Гл а в а 4

ПРИМЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

4.1. Производственная пирамида

Каковы причины кризисного состояния предприятия? Основные причины банальны:

• износ основных фондов;

• слабость менеджмента;

• неприспособленность структуры предприятия к рыночным условиям;

• нехватка оборотных средств;

• невзыскание дебиторской задолженности и т. п.

Но на одном крупном промышленном предприятии проявилась другая причина. Коротко ситуацию можно сформулировать так: при полностью загруженном производстве, наличии регулярного финансового потока (18-20 млн рублей выручки в месяц), крепком менеджменте, покровительстве госчиновников на предприятии на­блюдается лавинообразное нарастание кредиторской задолженно­сти с коэффициентом 1,5 ежемесячно.

При более плотном знакомстве с предприятием выяснилась одна его особенность: отсутствие планового отдела. Это вело к трудностям производственного учета, а главное - к запущенности ценообразования. Фактически цену продукции определял отдел сбыта, так сказать, в соответствии с возможностями рынка. Все это было бы неплохо. Если бы не одно «но». Состав затрат на еди­ницу ггродукции не вписывался в эту рыночную цену.

Выяснилось, что вследствие использования очень устаревше­го оборудования, удорожания сырья и энергоресурсов, необходи­мости обслуживать непомерно большую инфраструктуру, в какой-то момент времени рентабельность данного производства стала отрицательной.

Что же в этих условиях делает директор завода? Находит, как ему казалось, оригинальный ход: снижает выходную цену продук­ции. Парадокс, не правда ли? Затраты не покрываются доходами, а цена продукции снижается!

Однако в этом был некоторый смысл. Демпинговые цены об­рушили региональные рынки. Финансовый поток крупных оптовых покупателей устремился в Санкт-Петербург. Учитывая низкие цены, покупатели согласны были работать по предоплате, с от­срочкой отгрузки. Директору это и было нужно. Была создана «производственная» пирамида по перебрасыванию средств после­дующего заказа на выполнение предыдущего.

Избыток оборотных средств позволил наладить дисциплину расчетов с поставщиками, убедить фискальные органы в своей добропорядочности и даже наладить некоторую временную, ко­нечно, кредитную историю.

Однако финансовая игла в отсутствие продуманной инвестици­онной политики так же опасна, как наркотическая. Кажущееся благоденствие закончилось обвалом. Покупателей перестали уст­раивать 2-3-месячные задержки поставок. Они предпочли более надежных, хотя и более дорогих поставщиков. Завод остался без оборотных средств - с катастрофически нарастающей «кредитор-кой». В результате неожиданно для себя оказались кредиторами многие: и банки, и поставщики сырья, и энергетики, и персонал.

Не спасло ничто. Логика директора завода была проста: если ты продаешь ниже себестоимости продукцию, то бессмысленно гасить кредиторскую задолженность. Ты все равно продаешь де­шевле себестоимости, нужно вкладывать больше, чем ты получа­ешь на выходе. Поэтому ты не вкладываешь, ты говоришь лю­дям, рабочим (не выплачивая при этом зарплату): «Кругом враги, они нас забаррикадировали, поэтому я вам не плачу зарплату». И то же самое по линии поставки сырья: «Оплатим потом, потом, попозже, попозже...» Таким образом, берется в аванс сырье, де­лается продукция, продукция продается ниже себестоимости, а финансовый поток направляется не на погашение кредиторской задолженности, потому что это бессмысленно, не хватит финан­сового потока для погашения кредиторской задолженности, а пус­кается на некий административный ресурс, который в нашем се­годняшнем мире позволяет получить какие-то льготы. Допустим, государственную недвижимость, государственное имущество.

И возникает следующий виток «спасения» предприятия. Под­ключение административного ресурса по предоставлению льгот,