6.1.1.2 Линейно-функциональные организационные структуры

Линейно-функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились свыше 200 лет назад в период первой промышленной революции. Появлению этих структур способствовал происходящий тогда процесс организационного оформления все новых и новых функций управления, связанный с переходом от мануфактуры к фабрике. В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления (например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.

Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.

Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности (десятки, сотни, тысячи и т.п.) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, "ноу-хау") и по территории (филиалы по производству или продажам). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку (оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно-технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства (серийное, массовое, экспериментальное, опытное) и от видов оборудования (безцеховые).

Отличительной особенностью "продуктовой" структуры является наличие своей собственной подструктуры с ресурсами, организованными вокруг проекта, продукта, рынка, потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продукта. Такой подход способствует концентрации усилий вокруг конкретного "выхода" по отношению к конкретному потребителю, повышает не только производство, но квалификацию кадров, служит основой децентрализации, облегчает адаптацию к условиям внешней среды. Однако абсолютизация "продуктового" варианта нередко ведет к неэффективному использованию общих ресурсов организации, расхождению целей "продукта" и целей организации, увеличению численности персонала и росту управленческих расходов.

6.1.1.3. Матричные организационные структуры

Матричные структуры управления, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:

0. когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;

1. когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;

2. когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.

В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения; среднее - руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.

Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.

Л инейная Линейно-функциональная

организационная структура организационная структура

Матричная организационная структура