ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление - это «управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предот­вращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспо­собности, банкротстве, убыточности» [40]. В постоянно изменяю­щейся внешней среде, с учетом происходящих изменений в российском экономическом и социальном пространстве, вероят­ность возникновения кризисных ситуаций и даже банкротства предприятий достаточно высока. В. В. Путин на съезде Россий­ского союза промышленников и предпринимателей 15 ноября 2003 г. сказал: «...банкротство не должно быть средством конкурентной борьбы... У государства другая задача в связи с банкротством - обеспечить интересы бизнеса и людей, которые работают, помочь организованно, помочь финансово перестроить производство, най­ти людям работу. Не "грохнуть" предприятие, а найти новый путь развития».

Такая позиция государства и в целом интересы предпринима­телей внесли существенные коррективы в систему банкротства предприятий в России. Перед антикризисными управляющими по­ставлена задача - не «распродать» предприятие с «молотка», по­лучив максимальный доход, удовлетворив при этом полностью или частично предъявленные требования кредиторов, а поста­раться сохранить бизнес, сохранить рабочие места, организовать передачу имущества предприятия-банкрота эффективному соб­ственнику, тем самым обеспечить рост и процветание российской экономики.

Действительно, в современном постиндустриальном обще­стве с кризисной экономикой одной из основных задач предпри­нимательства и государства в экономической сфере становится

сохранение хозяйственных субъектом хотя бы ценой их внутрен­ней и внешней реорганизации, но с достижением эволюционного эффекта.

Для общества важно не разрушать имеющийся микроэкономи­ческий потенциал, а, используя системные преимущества работа­ющих предприятий, подготовить качественный скачок, основан­ный на переходе к новым технологиям в производстве и управлении им.

Экономический рост, наблюдаемый в России с начала 2000-х гг., объяснялся высокими сырьевыми ценами и бурным ростом вне­шних инвестиций, которые при первых признаках спада экономики в ускоренном темпе покинули страну. По экспертным оценкам, в том числе членов Правительства РФ, как минимум до 2012-2013 гг. нас ожидает экономический спад, или рецессия.

Если экономический спад продолжится еще и далее, то отста­вание России в уровнях экономического развития и технологиче­ского качества станет «отставанием навсегда».

Кардинальный рост эффективности провозглашался основной целью всех экономических реформ в нашей стране в последние годы. Тем не менее можно констатировать, что существенных ре­зультатов в этом отношении добиться до сих пор не удалось. Имеющийся избыток денежных средств не был направлен на структурное изменение экономики и разработку новых технологий. Размещение дополнительных доходов в ценных бумагах зарубеж­ных государств и в иностранной валюте только усилило отрица­тельные последствия глобального кризиса для России [17].

Таким образом, в ближайшие годы центр антикризисной дея­тельности переносится непосредственно на предприятия, посколь­ку помощи от государства в подавляющем большинстве случаев ждать не приходится.

Практический опыт антикризисного управления различными по назначению предприятиями свидетельствует, что для правиль­ного применения антикризисной стратегии необходимо принципи­ально изменить подход к управлению предприятием, внести изме­нения в порядок взаимодействия с контрагентами и персоналом предприятия, привлечь дополнительных специалистов именно по антикризисному управлению. Практика показывает, что в боль­шинстве случаев даже при формировании адекватной антикризис­ной команды из-за отсутствия прямых аналогов и опыта работы в кризисных условиях, а также соответствующих методических ма­териалов, как правило, применяется эвристический подход, кото-

рый чреват однобоким учетом имеющегося опыта и слабо опира­ется на экономическую теорию антикризисного управления.

Кроме того, переход к рыночной экономике в России вызвал появление нового или давно забытого понятия - банкротства предприятия. Банкротство предприятия является юридическим фактом - только арбитражный суд может признать организацию банкротом. При всем многообразии видов банкротства в россий­ских условиях многие предприятия подвержены техническому банкротству, когда относительно эффективно работающее пред­приятие формально соответствует статусу предприятия-банкрота. Такого рода технические банкротства необходимо преодолевать, т. е. финансово оздоравливать предприятие, прежде чем возник­нут долговременные и ограничивающие деятельность должника судебные споры. Именно поэтому в последнее время финансовое оздоровление происходит в основном в досудебном порядке, еще до рассмотрения дела в суде, превентивно. И основным методом такого оздоровления являются реорганизационные процедуры, т. е. какие-либо изменения структуры предприятия (акционерного капитала, технологических связей, распределения кадров и т. д.) в целях достижения максимального экономического эффекта.

Для уменьшения потерь от реорганизации необходимо до нача­ла ее проведения оценить существующее положение. В частности, нужно проанализировать взаимосвязи действующей структуры, т. е. оценить исходный организационный уровень информационных взаимодействий между элементами и частями структуры, иметь представление, до какой степени возможно упрощение структуры, определить ту границу изменений, за которой происходит разруше­ние кооперативного действия (согласованного взаимодействия) или затрудняется его выполнение.

Для реализации антикризисного управления недостаточно иметь целью только «выживание» предприятия. Это необходимо отметить, поскольку некоторые менеджеры считают главным средством выживания адаптацию предприятия к новым экономи­ческим условиям, а в качестве методов адаптации предлагают не кардинальные изменения и нововведения, а поиск платежеспособ­ных потребителей, маневрирование объемами производства, уста­новление умеренной заработной платы для работников. В сущно­сти, это не что иное, как оттягивание момента развала, момента банкротства. Настоящей же целью антикризисного управления является формирование условий длительного функционирования

предприятия, выбор такой стратегии, которая в кризисных услови­ях является наиболее успешной.

Из всего многообразия подходов к антикризисному управле­нию предприятием мы будем рассматривать наиболее актуаль­ные вопросы антикризисного управления, такие как санация пред­приятия силами собственника и действующего менеджмента, а также непосредственную практику осуществления банкротства предприятия с учетом экономических, юридических и организаци­онных аспектов.

Использование определений «антикризисный» или «арбитраж­ный» управляющий соответствует действующему законодатель­ству с учетом того, что термин «антикризисный управляющий» используется в более широком смысле, т. е. подразумевается возможность введения собственниками предприятия особого, ан­тикризисного режима управления в условиях отсутствия процеду­ры банкротства и назначения судом арбитражного (временного, административного, внешнего, конкурсного) управляющего.

Г л а в а I

Антикризисное управление -качественно новый процесс управления

Антикризисное управление - это специально вводимый соб­ственниками либо судом механизм управления предприятием, при котором внимание руководства предприятием сосредотачивается на наиболее важных участках работы, которые наиболее суще­ственным образом влияют на преодоление кризисных явлений на предприятии.

Кризис предприятия означает дефицитность обеспечения те­кущей хозяйственной и финансовой потребностей прежде всего в оборотных средствах. Антикризисное управление как совокуп­ность управляющих воздействий в целях восстановления работо­способности не требует глубокого разбирательства в причинах кризиса. Это уже уровень фундаментальных аналитических ис­следований [27, 28, 30, 45]. Практическое антикризисное управле­ние устраняет негативные последствия кризиса и вырабатывает мероприятия, смягчающие его [20].

Сущность антикризисного управления предприятием заключа­ется в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между доходами и расходами. При наиболее сложном варианте кризиса в этих целях приходится прибегать к довольно серьезным менеджерским решениям, зачастую связанным с коренными пре­образованиями кризисного предприятия.

По сути, вводится некое подобие военного положения, от удач­ного или неудачного исхода которого зависит, сохранится ли дан­ная хозяйственная единица как самостоятельный субъект либо предприятие будет расчленено, имущество распродано, персонал уволен, юридическое лицо ликвидировано. Легко представить груз ответственности, который ложится на антикризисный менедж­мент, возможную ответную реакцию хозяйственного организма.

Для выработки правильной стратегии и тактики антикризисно­го управления конкретным предприятием необходимо учесть не­которые важнейшие моменты, по которым привычное управление предприятием отличается от управления в условиях угрозы банк­ротства, а также принять во внимание, в какой фазе кризиса нахо­дится данное предприятие.

Рассмотрим примерное развитие событий на кризисном пред­приятии. Сначала происходит снижение рентабельности и объемов прибыли (т. е. кризис в широком смысле). Следствием этого яв­ляются ухудшение финансового положения предприятия, сокраще­ние источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Далее у производства возникают убытки. Следствием этого является уменьшение резервных фондов предприятия. Решение проблем находится в области стратегического управления и реа­лизуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Если превентивные мероприятия не привели к желаемому ре­зультату, то рано или поздно происходит истощение или исчерпа­ние резервных фондов. На погашение убытков предприятие на­правляет часть оборотных средств, вследствие чего переходит в режим сокращенного воспроизводства. На этом этапе реструкту­ризация уже не может быть использована для решения проблем, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оператив­ные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение необходимой реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в фазу неплатежеспособности. Предприятие достигает того крити­ческого порога, когда нет средств профинансировать даже сокра­щенное воспроизводство и платить по своим обязательствам. Воз­никает угроза остановки производства. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предпри­ятия и поддержанию производственного процесса.

Для последних фаз кризиса характерны нестандартные, экст­ремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.

В отечественной практике режим антикризисного управления вводится, как правило, по решению арбитражного суда. На про-

блемное предприятие с уже сформированным пулом кредиторской задолженности, которую невозможно оплатить за 1-1,5 года без ущерба для бизнеса должника, назначается специальный внешний антикризисный управляющий, так называемый «арбитражный уп­равляющий». Его роль существенно разнится в зависимости от конкретного состояния кризисного предприятия и вводимой по от­ношению к нему арбитражной процедуры. Это могут быть до­вольно ограниченные функции временного или административного управляющего, или же полноценные функции руководителя пред­приятия при внешнем управлении, или же завершающие, «похорон­ные» функции конкурсного управляющего при признании должника банкротом и окончательной ликвидации предприятия.

За время существования в России института банкротств, и в частности внешнего управления, уже накоплен достаточно обшир­ный опыт, выработаны некие алгоритмы, практические приемы, наиболее целесообразные для применения в данной ситуации. Следует также учесть, что введение процедуры внешнего управ­ления, переход определенных функций руководства предприятием в руки внешнего управляющего с новой командой менеджеров по­вергает коллектив банкротного предприятия в глубокий психологи­ческий шок. Меняются привычные стереотипы поведения и года­ми наработанные производственные и человеческие связи, появляется угроза потери рабочих мест, возникает необходимость изменений в интенсивности и качестве труда.

Помимо выполнения формально возложенных законом обязан­ностей, внешний управляющий должен правильно построить взаи­моотношения с трудовым коллективом, со сменившимся менедж­ментом проблемного предприятия, а также глубоко вникнуть в сущностный процесс функционирования предприятия.

При анализе вопросов, относящихся непосредственно к орга­низации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхож­дение, уровень технологии, характер износа основных фондов и оборудования, качество обслуживания, потенциальные возможно­сти. На этом этапе управляющий определяет, насколько оборудо­вание, система «снабжение - сбыт», кадровый потенциал предо­ставляют возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с про­изводством. В круг этих вопросов входят виды применяемого сы­рья, обеспечение коммунальными и производственными ресурса­ми, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и