

4) повна невизначеність майбутнього.

Згідно цієї теорії, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою виз­начення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її «чистому» вигляді існує за умови, що на під­приємстві немає жодної інформації про можливі у майбутньому події - тобто, попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стра­тегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, які визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу - це, наприклад, зміни у рин­ковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства у майбутньому).

До другої категорії належать численні фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.

Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявити собі приро­ду саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє, зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачається суттєвих змін у конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невиз­наченість зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, з допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

Наприклад, на ринках, що характеризуються олігополією (більшість традиційних галузей економіки), основний чинник невизначеності - плани і діяльність конкурентів, пов'язані із збільшенням своєї частки ринку. Прагнення досягнути зниження рівня витрат за рахунок масштабу призводить до постійного нарощування виробничих потужностей і збільшення виробництва. Якщо хтось з конкурентів розширює виробничі площі і створює нові потужності, інші також намагаються будувати нові заводи, відкривати додаткові виробничі лінії, тощо. Кожен сценарій може бути описаний дискретними величинами, але невідомо, який саме сценарій буде реалізовано на практиці.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді «діапазону») можна лише ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій у майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з «плаваючими» змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства.

Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

Наприклад, інвестор, який вивчає можливості вкладення коштів у галузь теле-комунікацій, навряд чи зможе оцінити необхідні затрати та віддачу від інвестицій інакше, ніж у вигляді широкого діапазону.

На четвертомі рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча би у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається досить рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.

Повною невизначеністю характеризувалися також інвестиції в економіку посткомуністичних країн на початку становлення ринкових відносин (наприклад, в економіку України, Росії в 1991-1993 роках). У цей період практично неможливо було передбачити законодавче регулювання іноземних інвестицій, податкову політику, можливості налагодження постачання, попит та інші правові та економічні чинники. Невизначеність тільки посилювалася й завдяки політичній нестабільності.

Отже, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найймовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому [?].

Розділ 2 (Лабораторна робота № 2).

Аналіз грошових потоків бізнесу для ухвалення стратегічного

управлінського рішення

Мета роботи:

- провести сценарний аналіз інвестиційних варіантів розвитку бізнесу.

Теоретичні вказівки

Будь-яке підприємство - це складна багатофакторна система, що є поєднанням багатообразних ресурсів і взаємозв'язків, направлених на забезпечення успішного функціонування і розвитку. Досягнення цієї мети залежить від багатьох чинників, серед яких домінантне місце займає ефективність управлінського механізму, який означає забезпечення раціонального управління всіма наявними ресурсами.

Одним з елементів управлінського механізму кожного господарського суб'єкта є фінансове управління, тобто система розробки і реалізації управлінських рішень щодо формування, ділення і використання фінансових ресурсів.

На сьогодні виключно важливим завданням фінансового управління, на яке слід звернути увагу керівництву підприємства, є менеджмент грошових потоків, оскільки саме грошові потоки обслуговують здійснення господарської діяльності підприємства і служать своєрідним індикатором успішності його функціонування. Адже, оцінюючи фінансовий стан, окрім показників прибутковості, на які перш за все звертається увага, необхідно враховувати і факт наявності або відсутність у підприємства грошових коштів. Показники прибутковості не завжди відображають реальний фінансовий стан підприємства, тобто його платоспроможність і ліквідність. Адже прибуток відображає чистий дохід, який підприємство одержує за певний період, який може не співпадати з реальним надходженням грошових коштів. Створення прибутку необхідне для розвитку будь-якої організації, але лише за умови, що вона може бути конвертована в реальні гроші.

Незважаючи на всю важливість, фінансова категорія «грошові потоки», на жаль, ще не має достатнього освітлення в науковій і учбовий-практичній економічній літературі. І хоча окремими авторами досліджено дана категорія фінансового менеджменту, зокрема в працях зарубіжних авторів - А. Р. Кинга, Л. А. Бернстайна, Р. Бертонеша, Р. Найта, Е.Ф. Брігхема і інших; вітчизняних - И.А. Бланка [13, 14], В.В. Галасюка і інших, все ж таки потреба в уточненні і коректуванні її суті і дотепер залишається актуальною, оскільки існують певні розбіжності в підходах науковців не тільки щодо тлумачення змісту цього об'єкту фінансового менеджменту, але і щодо визначення самої термінології. [12]

Паралельно з існуючими поняттями «грошові потоки», «грошовий потік» зустрічаються поняття «фінансовий потік», «потік грошових коштів» і тому подібне. Застосовується також англомовне позначення «Cash flow» або ж транслитерированный варіант «грошовий потік».

Однією з суперечностей у визначенні суті грошових потоків є те, що значна частина науковців (Б. Коласс, Ж. рішар та інші) схиляється до думки, що грошові потоки слід визначати як різницю між одержаними і виплаченими підприємством грошовими коштами за певний період часу, а інша (І. Балабанов, Е. Дж. Долан, М.В. Новікова та інші) - відзначає на тому, що грошові потоки підприємства являють собою рух грошових коштів, тобто їх надходження і використання за певний період часу [3].

Безумовно, кожне з визначень має право на існування. До того ж, не завжди різні визначення суперечать один одному, іноді вони, навпаки, доповнюють один одного, іноді відрізняються лише формулюванням, а не змістом. Але, на наш погляд, все-таки доцільніше визначати «грошові потоки» як рух, адже «потік» за своїм змістом означає рух.

Потрібно звернути увагу і на те, що існування різних підходів до тлумачення грошових потоків зумовлено також різними причинами їх оцінки. Так, Дж. До. ван Хорн відзначає те, що поняття грошових потоків можна трактувати по-різному залежно від завдань аналізу.

Що ж до вживання поняття в однині або множині, то варто врахувати, що категорія «грошові потоки» включає вся різноманітність видів цих потоків, тому визначення «грошові потоки» слід застосовувати тільки в загальному значенні, а у кожному конкретному випадку вживати «грошовий потік» і уточнювати, про яке саме потоці йде мова.

Плутанина у визначенні термінологічних понять ускладнює подальші дослідження концептуальних принципів функціонування грошових потоків підприємства і розробку механізму управління ними.

В той же час потреба в створенні ефективної системи управління грошовими потоками підприємства є неспростовною, як і важливість усвідомлення необхідності її розробки для керівного апарату багатьох підприємств.

На нашу думку, цей управлінський механізм включає такі етапи: збір поточної інформації і забезпечення повного і достовірного обліку грошових потоків підприємства, формування необхідної звітності, аналіз, прогнозування і планування грошових потоків підприємства, їх своєчасний моніторинг, а також пошук напрямів оптимізації.

Аналіз грошових потоків являє собою процес дослідження результативних показників їх формування на підприємстві з метою виявлення резервів подальшого підвищення ефективності їх функціонування.

Основними завданнями аналізу грошових потоків є оцінка здатності господарського суб'єкта генерувати грошові кошти в об'ємах і в терміни, необхідних для здійснення планових витрат [13, 14].

Критичний огляд діючих в Україні методик аналізу грошових потоків засвідчив, що це питання є ще не вирішеним: відсутні концептуальні основи здійснення такого аналізу, немає єдиного підходу як до визначення системи аналітичних показників грошових потоків, так і до допустимих меж їх значень.

В більшості випадків все зводиться до розрахунку фактичних грошових потоків, передбачених П(С)БУ 4 «Звіт про рух грошових коштів» [13]. Зокрема, деякі автори відзначають, що складання «Звіту про рух грошових коштів» з відповідними аналітичними висновками фактично і є аналізом руху грошових коштів на підприємстві.

Основною метою складання звіту є надання користувачам фінансової звітності повної, правдивої і неупередженої інформації про зміни, які відбулися в грошових коштах підприємства і їх еквівалентах за звітний період. У звіті про рух грошових коштів дані наводяться в розрізі видів господарської діяльності - операційній, інвестиційній і фінансовій.

Проте, для формування адекватних оцінок і висновків про функціонування грошових потоків підприємства даних одного лише звіту недостатньо. Необхідно врахувати, що звіт відображає лише рух грошових коштів за період між двома звітними датами і не дає вичерпних відповідей на всі питання. Зокрема П(С) БУ4 передбачає складання його в результаті операційної діяльності непрямим методом (див. рис. 1.2). За словами Томаса Карліна і Альберта Макміна, непрямий метод передбачає «відображення більшості потоків в чистому вигляді» [12].

У світовій практиці разом з непрямим застосовується прямий метод складання звіту про рух грошових коштів (див. рис. 1.1), який передбачає «відображення більшості потоків у валовому вигляді» [12, 250]. Використання цього методу дозволяє представити в звіті про рух грошових коштів не тільки результат - чистий рух грошових коштів від операційної діяльності, але і розкрити інформацію про те, за рахунок надходження і вибуття грошових коштів від яких операцій він був досягнутий.

Методи складання звіту про рух грошових коштів
Непрямий метод	Непрямий метод
Основа розрахунку: розрахунок приходу і витрати	Основа розрахунку: ідентифікація і облік операцій, пов'язаних з рухом грошових коштів, і послідовне коректування чистого прибутку
Вихідний елемент: виручка від реалізації	Вихідний елемент: чистий прибуток

Рисунок 2.1. - Характеристика методів складання звіту про рух грошових коштів.

Над питанням аналізу грошових потоків підприємства працюють достатньо багато фахівців, зокрема І. А. Бланк, Л. О. Лігоненко, Р. В. Ковальчук, Е.Г. Сорокина, Н.Н. Хахонова [12]. Розглянувши методики аналізу грошових потоків, які зустрічаються в працях цих і інших науковців, можна зробити висновок, що жоден з наявних підходів не виключає один одного, а навпаки - доповнює. У працях И.А. Бланка найбільш комплексно розглянуті системи і методи аналізу грошових потоків, а саме: горизонтальний фінансовий аналіз, вертикальний фінансовий аналіз, порівняльний фінансовий аналіз, аналіз фінансових коефіцієнтів і інтегральний фінансовий аналіз. Л.О. Лігоненко [12] виділяє основні етапи в процесі аналізу грошових потоків: аналіз об'єму і складу грошових активів підприємства, аналіз об'ємів грошового звернення і грошових потоків підприємства, аналіз джерел формування і напрямів використання грошових коштів підприємства, оцінка ритмічності і синхронності грошових потоків, аналіз достатності грошових коштів, аналіз платоспроможності підприємства, аналіз ефективності управління грошовим зверненням підприємства. Окремі автори (Н.Н. Хахонова, Г.Г. Кирейцев) досліджують способи здійснення аналізу прямим і непрямим методами і розглядають ряд фінансових коефіцієнтів. Зокрема, серед основних при аналізі грошових потоків виділяють: коефіцієнт достатності чистого грошового потоку, коефіцієнт ліквідності грошового потоку, коефіцієнт ефективності грошового потоку. Проте, внаслідок того, що різними авторами по-різному і з різною повнотою досліджуються питання аналізу грошових потоків, недосвідченому користувачу важко зорієнтуватися в цьому різноманітті підходів і вибрати найбільш ефективну методику аналізу.

Окрім перерахованих вище труднощів в здійсненні аналізу грошових потоків (недосконалість інформаційного забезпечення, відсутність єдиної методології здійснення аналізу), можна виділити ще і такі: неефективність організації аналізу грошових потоків, відсутність висококваліфікованих фахівців в цій сфері фінансової роботи і в цілому низький рівень усвідомлення важливості здійснення процесу.

Універсальної системи аналізу грошових потоків на підприємстві, безперечно, не існує. Адже кожен господарський суб'єкт має свої особливості і з урахуванням специфіки своєї діяльності повинен створювати відповідну модель. Та потреба в розробці комплексного механізму аналізу грошових потоків, як видимий, є неспростовною.

Нами пропонується аналіз грошових потоків підприємства здійснювати по наступній схемі (див. рис. 2.2):

Рисунок 2.2. - фінансово-організаційний механізм аналізу грошових потоків підприємства.

Розшифруємо зміст кожного з етапів.

1. Визначення цілей аналізу пропонуємо здійснювати, враховуючи годинний аспект, тобто цілі і завдання встановлювати відповідно до виду здійснюваного аналізу - оперативного, поточного і перспективного. Безумовно, всі три види здійснюваного аналізу потрібно розглядати в комплексі, адже вони знаходяться між собою в тісному зв'язку. Так, цілями ретроспективного аналізу є аналіз грошових потоків за минулий період, який, у свою чергу, може бути могутньою інформаційною базою для проведення оперативного і перспективного аналізу. Оперативний аналіз повинен здійснюватися з метою щоденного управління грошовими потоками підприємства. Адже для того, щоб система управління працювала в режимі попередження небажаних ситуацій, а не в режимі виправлення наслідків, необхідно оперативно стежити за формуванням кожного показника, своєчасно виявляти можливі відхилення. Перспективний аналіз направлений на очікувану оцінку грошових потоків в майбутньому періоді і основними завданнями його здійснення є діагностика можливих напрямів формування грошових потоків, забезпеченості підприємства грошовими коштами і тому подібне.

2. У теорії фінансового менеджменту при дослідженні функціонування грошових потоків використовують такі системи аналізу: горизонтальний фінансовий аналіз, вертикальний фінансовий аналіз, порівняльний фінансовий аналіз, аналіз фінансових коефіцієнтів і інтегральний фінансовий аналіз (див. рис. 1.3)

Системи аналізу грошових потоків

1. Горизонтальний фінансовий аналіз

2. Вертикальний фінансовий аналіз

3. Порівняльний фінансовий аналіз

4. Аналіз фінансових коефіцієнтів

5. Інтегральний фінансовий аналіз

Дослідження динаміки показників звітного періоду порівняно з показниками попереднього періоду

Дослідження динаміки показників звітного періоду порівняно з показниками аналогічного періоду

Дослідження динаміки показників грошового потоку за ряд попередніх періодів

Структурний аналіз грошових потоків підприємства по видам господарської діяльності

Структурний аналіз грошових потоків по внутрішнім підрозділам підприємства

Структурний аналіз позитивного (негативного) грошових потоків по окремим елементам його формування

Порівняльний аналіз показників грошових потоків в розрізі внутрішніх структурних підрозділів

Порівняльний аналіз окремих реальних інвестиційних проектів

Порівняльний аналіз грошових потоків окремих фінансових інструментів інвестування

Порівняльний аналіз звітних і планових (нормативних) показників формування грошових потоків

Аналіз коефіцієнтів, які характеризують рівень ліквідності грошових потоків

Аналіз коефіцієнтів, які характеризують рівень ефективності грошових потоків

Аналіз коефіцієнтів, які характеризують оборотність окремих активів в процесі грошових потоків

SWOT – аналіз грошового потоку

Аналіз загального циклу грошового обороту

Рисунок 1.3. - Системи аналізу грошових потоків, що грунтуються на різних методах їх здійснення.

3. На нашу думку, для аналізу грошових потоків необхідно використовувати систему аналітичних показників, функціональним призначенням якої повинне бути виявлення об'ємів позитивного і негативного грошових потоків, чистого грошового потоку, збалансованості позитивного і негативного грошових потоків, ритмічності і синхронності грошових потоків, а також достатності і ефективності.

4. Зміна кожного показника відбувається під дією певних чинників. Чинники - це причини, потенційні сили, які впливають на зміну окремих показників або їх систему. Вони можуть мати як прямій, так і опосередкований характер дії. Тому в процесі аналізу важливо досліджувати взаємозв'язок показників грошових потоків і чинників, які впливають на їх зміну, а також прослідкувати динаміку відхилень від допустимих значень показників в результаті впливу цих чинників.

5. Як відомо, ефективність аналізу великою мірою залежить від інформаційної бази його проведення. Тому, окрім даних, відображених в звіті про рух грошових коштів, які офіційно публікуються і не складають комерційної таємниці, фінансове керівництво потребує детальнішої і точнішої інформації про грошові потоки підприємства. Враховуючи це необхідно формувати і використовувати для аналізу і інші дані - матеріали оперативного і управлінського обліку, пов'язані з освітою і витрачанням грошових коштів, планові розрахунки щодо об'єму грошових коштів в періоді, який аналізується, скажімо, бюджет руху грошових коштів, платіжний календар і тому подібне.

6. Важливим елементом у здійснення аналізу є також налагодження якісної роботи фахівців, на яких покладені функції здійснення цієї роботи. Організація процесу повинна передбачати визначення регламенту здійснення аналізу, бажано, щоб відповідні норми були закріплені у відповідному внутрішньому документі, скажемо в «Концепції управління грошовими потоками підприємства». Це дозволить чітко врегулювати питання, для прикладу: коли, в які терміни і ким подається вся необхідна для здійснення аналізу документація. Необхідно встановити також заходи відповідальності за безперервність процесу аналізу за ланками, службами і персонально і визначити взаємодію в процесі аналізу керівників різних рангів.

7. Відомо, що однією з основних вимог до аналітичної інформації є її своєчасність. Оскільки грошові кошти підприємства характеризуються великою мобільністю і на їх формування і використання впливає ряд чинників, виконати таку вимогу можна лише за допомогою автоматизації процесу аналізу. На важливості застосування програмного забезпечення в аналізі грошових потоків відзначає Н. Н. Сорокіна, зокрема нею розроблений алгоритм автоматизованих розрахунків при факторному аналізі грошових потоків. Рішення задачі аналізу з використанням комп'ютерних технологій дозволить полегшити процес збору, підготовки та використання інформації для аналізу і в той же час створити ширші можливості для поглиблення аналітичних досліджень [12].

8. Оформлення результатів - завершальний етап аналізу грошових потоків. Від того, наскільки вдало будуть оформлені одержані дані, залежить подальша робота по управлінню грошовими потоками - прогнозування, планування і контроль.

Якісно проведений аналіз грошових потоків сприяє ухваленню обґрунтованих управлінських рішень, створює передумови для оптимізації грошових потоків підприємства, а, отже, є своєрідним гарантом його фінансової стійкості і розвитку [12].