Содержание

Введение 3

1.Понятие бюджета и его виды 4

2.Характеристика генерального бюджета 12

3.Порядок разработки операционного бюджета 18

4.Порядок разработки финансового бюджета 32

Заключение 39

Список использованной литературы 50

Введение

В современных условиях эффективное управление производственной деятельностью организации любой формы собственности зависит от своевременно предоставленной объективной информации о результатах ее деятельности. Для принятия правильного управленческого решения руководитель и управляющие менеджеры должны обладать необходимой исчерпывающей информационно-аналитической базой, позволяющей предпринимать необходимые меры для выполнения основных задач хозяйствующего субъекта – снижения издержек обращения и увеличения прибыли.

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию. Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть на рынке. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе определены задачи по изучению:

• классификации бюджетов;

• сущности генерального бюджета;

• порядка разработки операционного и финансового бюджетов.

В практической части курсовой работы согласно варианту решается поставленная задача.

1. Понятие бюджета и его виды

Различные виды деятельности организации на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных про­грамм действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показате­ли деятельности, как :

• планируемая величина дохода, которая должна быть достиг­нута в результате деятельности;

• расходы, которые должны быть понесены в течение этого пе­риода;

• капитал, который необходимо привлечь для достижения це­ли деятельности, и т.п.

Изучая многочисленные зарубежные и отечественные литературные источники, касающихся вопросов бюджетирования, можно убедиться в том, что это понятие трактуется различными авторами по-разному.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

По мнению В.Е. Хруцкого, бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Т.П. Карпова определяет бюджет как «количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования». Действительно, в бюджете в стоимостном и иногда натуральном выражении находят отражение планируемые к осуществлению мероприятия. Однако вряд ли всякий количественно выраженный план можно назвать бюджетом.

А.М. Карминский относит бюджет к области текущего планирования, определяя его как «выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления».

А.Д. Шеремет употребляет вместо понятия «бюджет» термин «смета», и определяет его как «форму планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период». Действительно, бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий. Таким образом, в данной формулировке автор относит бюджет (смету) к текущему планированию деятельности организаций. На мой взгляд, определение является слишком расплывчатым, поскольку далеко не каждый текущий план является бюджетом. Помимо этого, бюджет может и не являться подробной программой действия, а только задает определенные цели и задачи.

В формулировке Д.К. Шима и Ф.Г. Сигеля «бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период».

Аналогичное определение А. Хоскинг: «…это финансовая и/или количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого года, для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала».

Бюджет не имеет стандартной формы. Структура бюджета зависит от следующих факторов: размера организации, вида деятельности, предмета бюджета, степени дета­лизации бюджета и его связи с финансовой структурой организа­ции, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности, и т.п.).

Основные функции бюджета:

1. планирование видов деятельности, обеспечивающих дости­жение цели создания организации;

2. координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;

3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4. контроль и оценка текущей деятельности;

5. средства на обучение менеджеров.

Бюджетирование — динамический процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);

• составление бюджета на отчетный период;

• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;

• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставле­ние фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);

• составление бюджета на следующий период.

В экономической литературе, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин включает в себя весь спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур. Бюджет – более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить основные различия между планом и бюджетом, отраженные в таблице 1.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть ча­стным или общим (генеральным); статическим или гибким.

Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

Признак	План	Бюджет
Показатели	Любые	В основном, стоимостные.
Горизонт планирования	В зависимости от предназначения плана	В основном, до года.
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

Частный бюджет — это план деятельности конкретного на­правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: операционного (оператив­ного), инвестиционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет — текущий, периодический, характери­зует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Операционный бюджет формируется из таких вспомогательных смет, как бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет об­щепроизводственных расходов, бюджет общих и административ­ных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений организации на бюджет­ный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель фи­нансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности, таким образом, чтобы сохранялся нормальный уро­вень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкрет­ный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты организации прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо­ды и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он со­ставляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зави­симости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение за­трат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректирован­ные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

, где:

- количество реализованной продукции по гибкому и статиче­скому бюджету; - запланированная величина удельного маржинального дохода.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообраз­но разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, кото­рый постоянно обновляется путем составления прогноза на пред­стоящий период в момент завершения предыдущего.

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. В России рационально считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Постатейный бюджет (line-item budgets) предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.