Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ОРГАНИЗАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ.doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
10.11.2018
Размер:
230.91 Кб
Скачать

37

ОГЛАВЛЕНИЕ

1.ВВЕДЕНИЕ.

2.РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ И МИССИИ КОМПАНИИ.

3.ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ.

-ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ В СРАВНЕНИИ С КРАТКОСРОЧНЫМИ.

-ОБЩИЕ ЦЕЛИ.

-СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.

4.ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ. ВИДЫ РАЗРАБАТЫВАЕМЫХ СТРАТЕГИЙ.

-СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

-СИСЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

-КРИТЕРИЙ ПОБЕДНОЙ СТРАТЕГИИ.

-ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАЧИ ПО РАЗРАБОДКИ СТРАТЕГИИ.

5.СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ.

6.ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

7.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

  1. Введение

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организации повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организации без людей, как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями. Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жёсткая технология и инновация, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть свой облик, культура, традиции и репутация. Она уверенно развивается, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует ресурсы. Она перестраивается, когда перестает отвечать избранным целям. Она погибает, когда оказывается неспособной выполнить свои задачи.

Организация представляет собой сознательно координированное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения определённых целей. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействия членов групп должны быть сбалансированы и предполагают необходимость в координации. Организация имеет относительно определённые границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определённые обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей.

Не понимая сущности организаций и закономерности их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать новые технологии их деятельности. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе отвечает анализ организационного процесса и в частности анализ цели, миссии и стратегии организации.

2. Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—10 лет впе­ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятель­ности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­цепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­сию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. 1

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятель­ности организация собирается заниматься, а также на долго­срочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает кар­тину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспек­тив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффек­тивно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса, каким видом деятельности зани­маться, чего не предпринимать и какую долгосрочную конку­рентную позицию выбрать.

Хотя мы используем следующие термины поочередно, мы предпочита­ем "стратегическое видение" более общему понятию "предназначение ком­пании". Стратегические установки от­носятся все-таки больше к настоящему (Что есть наш бизнес?), чем к отда­ленному будущему (В каком направ­лении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосроч­ную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуаль­ны. Общие положения» применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стра­тегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Например, миссия банка Citicorp, действующего по всему миру, имеет мало общего с предназначением местного бан­ка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской деятельностью. У Compaq Computer не тот стратегический путь, что у IВМ, хотя обе фирмы производят персональные ком­пьютеры. У General Electric и Whirlpool Соrр. разные долгосроч­ные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бы­товой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую техни­ку, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадви­гателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, локомотивов, осветительных приборов, оборудования для меди­цинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит NBC). Проще говоря» существуют важные различия между долго­срочными стратегическими направлениями конкурентов.

В конце 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:

...мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этиче­ской и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслужи­вания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это — авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспек­тивы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесто­ров; Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый луч­ший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.2

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формули­руя; ее в терминах прибыли. Однако прибыль — это скорее ре­зультат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта при­быль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно пред­приятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель Sears совершенно иная, чем у фирмы Тоуоtа, хотя обе компании нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит, что ее цель — получить прибыль, должна ответить на вопрос:

"Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?" Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать ее ответ на вопрос: "Получить прибыль: как и для кого?".

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработан­ного стратегического видения и обоснования миссии компании.

• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.

• Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

• Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показа­телям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка "промышленное производство — распространение".

Попытки определить целевые рынки, удовлетворяемые по­требности и выполняемые функции в одном предложении — это сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все три аспекта при формулировании миссии.

Стратегические установки компаний описываются разными терминами: у одних лучше, у других хуже, но в конечном итоге все компании преследуют цель — дать представление о том, что же такое их фирма на самом деле.

При определении миссии компании обычно используются точные формулировки для описания текущей Ситуации в отношении ее клиентов, рын­ка и технологий, которые в то же время достаточно гибки, что­бы включить в дальнейшем описание расширения деятельности компании и освоения ею новых сфер бизнеса. Ведущая канад­ская алюминиевая компания Аlcan использовала такой стиль изложения при формулировании миссии:

Компания Alcan намеревается стать самой диверсифицирован­ной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы до­биться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наи­высшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями.

Миссия фирмы Jonh Hancock отражает переход компании от продолжительной деятельности только в области страхования к осу­ществлению страховых, банковских и других финансовых операций:

Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхова­ния компания John Hancock занимается банковским делом, предостав­ляет полный набор брокерских услуг, занимается институциональным инвестированием, — и это только несколько сфер ее диверсифициро­ванной деятельности. Мы надеемся, что эти новые направления вы­браны нами верно и что они приведут к процветанию нашей компании на протяжении оставшихся лет этого столетия.3

Особое место отводится формулированию миссии для функциональных ключевых отделов (научные исследования и опытные разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразде­лений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы). Каждый отдел может выиграть от согласованных целеустановок компании, определяющих вклад каждого подразделения в реали­зацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление дви­жения. Управляющие, консультирующиеся со своими подчинен­ными и вышестоящими менеджерами по вопросам того, на чем концентрировать основное внимание и что делать, имеют более четкое представление о том, как руководить подразделениями.

Ниже приведены три примера, которые показывают, каким образом формулировка миссии освещает роль и значение под­разделения на фирме:

1. Назначением отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенци­альных возможностей каждого служащего;

2. Миссией отдела, который занимается претензиями, явля­ется снижение общей стоимости предъявляемых реклама­ций, выплачиваемых компенсаций и заявлений по поводу порчи имущества; что достигается посредством использо­вания конкурентоспособных инструментов сдерживания роста стоимости претензий, предотвращение убытков и программ контроля.

3. Миссия системы охраны состоит в проведении мероприятий по защите персонала и имущества посредством предупредительных превентивных мер и проведение расследований.

Описание стратегического видения, связанного с миссией ком­пании, и доведение его до сведения всех управляющих и работ­ников почти так же важно, как стратегическое описание кон­цепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Виде­ние и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Хорошо сформулированная миссия компании создаёт уверенность в будущем, так как мотивационная цель сообщения сведений о миссии компании состоит в том, чтобы вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы. Если в миссию фирмы вносятся измене­ния, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому. До тех пор пока люди не поймут, как изменяется окружающая среда бизнеса их компании и для чего необходимы эти нововве­дения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет мало смысла и не повлечет за собой улучшения деятельности, а также не изменит существующую практику работы.

Самые удачные формули­ровки миссии компании вы­ражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной само­отдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного. Они должны иметь одинаково важное решающее воздействие, как на клиентов, так и на акционеров одновременно

Водоворот новых событий и меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление развития и пересмотреть предназначение фирмы. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые направления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые мы предвидим в нашем бизнесе.

Перед лицом происходящих перемен и новых путей развития предприятия возможность попасть в сети инертной или движу­щейся к упадку деятельности или пустить все на самотек уменьшается или даже сходит полностью на нет. Опытные пред­приниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребно­стей клиентов, технологических возможностей, условий между­народной торговли и других важных признаков возможного рос­та бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами. Они прислушиваются внимательно к любому высказыванию клиентов типа: "Если бы...". Эти зацепки и дополнительные сведения заставляют их искать новые пути к успеху. Оценка новых возможностей в системе "потребитель — рынок — технология" приводит предпринимателя к умению правильно разобраться в ситуации и решить, что брать с собой в дорогу. Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и принять правильные решения, способствующие успеху компании в по­следующие годы. Удачно сформулированная миссия подготавли­вает компанию к будущему.4

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосроч­ные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стиму­лом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать за­дачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.