Понимание и знание предметной области

Вопрос 2, 10

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Задачи бюджетирования:

• повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии

• выявление рисков и снижение их уровня

• повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.,

Целями бюджетирования являются:

1. осуществление периодичного планирования;

2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

3. требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

4. обеспечение осведомленности по затратам;

5. создание системы оценки и контроля исполнения;

6. мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

7. исполнение требований законов и договоров.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

"сверху - вниз";

"снизу - вверх";

"снизу - вверх \сверху вниз".

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

1. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2. координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5. оценка;

6. обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Бюджетирование «с нуля» — метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. Он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Приростное бюджетирование (бюджетирование от достигнутого) — составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Гибкие и фиксированные бюджеты. Бюджетирование «с нуля».

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от ветственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей за траты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затpат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход;" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего, для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и другие [25].

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

а) Бюджеты "oт достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнуто го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

б) Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

в) Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляемся впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок [12].

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля». Основное отличие бюджетирования «с нуля» от традиционного планирования состоит в том, что последнее в значительной мере сориентировано на показатели деятельности и, в частности, уровня затрат предыдущих периодов (которые могут быть неоправданно завышенными). Базой для бюджетирования «с нуля» является так называемая «точка-ноль». Плановые показатели по этому методу определяются на основании нового расчета всех норм и нормативных затрат, их состава и структуры. Главная цель бюджетирования «с нуля» - определение оптимального уровня валовых затрат предприятия, а также приоритетных направлений использования ограниченных финансовых ресурсов. В рамках бюджетирования «с нуля» анализируются все статьи затрат и в каждой из них определяются возможности экономии.

Основными функциями бюджетирования «с нуля» являются:

- определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических характеристик, снижение текучести кадров);

- установление критериев достижения, целей;

- исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

- оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

- оценка затрат для каждого из вариантов;

- оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

- определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

- формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата -- линейного программирования, теории массового обслуживания и др.) [22].

Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

Этапы проведения бюджетирования «с нуля»:

а) руководство предприятия определяет стратегические и оперативные цели и принимает решение о сферах применения бюджетирования «с нуля»;

б) руководство структурными подразделениями определяет свои цели и доводит их отдельным функциональным единицам;

в) руководители подразделений разрабатывают конкретные целевые показатели для отдельных функциональных единиц;

г) руководители структурных подразделений определяют альтернативные методы достижения намеченных целей и соответствующие затраты;

д) руководство подразделениями определяет приоритетные направления использования имеющихся ограниченных ресурсов и составляет иерархический ряд приоритетов;

е) руководство предприятия сопоставляет данные отдельных структурных подразделений и составляет собственный иерархический ряд приоритетов и альтернатив;

ж) на уровне предприятия принимается решение о приоритетах в использовании ресурсов, об уровне производства и затрат;

з) отдел планирования разрабатывает бюджет с контрольными показателями для отдельных исполнителей решений;

и) отдел контроллинга проверяет уровень выполнения бюджетных показателей и анализирует причины отклонения факта от плана [14].

Метод бюджетирования «с нуля» является составной частью контроллинга затрат предприятия и используется не только в процессе планирования, но и во время проведения санационного аудита. Санацию, направленную на снижение затрат производства, целесообразно осуществлять именно на основе бюджетирования «с нуля».

Достоинства и недостатки бюджетирования «с нуля».

Достоинства:

а) ориентация на достижение глобальной цели предприятия;

б) цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде;

в) повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета;

г) возможность выбора приоритетного направления деятельности;

д) больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее "политической");

е) повышение эффективности распределения ресурсов.

Недостатки:

а) сложность и трудоемкость разработки;

б) дороговизна разработки;

в) трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод) [10].

Итак, бюджетирование «с нуля» уместно для планирования частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики.