3. Цели организации. Характеристика целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз­можностей фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys — Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.⁵

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами дея­тельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определен­ных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего надо добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а ме­неджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключе­вого показателя деятельности, а затем предпринимают энергич­ные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими поня­тиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не оп­ределяют ни количественных, ни временных границ. Установле­ние целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, осно­ватель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не можете управлять тем, что, невозможно измерить... Все, что из­меримо, может быть достигнуто".⁶ Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответст­венности менеджеров за достижение намеченных показателей в установленное время заменяют бесцельные действия и пута­ницу относительно того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические, Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направ­лены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между дейст­виями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мера­ми, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций» когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания до­билась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в кратко­срочной перспективе финансовых показателей. Компания, кото­рая постоянно упускает возможности упрочения своих конку­рентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедлен­ного улучшения финансовых показателей), рискует по­дорвать свою конкуренто­способность, лишаясь дви­жущей силы на рынке, поте­рять способность противо­стоять своим более честолю­бивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение дости­жению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем те­кущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Приме­ров этому много. Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские и американские) компании, позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долго­срочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планиро­вание производственных показателей на пять и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окон­чания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратеги­ческого плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет! Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную пер­спективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сего­дняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для человека будет принятие решений на основе того, что целесооб­разно делать в данный момент времени и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности реше­ний, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании в долгосрочной перспективе,

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, кото­рых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать, с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непре­рывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают. Более важна ситуация — когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возни­кает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достиг­нуть запланированных на долгосрочную перспективу показате­лей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определен­ными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные по­казатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ори­ентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требую­щий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависи­мость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и на­правлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы раз­вития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типич­ную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов дея­тельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма при­были (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выпла­ченной заработной платы, уровень качества продукции.

• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследова­ние и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособно­сти выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация за­граничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подго­товка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляю­щих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсифика- цию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; разви- тие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйст-\ венной деятельности.⁷

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выра­жаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, высту­пающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уро­вень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост диви­дендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных по­казателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец плано­вого периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централи­зации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показате­лю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капи­тал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обяза­тельств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важ­нейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.⁸

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производ­ственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В неко­торых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к дости­жению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры при­были могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим зве­ном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направ­лений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсо­лютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рын­ках Или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;

внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпус­каемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содейст­вия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реа­лизации продукции;

в области научных исследований и разработок развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требовани­ям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов;

совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспе­чивающих более эффективное использование данным подразделением материаль­ных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование вы­пускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничны­ми дочерними компаниями;

в области финансов - определение структуры и источников фи­нансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капитало­вложениях на плановый период; использование источников финансирования в при­нимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.⁹

Цели не должны представлять собой все то, что было бы неплохо сделать, по мнению соответствующих руково­дителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке

целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее по­тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы­полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если

ее стимулировать?

Для постановки трудных, но достижимых целей руководите­ли должны оценить, какой производительности, возможно, дос­тичь при данных внешних условиях и какой производительности компания способна достичь вообще. В этом месте переплетают­ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­ческие направления, например, не могут быть определены в финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны

•быть в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стратегические решения в значительной степени зависят от финан­совых целей, намеченных организацией, которые должны быть достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение вы­бранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходи­мые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кру­гам. Цели и стратегии смешиваются также, когда приходится соединять понятия "стратегия" и "задача" то есть "средства достижения" и "результат." Если компания не может выпол­нить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии (поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия), то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для раз­работки лучшего их сочетания.

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управле­ния, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж­дой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Только когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих структурных подотчетных единицах, процесс постановки целей становится завер­шенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Такой подход к установле­нию плановых показателей сверху вниз является логиче­ским способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзада­чи, за выполнение которых несут ответственность подраз­деления более низких уровней управления и их руководите­ли. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле­ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров­ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче­ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и раз­работка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последо­вательным, обобщенным или скоординированным. Установле­ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово­рит об отсутствии стратегического руководства со стороны выс­шего управленческого звена.¹⁰