Виды обучения

Моделирование ситуации и тренировка навыков

Даже не обладая навыками проведения тренингов, вы можете устраивать на рабочих местах мини-тренировки. Задавайте ситуации и про­буйте их разрешить. В игре человек вырастает, в игре человек разви­вается. Тяжело в учении — легко а бою. Устраивайте как можно чаще учения, выводите свои войска на поле боя с условным противником.

Донесение материала на собрании-семинаре

Можно сделать более классический вариант — в виде семинарских за­нятий. Полчаса в неделю больше, чем ничего. Час больше получаса. Тематика разная — главное, чтоб была полезная.

Викарное обучение на основе идентификации и подражания с руководителем

Есть такое понятие «викарное обучение» — обучение через наблю­дение. Если вы взяли нового торгового представителя к себе в ком­панию, он как минимум трижды должен посетить клиентов со своим руководителем, чтобы увидеть, как нужно продавать. Ну не с руко­водителем, так со старшим товарищем. Если вы взяли к себе нового вице-президента, чаще приглашайте его на свои совещания, чтобы по­казать, как правильно их проводить. Роль викарного обучения ино­гда недооценивается! Мы с самого детства наблюдаем, как поступают взрослые, и перенимаем их шаблоны поведения. Ваши подчиненные смотрят на вас и на опытных работников, перенимая их способы раз­решения ситуаций.

Обучение по принципу «делай как я»

Данный метод — усиленный вариант викарного обучения. Только ес­ли при викарном обучении обучающемуся достаточно видеть, слы­шать, как работают другие, то при обучении по принципу «делай как я» руководитель вначале подвергает работу некоторому анализу, де­лит процесс на составляющие блоки, а затем каждый блок вырази­тельно демонстрирует, подчеркивает в показательном выступлении. Хороший метод, да не многие на него могут решиться. Ведь, во-пер­вых, от руководителя требуется социальная смелость, во-вторых, от­сутствие страха совершить ошибку при подчиненных и, что немало­важно, знание своего дела, в-третьих!

Экстремальное обучение

«Помести солдат в местность смерти», — говорит Владимир Тарасов на своих семинарах, цитируя древние восточные принципы ведения войн.

Экстремальное обучение из этой же оперы. Иногда полезно соз­дать для подчиненного ситуацию, в которой он либо побеждает, либо «погибает», погибает как подчиненный /увольняется, смещается по должности вниз, лишается части полномочий, подвергается жесткой и нежесткой критике и так далее/. Создай ситуацию, в которой у чело-чека пет выхода, кроме победы, кроме успеха.

Руководитель. Вам дастся на вхождение в работу 3 месяца. Если ваш от­дел не достигнет определенных результатов, которые вы видите на доске, то отдел будет расформирован, некоторые будут переведены в другие от­делы, худший уволен. Если обозначенные результаты к 1 марта будут, вы получаете 20-процснтпос повышение заработной платы плюс единовре­менная премия в размере 500 долларов каждому.

Вы можете спросить, обучение ли это. Резонный вопрос, па кото­рый вы получаете ответ «да, обучение самой жизнью». Мои универси­теты от Максима Горького? Да! Однако экстремальное обучение надо планировать и тщательно контролировать! Если человека бросают в воду, чтобы он научился плавать, нужно быть уверенным, что вы спа­сете его, если он начнет захлебываться. Иначе это не обучение, а са­дизм и ритуальное убийство. Попробуйте придумать, чему, кого и как вы можете обучать, применяя экстремальное обучение.

«Разбор полетов» — обмен опытом специалистов одного Уровня в активной, живой форме

Допустим, ваши подчиненные ведут переговоры с VTP-клиептами. Очень хорошо. Необходимо ставить цели перед переговорами и пока­зательно разбирать переговоры, как процесс, так и результат, после четреч с клиентами. Хотя бы раз в неделю, а лучше по горячим следам. Причем анализировать необходимо как удачные, так и неудачные версии переговоров в соотношении 50 па 50.

Формальное обучение — должностные инструкции, правила распорядка

Идеальная должностная инструкция выглядит следующим образом: в ней описаны не столько обязанности, сколько процесс выполнения этих обязанностей. Но таких идеальных должностных инструкции я не читал©. А вы?

Обучение людей - процесс непрерывный и, если угодно, тотальный, всеохватывающий. Самое сложное — это научить людей думать. Дело это очень благо­дарное. Если человек умеет думать, это навсегда. Не то что приготовление обеда — совершенно неблагодарное занятие. Наличие обеда на сегодня ничего не гарантирует на завтра. Умение думать сегодня гарантирует еще большее умение думать завтра.

Хотите заставить ваших подчиненных думать? Действительно? Эди­сон Кинг утверждает: «Умеющие мыслить умеют задавать вопросы». Она же предложила список вопросов, направляющих ход мышления. Согласитесь, что в большинстве случаев мы задаем друг другу доста­точно простые /если не примитивные/ вопросы. Когда это было? Что случилось? Кто там был? Кинг предлагает ряд вопросов, которые за­ставляют смотреть на явления и факты жизни гораздо шире. Эти во­просы развивают мышление человека. Будет непра­вильным понимать обучение персонала исключительно как преподава­ние в обучающем классе или как посещение подчиненными тренинга.

Обучение происходит на каждом шагу. Обучать можно па реальном примере, обучать можно, стимулируя людей к продумыванию, анализу складывающихся ситуаций. «Поняв первое слово Библии, можно понять мир», — говорил один из непри­знанных апостолов. Заставьте человека попять причины проигрыша, и в следующий раз вы поймете причины его победы. Итак, задавайте людям обучающие, развивающие вопросы. Это так просто!

Допустим, у вас сейчас сложилась непростая ситуация. Вызовите к себе в кабинет человека, ответственного за решение данной ситуа­ции, и перед тем, как ставить задачу, задайте несколько направляю­щих вопросов.

Простите за самоуверенность, но я просто вижу, как вы задаете па­ру-тройку вопросов из списка своему подчиненному и у пего глаза из орбит вылезают, потому что ему давно не приходилось так много думать! Он учится продуктивной деятельности, вы получаете умного подчиненного.

Кстати, вы в курсе, что существуют гены, ответственные за способность к обучению? В жизни каждого есть некоторая предопределенность. Так что некоторых людей нет смысла учить в принципе. (Звучит без должного человеколюбия.) Вспоминается анекдот: «Больше всего я не люблю две вещи — расизм и негров».

Так или иначе, а перед тем как решить, что у данного человека не генов, ответственных за обучение, надо это проверить...

Замечу между прочим, что если вы, как руководитель, сами проводите тренинги для персонала, то для создания специальной рабочей атмосферы вы можете ввести те нормы работы — норму активности, право на ошибки и т. д.

Перед вами стоят три ящика. В одном ящике апельсины /100 штук/, во вто­ром — яблоки /100 штук/. В третьем — смесь из апельсинов и яблок /50 + 50/. На каждом ящике наклеена этикетка. На одной написано «яблоки», на другой — «апельсины», на третьей — «яблоки и апельсины». Известно, что на всех трех ящиках этикетки наклеены неправильно. Смотреть в ящики нельзя, на ощупь тоже не определить, что в них находится. Можно вынимать

Рисунок трех ящиков

Апельсины

Яблоки и апельсины

1 Cole D. W. Professional suicide — Or organizational murder. — Cleveland: Organiza­tional development institute of Ohio, 1989.

2

3 Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 3. — P. 383—403.

29