Функциональная стратегия

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подраз­деления или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­тегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприя­тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­венных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­ждает основные вопросы с главами других подразделений.

Операционная стратегия.

Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, не­смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основа­нием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объе­ма производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получе­нию прибыли и внести сумятицу в общие стратегические дейст­вия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиен­тов. Нельзя принижать важность стратегических действий, при­нимаемых на том или ином управленческом уровне.¹⁵

Системы стратегического управления.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различ­ные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно класси­фицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня за­трат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбы­та; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руковод­ство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенк­латуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов дея­тельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объедине­ние целей технической политики и политики капиталовложений и направле­на на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: раз­работка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повы­шение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание сме­шанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникнове­ния в новые отрасли хозяйства, транс национализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполага­ет разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность раз­вития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими слож­ное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фо­тоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам дея­тельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны то­варов и услуг, заграничное лицензирование. ¹⁶

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресур­сов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, переста­ют удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и опре­деление новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Важную роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берётся за основу при планировании производственно–сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реали­зации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по раз­ным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информа­ция накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разра­батываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждо­го оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда страте­гия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанав­ливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобрете­ние, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отде­лом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и са­ми формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловлен­ные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:¹⁷

1. потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействием общественно-по­литических сил на рыночное поведение фирмы;

2. возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограни­ченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченно­стью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматиза­цией производства, применением гибких систем;

3. участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и техни­ческой политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быст­рая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на но­менклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздей­ствие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значе­ние. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения струк- туры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стра­тегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, посколь­ку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и ру­ководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и вы­работка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осу­ществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рам­ками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнози­ровании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспе­чения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

• Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабиль­ное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

• Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовло­жений, целевое управление, долгосрочное планирование.

• Управление на основе разработки принципиально новых стратегий использу­ется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

• Управление на основе принятия оперативных решений используется при воз­никновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применя­ется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).¹⁸

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Ес­ли раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не долж­на предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулиро­ванной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работ­ников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих, как в разра­ботке стратегии, так и в ее реализации.

Критерий победной стратегии.

Стратегия не является по настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.

Каким образом управляющий может оценить, какой из стра­тегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью ко­торых можно определить, яв­ляется стратегия успешной или нет? Три теста могут быть ис­пользованы для оценки досто­инств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия.¹⁹

1. Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно со­ответствует ситуации в компании с точки зрения как внутрен­них, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании со­мнительна.,

2. Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стра­тегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стра­тегии, тем она более мощная и эффективная.

3. Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повыша­ет интенсивность работы компании. Два вида совершенствова­ния работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конку­рентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стра­тегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам может рассматриваться как наилучшая или самая при­влекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить, насколько хорошо дейст­вует нынешняя стратегия компании. Чем больше граней, по которым стратегия соответствует всем трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Конечно, имеются дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии: ясность, внутренняя согла­сованность всех составляющих стратегии, своевременность, со­ответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполните­лей, степень риска и гибкость.

Подходы к выполнению задачи по разработки стратегии.

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по раз­работке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владель­цем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предпо­лагает широкое административное участие, многочисленные иссле­дования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формули­рования стратегии нередко принимают личное участие и управ­ляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Четыре основных способа выработки страте­гии, которые используют управляющие, включают:²⁰

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегий, которые были изучены, и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает вею работу, а свидетельствует о том что управляющий лично стано­вится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляю­щий действует как руководитель разработки стратегии » в из­бранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход "делегирование полномочий В этом случае ответст­венный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров нахо­дится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендаций и только после того, как "стратегический план'' был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Этот стиль выработки стратегии имеет преиму­щество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого уча­стия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из раз­личных регионов. Слабым местом здесь является то, что в ко­нечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осу­ществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недос­таточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопро­сах выработки направления развития.

3. Совместный (коллаборационистский) подход — это промежу­точный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддержи­вать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стра­тегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою леп­ту в выработку генеральной стратегии, они также являются от­ветственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде "Я вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу "генераторов идей" для выработки со­гласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчи­ненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оцениваю­щими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, ди­версифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом под­разделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразде­лений, которые могут видеть стратегические возможности, неза­метные для руководства. Руководство корпорации может сформу­лировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициа­тив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Сила инициативного подхода является также и его слабо­стью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с привлекательными стратегическими предложениями предостав­ляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствуёт тому, что стратегия остается жизненной и вос­станавливается способность организации к обновлению. С дру­гой стороны, инициативные действия из-за того, что они исхо­дят из различных частей организации, вряд ли могут сформиро­вать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор дол­жен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические ини­циативы могут быть запущены по разным направлениям, у ко­торых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.