Вопросы к политической психологии.

Ответы найдёте в уч. пособии Деркач «Политическая психология».

1.1. Политическая психология: место в системе наук, предмет и задачи Error: Reference source not found

1.2. Теоретико-методологические и прикладные основы политической психологии Error: Reference source not found

1.3. Соотношение политики, психологии и морали Error: Reference source not found

1.4. Время в политике, социально-политических и психологических процессах Error: Reference source not found

1.5. Модельное представление о генезисе и функционировании социально-политических общностей как социально-территориальных систем Error: Reference source not found

Материал к психологии управления

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Ориентация в организации, или создание ориентировочной основы деятельности как проблема психологии управления

Пройдя свой путь социализации, получив образование, человек устраи-1 вается на работу по найму или создает свой бизнес. Он становится частью персонала организации. Новый сотрудник, бесспорно, имел уже опыт член­ства в организациях (школа, вуз и др.), но чаще всего он даже не задумьн вался более или менее серьезно над тем, что такое организация, какие тре­бования могут быть предъявлены к нему самим фактом вхождения в нее в качестве сотрудника. В школе и вузе принадлежность к организации озна­чала для него то, что он был потребителем образовательных услуг, предо­ставляемых этими организациями. Как сотрудник организации он стано­вится участником процесса создания продукта или услуг, объединяя свои усилия с другими людьми. Для того чтобы вхождение в организацию про­шло успешно, необходимо понять ее основные характеристики как неко­торой социальной общности, определить свое место в ней.

Организацией, вслед за Ч. Бернардом, называют объединение в групп пу двух или большего числа людей с сознательно координируемой дея­тельностью для достижения той или иной цели. В настоящее время поня­тие «организация» используется в трех смыслах:

1. как социальная общность, объединяющая некоторое множество ин­дивидов для достижения общей цели, которые действуют на основе опре­деленных процедур и правил;

2. как вид человеческой деятельности, целью которой является доспи жение упорядоченности, согласованности частей целого;

3. как степень внутренней упорядоченности, скоординированное™, co-j гласованности частей целого [70, с. 5].

В данном пособии термин «организация» будет использоваться во всех трех смыслах в зависимости от контекста. С психологической точки зрения вступление человека в организацию означает, что он вошел в состав организационно-деятельностной группы, стал частью персонала - всех людей, являющихся сотрудниками организации (руководителей, специалистов, рабочих). Особенность организационно-деятельностных групп состоит в том, что их члены объединяются не для общения как такового, как, скажем, группа друзей, а для совместной просоциальной (социально полезной) деятельности. Если рассматривать реалии сегодняшнего дня, более правильно будет говорить о социально разрешенной деятельности в рамках закона, потому что производство и продажа спиртных напитков и сигарет, например, вряд ли могут быть названы общественно полезной деятельностью, но они разрешены и этим отличаются от деятельности организаций асоциального, или криминального, характера.

Еще одной особенностью таких групп является то, что они не просто деятельностные, как, скажем, семья или друзья, собравшиеся на рыбалку, а организационно-деятельностные, т.е. они существуют в рамках некоторой организации и сами строятся по организационному принципу. Это значит, что каждый член группы выполняет определенные, фиксированные функции, имеет определенные права на распоряжение ресурсами, которыми располагает группа, а также на принятие решений, обязательных для других членов группы или части из них.

Организационно-деятельностные группы институированы. Это значит, что задачи организации, ее структура, правила поведения формально зафиксированы и не могут быть пересмотрены без соблюдения определенных формальностей. Это относится и к функциям каждого члена организации, и к отношениям как по горизонтали, так и по вертикали. Так, более или менее четко определены обязанности и права каждого. Действия каждого члена организации, в отличие от естественной группы, определяются не только ожиданиями окружающих и его представлениями о требованиях роли, но и прежде всего его обязанностями, установленными и закрепленными в должностных инструкциях, в уставах или приказах, штатном расписании и т.д. Вот почему эти группы называются институционными и организационно-деятельностными.

В отличие от стихийной группы организация создается специально для выполнения конкретной деятельности, достижения определенных задач или выполнения некоторых функций, поэтому она является не естественной, а искусственной группой. Если жизнь стихийной группы регулируется стихийными психологическими правилами, то жизнь организации, Деятельность ее членов направляются специальным механизмом более или менее централизованного управления. Итак, организация - это социальная целостность, деятельность кото-| рой направлена на некоторую цель, построена как специально структу-1 рированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой [18, с. 16]. Из внешней среды в организацию поступают люди, сырье, информационные, финан-1 совые и технологические ресурсы, а в результате некоторого трансформационного процесса организация обеспечивает создание определенных! продуктов и услуг для потребителей.

Организация включает четыре основные подсистемы: техническое ядро, или производственную подсистему, подсистему технической поддержки, подсистему административной поддержки, менеджмент, или подсистему управления.

Техническое ядро составляют люди, которые делают основную работу в организации, т.е. производят продукт или услуги.

Подсистема технической поддержки обеспечивает внедрение инноваций в техническое ядро, своевременные изменения и адаптацию организации во внешней среде. Это часто технологический отдел, отдел технологического развития, отдел маркетинговых исследований.

Подсистема административной поддержки отвечает за обеспечение нормального и бесперебойного функционирования организации. Это кадровые службы, отдел организационного развития.

Менеджмент обеспечивает координацию деятельности всех составных частей организации. Менеджмент высшего звена определяет направ-1 ление, стратегию, цели организации в целом. Менеджмент среднего звена отвечает за исполнение решений высшего менеджмента и координирует усилия подразделений организации.

Организация состоит из людей, но в то же время практически безлич-| на. Она проектируется и создается до того, как люди занимают в ней определенные места. Организация напоминает соты, которые относительно стабильны, каково бы ни было их содержимое. Завод, больница, уни-i верситет постоянно обновляют свой кадровый состав, но сама организация остается, и приходящие новые люди выполняют те же функции, как и их предшественники или как если бы на их месте были другие люди. Конечно, в содержательном плане многое может меняться, но всегда оста-1 ется формальный инвариант, хотя бы в виде четырех основных подсистем. Изменения в организации - отдельная большая проблема со своим специфическим психологическим содержанием.

Управление является своего рода организацией в организации или ее специальной подсистемой (подсистемой менеджмента). В эту подсистему входят как раз те люди, которые осуществляют функции управления. Их называют по-разному: руководителями, администраторами, менеджера­ми, но суть от этого не меняется. Например, завод состоит из цехов, учас­тков, бригад, и в каждой такой единице есть свой руководитель - брига­дир, мастер, начальник цеха, директор завода. Каждый из них является членом той группы в организации, которую он возглавляет, но вместе с тем все руководители сверху донизу образуют также особую организа­цию в организации (малую организацию - подсистему), в которой цирку­лирует информация, отдаются распоряжения. Бригадир подотчетен масте­ру, мастер - начальнику цеха, а тот - директору. Директор отдает прика­зы, распоряжения, которые проходят по той же цепочке до самого низа и доходят до каждого рабочего. Время от времени эта группа руководите­лей функционирует как реальная группа, собираясь на совещания, заседа­ния, учебные семинары и т.д.

Менеджер - член организации, обеспечивающий достижение органи­зационных целей через действия других людей. Именно человек - глав­ный объект, с которым имеет дело менеджер. К сфере управления людь­ми в организации относятся два различных направления деятельности менеджеров, которые пересекаются, но не совпадают:

4. руководство людьми;

5. управление персоналом или, в более традиционной терминологии - кадровая работа.

В США этим направлениям соответствуют и различные термины: уп­равление человеческим ресурсом («The Management of Human Resources») и кадры («Personnel»).

Первый вид деятельности - руководство людьми - функция любого менеджера. Второй вид деятельности относится к работе специализиро­ванного кадрового подразделения.

Руководитель (менеджер) является должностным лицом. Должность - это первичное структурное образование аппарата управления, характе­ризуемое составом, содержанием, объемом функций, необходимых для до­стижения целей системы управления. Руководители обладают определен­ными компетенциями, т.е. совокупностью полномочий, прав и обязаннос­тей, за ними закрепляется определенная ответственность, и они вправе применять определенные санкции (меры принуждения).

Система управления обеспечивает единство организации, единство ее дей­ствий. Это можно увидеть на примере и такой организации, как университет. Университет делится на факультеты и НИИ. На факультетах есть кафедры, в НИИ - отделы и лаборатории, секторы, группы. И все их руководители обра­зуют единую организационную подсистему университета, в которую входят ^3авеДующие кафедрами, директора НИИ, деканы, проректоры, ректор.

Организация может быть автономной и входить в естественную систему например частная фирма, которая действует в рыночной экономике, но мо жет входить в еще большую искусственную организационную систему (холдинг). Организация может быть более или менее централизованной. Прим ром первой, т.е. наиболее централизованной системы, может служить ар-мия. Университет - менее централизованная организация, здесь факультет и тем более кафедра обладают значительной автономностью. В любом случае, становясь членом организации, человек сталкивается с необходимостью войти в систему организационного поведения, объединяющую четырем подсистемы поведения, характерные для жизни организации: производственную, формальную, неформальную, внеформальную.

Подсистема производственного поведения определяет задачи и индивидуальные действия персонала в связи с разделением труда в организа-1 ции. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно системе производственного поведения. Например, при пошиве джинсов на фабрике одни кроят, другие шьют, третьи устанавливают металлическую) фурнитуру и т.д. Это и есть производственное поведение, к нему на предприятии предъявляются определенные требования по количеству и качеству производимых изделий.

Функцию объединения людей как исполнителей, работающих с техникой, технологиями, партнерами и клиентами, осуществляет формальная подсистема поведения, которая объединяет индивидов в единую органи-1 зацию. Формальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, имеющих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции и фиксируют обязанности и ответственно индивида в отношении организации, закрепляют набор ценностей, еле дование которым необходимо ее членам. Особенностью формальной си стемы является то, что она субординирована: люди включены в нее св ими организационными статусами безотносительно к личностным осо бенностям и контексту межличностных отношений. Пример: работники занятые производством джинсов, объединены в бригады. Каждый из ню| знает, кто входит в бригаду, кто является бригадиром (менеджером). Они получают от бригадира производственные задания. Он оперативно принимает решения в ситуациях, складывающихся на участке его ответственности, отвечает перед менеджером более высокого уровня за производительность и качество продукции на своем участке. И если определение объема работ является производственным поведением менеджера, то его право предъявлять этот объем в качестве задания исполнителям и его

подотчетность другому менеджеру реализуются в формальной поведенческой подсистеме.

Неформальная подсистема поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа - негласные нормы, которые проявляются в первую очередь в ситуации свобод-лого выбора. Пример: выбор спутника для похода в кафетерий, обсуждение с ним или в группе с другими сотрудниками тех или иных взаимоинтересных тем. Формальная подсистема определяет время перерыва, когда можно посетить кафетерий и даже, возможно, какой конкретно кафетерий можно посещать конкретному работнику, но то, с кем пить кофе, какие темы обсуждать, зависит от межличностных отношений, и реализация такого поведения происходит в неформальной подсистеме поведения.

Внеформальная подсистема обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это своеобразный путь снижения напряженности, конфликтности при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в организации. Например, при угрозе возникновения конфликта между работниками и администрацией из-за задержки заработной платы мастера уговаривают рабочих подождать, объясняя им сложность ситуации. Иногда такие переговоры идут с неформальным лидером рабочих, что еще более укрепляет его неформальный статус и расширяет возможности решения проблем внеформальными средствами.

Формальная, неформальная и внеформальная подсистемы могут быть в целом определены как система собственно организационного поведения. В этом случае имеют в виду поведение человека на предприятии и во внешней среде как члена данной организации. Такое поведение не обеспечивает прямо и непосредственно создание продукта или услуги, оно осуществляется по поводу и ради решения этих задач. Так, даже неформальное поведение может быть рассмотрено как элемент организационного поведения, например, в том случае, если организационными правилами предусмотрено недопущение в частных беседах негативных высказываний в адрес предприятия, его продукции, менеджмента и др.

Каждая организационная поведенческая подсистема имеет проблемы, относящиеся к сфере психологии управления. Подсистема производственного поведения будет функционировать эффективнее, если рабочие группы будут подбираться с учетом их совместимости и управляемости. Формальная подсистема предполагает разработку и реализацию индивидуального управленческого стиля для менеджеров в соответствии с общими установками менеджмента. От состояния подсистемы неформального поведения зависит психологический климат в организации, и, следовательно, возникают задачи управления межличностным общением людей, занимав ющих как одинаковое, так и разное положение в формальной подсистеме. Эффективность внеформальной подсистемы зависит от умений менеджеров в области психологического воздействия, в том числе управления конфликтами, мотивирования, снятия стресса и т.д.

Тем не менее психология управления в значительно меньшей мере pac- j сматривает производственное поведение, оно входит в предмет психологии труда. Организационное поведение, наоборот, содержит широкую! проблематику психологии управления.

Как следует из такого краткого обзора особенностей построения и функ-1 ционирования организаций, они являются довольно сложными системами,! поэтому обычно новый член организации должен адаптироваться к конк-| ретным организационным условиям. Здесь сразу следует отметить, что для кадровых служб многих российских предприятий проблема адаптации сотрудников все еще далеко не всегда психологически обоснованна и технологически решена. В результате исследования, проведенного в 1997 г. Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров, было установлено, что за кадровыми службами предприятий, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение кадровой документации (96%); учет движения персонала (83%); подбор персонала (80%); обучение (67%). Стратегия управления персоналом нередко не только не разрабатывается, но и считается совершенно бесперспективным занятием (85%) [65, с. 5]. Поэтому нет ничего удивительного, когда линейные и кадровые менеджеры разобщены в своей деятельности и адаптации нового сотрудника происходит спонтанно. Его представят персоналу (обычно это делает непосредственный руководитель), познакомят с функциональ-i ными обязанностями и предоставят возможность адаптироваться самому.

Почему рассмотрение вопросов психологии профессиональной управленческой деятельности начато с адаптации? Потому что адаптация - один из ключевых моментов вхождения человека в процесс труда. Если она не решается или решается неполно, небрежно, то с первых часов работы нового сотрудника в организации начинаются процессы демотивации, а это сложнейшая психологическая проблема для психологов и менеджеров.

Любой учебник по менеджменту, организационному поведению, психологии управления содержит обширные материалы по теории и практи-j ке мотивации сотрудников. Мотивация считается основной проблемой. Но это не совсем так. В скрытом виде такой подход опирается на теорию X Дугласа Макгрегора. В соответствии с его взглядами у менеджеров доминирует одна из двух следующих установок: «люди не любят работать» (теория X) или «люди при определенных условиях могут вполне позитивно относиться к работе» (теория Y). Поскольку заставлять работать с помощью грубой силы в начале XXI в. довольно проблематично, речь идет о мотивации персонала, т.е. о тех усилиях менеджмента, которые вызовут у людей желание работать. Безусловно, это нужно делать. Но из виду упускается тот факт, что сейчас не 1957 г., когда Д. Макгре-гор опубликовал свои исследования. Изменился характер труда. Поэтому менеджмент успешно развивающихся компаний Европы и США придерживается теории Y или Z, в соответствии с которыми главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Макгрегор создал свою теорию применительно к американским компаниям, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом японских фирм и назвал его теорией Z (табл. 3.1)

Множество хорошо образованных людей устраиваются на предприя- тия и в организации, движимые сложным комплексом желаний и ожида! ний, среди которых мотивация карьеры и самореализация занимают до­стойное место. Люди, испытавшие проблемы трудоустройства и наконец получившие работу, также хотят работать, приносить пользу своим тру. дом себе и предприятию.

Таким образом, немало уже мотивированных людей приступают к труду. Поэтому часто проблема состоит не в том, чтобы мотивировать персонал, а в том, чтобы люди не оказались демотивированными, т.е. утратившими свою первоначальную мотивацию. Итак, в чем психологи­ческий смысл адаптации персонала? Психологи, разделяющие идеи тео­рии деятельности, дадут следующий ответ на этот вопрос: психологиче! ский смысл адаптации персонала в создании первичной ориентировочной основы деятельности, к которой приступает новый сотрудник.

Заслуживает внимания сходство терминов, используемых в теории де4 ятельности и в современном западном менеджменте. Начало адаптация сотрудника имеет характер ориентации [119]. Ориентация включает со-1 здание у нового работника ведущих ориентиров отношения к компании! его работе, его рабочей группе. Ориентация указывает пути решения мно­гочисленных задач, возникающих в управлении человеческими ресурса! ми. В ходе ориентации объясняются требования, определяющие продви­жение работника, правила, нарушение которых может повлечь дисцип-1 линарное наказание, механизмы повышения и понижения в должности,] перевода, увольнения, выхода в отставку. Все это должно содержаться в специальной памятке, которая вручается каждому новому работнику. Со­держательно ориентация нового работника состоит в следующем [119, с.516]:

6. принятых в организации правилах;

7. особенностях той команды, в составе которой будет работать новый член организации;

8. характеристиках окружающих людей;

9. в том, что считается достижениями в данной организации;

10. в том, что является конкурентоспособностью в организации;

11. в том, в чем состоит социальная ответственность сотрудников орга­низации;

12. возможностях профессионального роста;

13. в связи между качеством труда и его оплатой;

14. особенностях социальной защиты работника;

способах снижения уровня конфликтности и т.д.

Нового сотрудника ориентируют не только в его конкретной работе, но и в положении компании, ее деятельности во внешнем контуре, стандартах внутрифирменного поведения. Опыт приводит менеджмент к полиманию хорошо известного в теории деятельности правила: хочешь получить безошибочную деятельность, создай у субъекта этой деятельности полную ориентировочную основу. Известно и другое: неудачи, пренебрежение коллег и руководства снижают уровень притязаний и мотивацию деятельности. Причина неудач чаще всего кроется в неполноте ориентировочной основы деятельности. Безусловно, знание еще не умения, но необходимая основа их освоения.

Кстати, менеджерам кадровых служб в современных условиях нужно быть готовыми к тому, что вновь пришедшие менеджеры, получившие хорошее образование, не будут ждать начала адаптационной программы, а сами поставят вопросы перед кадровиками: какова миссия предприятия, какова философия менеджмента, каковы перспективы развития предприятия, каковы принятые стандарты организационного поведения? И они будут правы. Но зачем все это? Может быть, человеку достаточно знать свои должностные обязанности?

Эти вопросы относятся к решению проблемы полноты ориентировочной основы деятельности: какую информацию и в каком объеме должен получить новый сотрудник, чтобы потратить минимальное время на адаптацию, избежать демотивации, успешно войти в систему организационного поведения. У специалистов в области психологии управления есть свои задачи в создании адекватной ориентировочной основы деятельности у новых сотрудников. Эти задачи будут рассмотрены в следующих разделах пособия, касающихся психологического обеспечения управленческой деятельности.

На примере проблемы адаптации показано, что психология может быть полезной менеджменту, и при понимании этого не нужно пробиваться везде и всегда опытным путем. Можно и нужно более активно и адекватно использовать уже имеющиеся знания, в том числе знания по психологии Управления. В следующих разделах предпринимается попытка анализа трудовой деятельности менеджера и функционирования организации с позиций рефлексивно-деятельностного подхода. Это важно потому, что такой подход дает менеджеру некоторую инвариантную схему, позволяющую достаточно оперативно изменять содержательный компонент работы на основе сочетания перспективных вызовов бизнеса и возможностей использования психологического ресурса в управлении предприяти-ем и его персоналом.