Часть 1. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Перед тем как начать основной текст, я хочу сделать короткое вступление как же все-таки выглядит проблема принятия управленческих решений: например, руководство “любой” фирмы решает проблему выбора средств поддержания его конкурентоспособности, основываясь на глубоком и тщательном анализе ее положения на рынке. При этом сопоставлять свое место на рынке целесообразно не с прошлой и настоящей долей фирмы на нем, а со всем рынком, всей ее емкостью. Менеджер фирмы анализирует: желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент; желательную ситуацию с текущей продукцией на новых потенциальных рынках; выпуск продукции в зависимости от того в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы: производство новых видов товаров, предназначенных для внедрения новые рынки; возможные изменения сбытового и прочих подразделений, если в этом возникает необходимость. И на каждом из этих этапов его деятельности он принимает очередное решение, согласовывая его с начальством и давая распоряжения нижнему звену в системе управления и т. д. и т. д. Основываясь на полученных данных, менеджер разрабатывает производственно-сбытовую программу предприятия, пути и методы достижения основной цели фирмы — удовлетворение потребностей клиентов и решение задач самой фирмы. Следовательно, фирма существует для потребителей, лишь клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке, поддерживая определенный уровень конкурентоспособности своей продукции и свой имидж в целом.

Менеджер постоянно и тщательно исследует рынки, определяет, кто в данный момент является клиентами предприятия и соответственно разрабатывает программы связей фирмы с ними и с общественностью в целом. И снова он принимает бесконечную череду решений, от которых зависит эффективное развитие фирмы на конкурентном современном рынке. Менеджер призван постоянно, активно, в широких масштабах создавать новые условия для работы предприятия быстро и гибко реагировать на изменения рыночной ситуации. Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления, а менеджера — ключевой фигурой предприятия. Таким образом, мы видим, со сколькими проблемами ежедневно сталкиваются менеджеры и руководители любых организаций (фирм), отсюда следует и необходимость в ежедневном принятие нового решения, как это происходит и по какой схеме мы рассмотрим далее.

Теория принятия решений

Существует несколько областей науки и техники, которые можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них является теория полезности, представляющая собой попытку построения единой научной теории принятия решений. Однако эта теория еще молода, оттуда мы сталкиваемся с определенным количеством проблем, например, отдельные способы и методы принятия решений по-прежнему мало связаны друг с другом и, безусловно, заслуживают специального изучения. В числе этих более или менее независимых областей знания находятся теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика и сама теория полезности. Коротко о каждой из них.

Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров (при ограничениях), приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Функция, выражающая оптимизируемый параметр, называется целевой функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются целевая функция, ограниче­ния и регулируемые параметры. Математические методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях.

Теорию вероятностей иногда называют наукой недостоверных выводов. Теория вероятностей дает (в определенных случаях) способ задания числовых значений степени неопределенности, которой можно характеризовать рассматриваемое конкретное событие. Совершенно очевидно, что редко решения принимаются при полном знании всех обстоятельств и что, следовательно, в современных условиях при принятии решений важно знать теорию вероятностей.

Математическая статистика имеет дело с числовыми данными или результатами наблюдений. Она занимается изучением того, каким образом осмыслить и обработать полученные данные и сделать правильные выводы. Вероятностные модели (теоретические распределения) используются как средство принятия статистических решений, и, таким образом, эти две дисциплины — теория вероятностей и математическая статистика — тесно связаны друг с другом.

Относительно новым приложением теории вероятностей и математической статистики, имеющим большое значение при инженерном проектировании, является теория надежности. Роль теории надежности все более возрастает в связи с ростом массового производства очень сложных машин (например, автомобилей) и с появлением потребности в сложных высоконадежных системах (например, пилотируемых космических аппаратов).

Сейчас, ведутся исследования в интересной области знаний, называемой теорией полезности. До сих пор эта теория находила применение главным образом в сфере административного управления, в торговле и военном деле, ученые прогнозируют, что в будущем она может найти применение и при решении некоторых инженерных задач, что уже и происходит в настоящее время. Теория полезности дает способ измерения ценностей различного рода по единой шкале полезности. Теория принятия решений тесно связана с выбором стратегий с целью оптимизации вероятности получения максимального значения на шкале полезности.

Сущность процесса принятия управленческого решения

Понятие “решение” в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов, что будет рассмотрено ниже. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов (более подробнее, когда речь пойдет о выявлении альтернатив): если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета или интуитивными. Например, рассматривая человека как информационную систему, соционика создала информационную модель соционического типа, где каждая функция, являясь элементом информационного обмена, находится на определенном уровне и канале информации. В психике человека выделяют четыре основных канала с миром: первый — самый мощный, он определяет человека — в зависимости от того, какая функция здесь располагается — логика, этика, сенсорика или интуиция. По этому каналу связи человек получает наиболее полную информацию о мире. Второй канал является “продуктивным”, или “творческим” — это область принятия решений, область активного действия. Третий канал характеризуется невысокой энергетикой, с одной стороны, и высокой степенью притязаний человека по данной функции — с другой. Поэтому психическая функция, размещенная здесь, оказывается уязвимой для постороннего воздействия — это точка наименьшего сопротивления. Четвертый канал – суггестивный, по этой точке человек наиболее внушаем, она самая слабая из четырех.

Все четыре функции (логическая, эмоциональная, ощущающая и интуитивная) представлены у человека, но с разной степенью интенсивности, распределены на разных каналах и по-разному проявляются в поведении человека. Поэтому каждый менеджер или руководитель принимает решение в зависимости от своей характерной особенности, пользуясь либо здравым смыслом, либо – интуицией или и тем, и другим одновременно.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять “правильное” решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Итак, управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

5. выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

6. конкретизацию решения для его исполнителей.

Это основные показатели используются везде, они наиболее ярко передают смысл процесса принятия любого управленческого решения.

Подготовка решения

Необходимо определить содержание управленческих решений. Решение — это акт выработки оконча­тельного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает вы­брать определенный курс действий из возможных альтер­натив.

Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти ос­новных этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

Таким образом, познакомимся подробнее как это происходит.

Постановка проблемы

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проб­лемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, дейст­вительно ли правильно вы понимаете проблему. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не смо­жете, значит, вы ее не понимаете, Если вы ее за­писали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки.

Иной прием заключается в том, чтобы обратиться за по­мощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

Однако, когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Выявление альтернатив

Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть так называемая “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи.

Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения. Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий.

Внедрение решения в практику

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому.

Проверка результата

После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими: Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией. Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз. Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение. На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

Риск, определенность и неопределенность

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие “риск” используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела, реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неоп­ределенности.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, ко­гда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Известный пример определенного решения может быть вложение избыточной налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить каки­ми будут завтра цены на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

Риск

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх “решкой” в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и годах и т.д. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций, имеющих дело с широкой публикой.

Но анализ рынка не имеет ста­туса строго научного исследования. Здесь подойдет всем известный пример, что именно по результатам подобного анализа фирма “Коламбиа Пикчерз” решила не участвовать в производстве фильма “Е.Т.”. Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию (это информация, относящаяся к делу) и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.