Процессы завершения

Закрытие контракта

Административное закрытие

От процессов

контроля

(рис. 3.7)

Рис. 3.8. Отношения среди процессов завершения

• некоторые результаты процессов могут быть предопределены как ограничения. Управление, например, может задать директивную дату завершения, а не определять ее из процесса планирования.

• крупные проекты требуют относительно большей детализации; Определение риска, например, может быть подразделено на определение стоимостного риска, риска срыва расписания, технического риска и риска срыва по качеству для более детальной фокусировки;

• в подпроектах и малых проектах сравнительно мало усилий тратится на процессы с исходом, предопределенным на уровне большого проекта (вспомогательный поставщик может игнорировать риск, безусловно принятый основным поставщиком) или на процессы, обеспечивающие лишнюю работу (в проекте для четырех человек может и не быть формального коммуникационного плана).

Если необходимо произвести изменения, то последние должны быть четко определены, тщательно проанализированы, просчитаны, активно проведены и проконтролированы.

Структура системы управления проектами, включающая в общем случае девять подсистем или процессов, представлена на рис. 3.9. На рисунке показаны группы процессов из рассмотренных пяти, на которые разбивается каждый из девяти процессов управления.

Дадим обзор содержания каждого из девяти процессов.

Рис. 3.9. Обзор процессов (подсистем) управления проектами

3.1. Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что различные элементы проекта подходящим образом скоординированы. Это включает нахождение компромисса между конкурирующими предметами и выбор альтернатив, чтобы удовлетворить или превзойти нужды и ожидания стэйкхолдеров. В то время как все процессы управления проектами в той или иной степени интеграционны, процессы, описываемые в этой главе, являются основой интеграции. Рис. 3.10 обеспечивает обзор следующих основных процессов управления интеграцией проекта:

• создание (разработка) плана проекта – сбор результатов прочих процессов планирования и их объединение в согласованный, связный документ;

• исполнение плана проекта – осуществление плана проекта путем выполнения включенных в него действий (работ);

• всеобщий контроль изменений – координирование изменений во всем проекте.

Данные процессы взаимодействуют между собой, а также и с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать усилия одного или нескольких индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.

Хотя процессы и представлены здесь как дискретные элементы' с четкими взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не указанными здесь путями. Взаимодействия между процессами детально описаны в третьей главе.

Процессы, инструментарий и технологии, используемые для интеграции процессов управления проектами, находятся в фокусе данной главы. Например, управление интеграцией проекта вступает в игру в момент, когда стоимостная оценка (смета) требуется для создания плана на случай непредвиденных обстоятельств или когда должны быть определены риски для различных вариантов набора персонала. В то же время для успешного завершения проекта интеграция должна осуществляться и в ряде других областей. Например:

• деятельность по проекту должна быть интегрирована с основной (постоянной) деятельностью организации-исполнителя;

• замысел проекта и замысел продукта должны быть интегрированы;

• результаты деятельности различных функциональных областей (например, строительные, электрические и механические чертежи для инженерного проектирования) должны быть проинтегрированы.

Рис. 3.10. Обзор процессов управления интеграцией проекта

В процессе разработки плана проекта результаты других процессов планирования используются для создания единого связного документа, который может быть использован как руководство для управления исполнением проекта и для контроля. Разработка плана проекта обычно производится итерационным путем. Например, первоначальный план может содержать только виды ресурсов и не привязанные к календарю операции, а в финальном варианте будут определены конкретные ресурсы и точные даты. План проекта используется, чтобы:

• направлять исполнение проекта;

• документировать предположения планирования проекта;

• документировать принятые решения планирования по выбору одной из возможных альтернатив;

• обеспечивать коммуникации между стэйкхолдерами;

• определять ключевые отчеты управления, относящиеся к содержанию, продолжительности и распределению во времени;

• обеспечивать базовые оценки исполнения и контроля проекта.

Входные данные для создания плана проекта (см. рис. 3.11) включают:

Входные данные

Инструментарий и

технологии

Результаты

Результаты других процессов планирования

Историческая информация

Организационная политика

Ограничения

Предположения

Методология

планирования проекта

Навыки и знания

стэйкхолдеров

Информационная

система управления

проектами (ИСУП)

План проекта

Вспомогательные

(поддерживающие) детали

Рис. 3.11. Входные данные для создания плана проекта

• Результаты других процессов планирования. Все результаты процессов планирования в прочих областях являются входными для создания плана проекта. Результаты других процессов планирования включают как базовые документы вроде структуры декомпозиции видов деятельности, так и вспомогательные детали. Многие проекты также требуют специальных входных данных из прикладной области (например, большинство строительных проектов потребуют прогноза денежных потоков).

• Историческая информация. Вся доступная историческая информация о проектах в данной области (оценочные базы данных, записи выполнения других проектов) должна быть использована в других процессах планирования. Она также должна всегда быть под рукой во время создания плана проекта для помощи при оценке предположений и выборе альтернатив, определяемых как части данного проекта.

• Организационная политика. Любая или все организации, вовлеченные в проект, могут иметь писанные и неписанные правила (политику), эффект от которых должен учитываться. Политика организаций, которая обычно должна учитываться, может включать (но не ограничиваться) нижеследующими пунктами:

• Управление качеством – процессы проверки, постоянное улучшение целей;

• Управление персоналом – ведение отчетности по приему на работу и увольнениям, отчеты о производительности труда работников;

• Финансовый контроль – отчеты об использовании времени, требуемые отчеты по затратам и выплатам, учетные счета, условия стандартных контрактов.

Ограничения. Ограничения – это факторы, ограничивающие возможности команды управления проектом. Например, заранее определенный бюджет с высокой степенью вероятности будет ограничивать возможности команды в отношении замысла, расписания и подбора персонала.

Предположения. Предположения – это такие факторы, которые для целей планирования будут считаться истинными, правильными или очевидными. Например, если дата, с которой необходимый для проекта человек сможет начать свою деятельность, не определена, то команда проекта может предположить некую конкретную начальную дату. В общем случае предположения несут в себе определённую степень риска.