13. Проблема формулирования организационной стратегии

С переходом на новую фазу развития перед МОСНЕД объективно стоит задача формулирования и документальное оформление долгосрочной и осмысленной организационной стратегии, долгосрочного развития организации. Содержание последней, в соответствии с известной моделью Альфреда Чендлера, включает выработанное с учетом перспектив развития рынка и потенциала организации определение системы, сформулированное и (в том или ином виде) доведенное до всех звеньев управления и персонала организации: 1) общих долгосрочных целей организации; 2) системы вспомогательных краткосрочных целей; 3) системы проводимых организацией курсов; 4) принятых способов ведения бизнеса и распределения ресурсов; 5) правил, регулирующих отношения между сотрудниками внутри организации; 6) принятых правил, регулирующих отношения с партнерами и конкурентами во внешней среде (сфера целевого окружения организации).

Формулирование организационной стратегии это важный и ответственный момент в жизни любой организации, Представляется, что этот процесс не будет представлять очень серьезную проблему для руководства организации. Хотя сформулированной и документально оформленной стратегии развития компании в МОСНЕД нет и сейчас, по факту, ориентиры развития компании уже сформулированы. Указанные ориентиры связаны: во-первых, с завершившимся позиционированием компании определившей свою ориентацию на ведение честного цивилизованного бизнеса и определившей тип клиента, с которым она работает на рынке недвижимости (что определяет и выбор ниши компании на рынке недвижимости), логику и способы работы с ним; во-вторых, с осознанной ориентацией на укрупнение компании; в-третьих, что тесно связано с предыдущим пунктом, с ориентацией компании на создание новых направлений деятельности (а в перспективе видимо и новых бизнес центров); в-четвертых, со стремлением в своей работе опираться на стандартные технологии работы; в-пятых, со стремлением упорядочить деловые отношения и финансовые потоки внутри организации; в -шестых, со стремлением упорядочить и стандартизировать отношения и сделать предсказуемыми отношения с другими агентствами, действующими на рынке недвижимости, активно формируя цивилизованный рынок недвижимости.

Наличие не сформулированных, но уже существующих стратегических ориентиров явно прослеживается как в удачных, так и в неудачных акциях, направленных на укрупнение компании за счет предоставления ряду агентств недвижимости своей торговой марки (1997-1998); в попытке создания консорциума, объединяющего ряд риэлторских фирм, с целью внедрения современных риэлторских технологий и выработки единых стандартов работы с клиентом; в открытии трех отделений по работе с недвижимостью.

14. Предложения по реконструкции организационной структуры.

Объективно при решении задачи реконструкции организационной структуры должны быть решены следующие проблемы:

1) необходимо оптимизировать систему управления двумя слабо связанными бизнесами, относящимися к первичному и вторичному рынку жилья;

2) необходимо преодолеть дублирование и двусмысленность взаимоотношений двух центров управления: отделений и бизнес департаментов компании с учетом перспектив развития компании;

3) необходимо разъединить деятельность двух слабо связанных бизнес направлений;

4) необходимо обеспечить определенную степень автономии двух бизнес департаментов от центра и расширить управленческие полномочия менеджеров их возглавляющих.

Для решения этих задач предлагается создать одну из версий полноценной дивизиональной (пока из двух дивизионов) структуры компании, положив в основу выделения дивизионов тип услуги, привязанный к специфике двух рынков недвижимости.

Выбор версии построения дивизиональной структуры для МОСНЕД, должен быть обусловлен принятой МОСНЕД стратегией организационного развития.

Соответственно предлагается:

1) Создать на уровне центрального офиса службу (или комиссию) по разработке и реализации организационной стратегии; одновременно создав отделения этой службы в двух существующих бизнес центрах.

2) Выработать, принять и документально зафиксировать вариант стратегии развития МОСНЕД на обозримую перспективу с учетом истории компании, ее нынешнего состояния, изменений произошедших и прогнозируемых как на рынке недвижимости г. Москвы и Подмосковья, так и в самой компании.

3) Продумать возможность и условия формирования в перспективе новых бизнес центров, связанных с реализацией таких реально существующих направлений деятельности как продажа и аренда нежилых помещений; продажа недвижимости в Подмосковье; продажа элитного жилья и т.д.

4) Разъединить два слабо связанных базовых бизнеса (работа на рынке первичного и вторичного жилья) сосуществующих сегодня на уровне отделений.

5) Ликвидировать двухсубъектность управления базовыми бизнесами, заложенную в существующей квази-матричной структуре организации. С этой целью централизовать и сосредоточить управление каждым из них в соответствующем бизнес центре.

6) Создать при каждом из бизнес центров весь набор централизованных функциональных служб, существующих на уровне главного офиса (финансы, маркетинг, реклама PR, юридическая служба, кадры, служба внутреннего управления, административно -хозяйственный отдел), возможно дополнив их подразделением по совершенствованию бизнес технологий.

7) Сохранить за центром финансовый, технологический и кадровый контроль

8) Ликвидировать отделения в их нынешнем виде. При этом предлагаются две версии решения задачи, каждая из которых м.б оправдана с учетом принятой стратегии развития организации:

а) если стратегия дальнейшего развития организации по-прежнему не будет географически привязана к специфике различных секторов вторичного рынка недвижимости, то предлагается совсем ликвидировать отделения. В перспективе (при наличии соответствующих помещений) логично сосредоточить все группы маклеров (при сохранении существующих промежуточных звеньев линейного управления) и все группы менеджеров по продаже жилья в зданиях, где размещается аппарат данного бизнес центра.

Для центра работы с рынком первичного жилья такая точка зрения представляется изначально оправданной уже в силу специфики этого бизнеса. Что касается рынка вторичного жилья, то, если бизнес центр будет расположен в центре города, эта версия развития МОСНЕД вполне соответствует логике ее позиционирования и тоже вполне оправдана. Специфический клиент, на которого ориентируется МОСНЕД, ставящий во главу угла надежность компании и качество услуг и обращающийся в контору с достаточно дорогими услугами, наверняка не будет напуган перспективой поездки в центр города.

б) Если же стратегия дальнейшего развития МОСНЕД будет предполагать географическую привязку бизнеса (прежде всего на рынке вторичного жилья к разным секторам Москвы (или Подмосковья), то целесообразно превратить отделения в представительства.

В этом случае на уровне представительства должны работать исключительно представители бизнеса «вторички». Во главе представительства видимо должен стоять руководитель нескольких маклерских групп. Число маклерских групп в представительстве соответственно должно быть резко уменьшено. Число представительств должно быть существенно увеличено и в перспективе должно приближаться к числу аналитически выделенных и географически локализированных секторов г. Москвы (возможно Подмосковья). Из числа представителей функциональных служб и служб обеспечения здесь м.б. сохранены лишь юрист и представитель АХО.

9) Перевод на такую систему работы видимо должен предусматривать хорошо отработанную технологию переадресовки клиента из секторе рынка вторичного жилья на рынок первичного жилья и наоборот. Отработка такой технологии - особая проблема.

10) Выбор каждой из двух возможных версий развития бизнесов должен задавать и разные требования к вновь строящимся зданиям или арендуемым помещениям под офисы бизнес центров или помещения представительств.