1.1.4 Модель opm3.

Данная модель заслуживает отдельного внимания, потому что, во-первых, не представлена в ступенчатой или лепестковой формы, а во-вторых потому что она наиболее полно обоснована за счёт доказательства взаимосвязи стратегии и практик управления проектами, а также детального рассмотрения зрелости для проекта, программы и портфеля.

Ключевая концепция данной модели: «Систематическое управление проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей организации».⁹ Отдельно стоит отметить, что во главу эффективного организационного УП поставлено утверждение о наличии прямой связи между профессиональным управлением проектами и результативностью в исполнении стратегии.

Также важное значение имеет положение о стратегической ценности каждого проекта в ОУП. Другими словами, в случае восприятия организации каждой возможности/задачи как проекта для реализации стратегии, ОУП будет помогать правильно отражать стратегический план компании, расширять границы стратегического видения, более эффективно перераспределять ресурсы и таким образом целенаправленно воздействовать на повышение финансового результата. И всё это будет считаться дополнительной стратегической ценностью/выгодой от использования ОУП.

Соответственно, определение «зрелости» тут будет исходить из той степени, с которой организация может применять ОУП на практике. Данная степень будет высчитываться на основе практик и инструментов, которые используется в управлении проектами, программами и портфелями. Стандарт предполагает, что использование лучших практик, заложенных в стандарте, есть залог результативности ОУП, а значит и предпосылка эффективной стратегии.

Новаторством следует отметить новый подход к определению зрелости, который применён в данной модели. В предыдущие годы зрелости измеряли за счёт уровней, каждый из которых предполагал определённый набор необходимых условий. Здесь же зрелость рассматривают отдельно в трёх измерениях, каждое из которых связано друг с другом( то есть эта последовательность, которая в конечном счёте даёт системную оценку зрелости организации). Эти измерения выглядят так:

• В первое измерение включают лучшие практики и их связь с 4 стадиями улучшения процессов( стандартизация, улучшение, контроль и совершенствование);

• Во втором измерении внимание уделяют тому, насколько эффективно практики используются в отношении проекта, программы и портфеля;

• В третьем измерении, существующем внутри первых двух, рассматривают совокупность способностей, входящих в лучшие практики.

Соответственно, благодаря такой системной оценки зрелости можно более широко и нелинейно оценить КСУП, понять «точки старта» для оценки зрелости всего УП в организации, применять модель к более широкому спектру задач и ситуаций, а также более скоординировано и обосновано планировать изменения для повышения уровня зрелости. Иными словами, данная модель по своей природе является динамической, что чрезвычайно полезно для реализации стратегии организации, и что отличает её от вышеописанных моделей, являющихся по свой природе детерминированными. «Динамизм» считается полезным свойством для многомерности задач при реализации стратегии компании.

Предназначение данной модели заключается в оказании помощи в понимании сущности ОУП, оценке текущего уровня зрелости УП, а также планировании мероприятий по улучшению показателей зрелости. Все описанные функции она выполняет благодаря своей стандартизированной форме.

В структуру данной модели- стандарта включены 3 базовых элемента:

• Знание. Благодаря данному элементу в компании формируется общее представление об ОУП, сотрудники обучаются проектному управлению и оценке уровня зрелости, а также происходит формирование лучших практик в управлении проектами.

• Оценка. Синонимом данного элемента выступает «анализ состояния». Как можно понять, сотрудники получают «в руки» необходимый инструментарий для оценки различных практик ОУП по сравнению с лучшими практиками, описанными в стандарте. ОРМ3 внутри себя предоставляет подробное описание процессов описания сильных и слабых сторон управления проектами в организации. Логичным продолжением данного этапа будет либо планирование улучшений, либо окончание процесса с последующим возвратом к оценке в будущем.

• Улучшение. Предпосылкой данного процесса считается определение слабых или недостаточно развитых областей УП в организации. Стандарт OPM3 выделяет порядок и приоритезацию нуждающихся в улучшении областей УП плюс определяет последовательность данных улучшений. Сам процесс изменений в организации выходит за рамки данного стандарта. Окончание преобразований позволяет организации вернуться в будущем вновь к циклу OPM3, вводя «в привычку» постоянное совершенствование процессов и повышение эффективности стратегии.

Полностью весь цикл использования стандарта OPM3 организацией будет выглядеть следующим образом:

1. Подготовка к оценке собственной зрелости со стороны компании за счёт информации об имеющихся практиках( данный этап происходит благодаря использованию знаний о том, как устроена OPM3, в чём заключаются её базовые концепции и способы применения);

2. Оценка собственной зрелости, после которой выясняется «условный» уровень зрелости и происходит переход на следующий этап либо выход из цикла( когда сравнивают зрелость компании с лучшими практиками стандартам, это называется прямое сравнение; когда ищут результаты или исходы в процессах компании, которые могут быть индикаторами лучших практик, это называется косвенное сравнение);

3. Создание плана по внедрению улучшений( основой для создания служат результаты предыдущего этапа, а также политика и приоритеты организации; критериями в приоритезации «прививаемых» способностей стоит считать достижимость, стратегическую важность, выгоды и затраты);

4. Проведение организационных изменений в соответствии с шагом 3;

5. Возвращение к шагу 2 или шагу 3.

Как раз за «динамичность» в данной модель отвечает шаг 5, указывающий на непрерывность анализа и улучшений ОУП в организации.

Одним из самых важных моментов в данной модели стоит указать определение «лучшей практики», которая в свою очередь является единственным критерием для сравнения. В рамках ОУП под «лучшей практикой» понимается способность систематической и успешной реализации проектов согласно стратегии организации. Поэтому для обладания лучшими практиками организации необходимо иметь ряд способностей(компетенций) для эффективного управления проектами. Наличие или отсутствие компетенции можно измерить по результатам её применения, которые в свою очередь оцениваются на основе сравнения с ключевым показателями результативности количественного или качественного характера.

Модель OPM3 даёт следующие преимущества:

1. Благодаря охвату «трёх измерений», указанных выше, модель позволяет полностью проанализировать КСУП и уровень зрелости УП в организации, при этом опираясь на стандарты PMI.

2. Предложение связать стратегию и организационное управление проектами- вот отличительная особенность OPM3 от других моделей; подразумевается, что проекты создают дополнительную ценность для компании, что даёт мотивацию уделять им больше внимания.

3. Введение понятия организационного управления проектами, как связующего звена между КСУП и стратегией, позволяет оценивать в качестве зрелости степень применения ОУП в компании.

4. Нелинейный взгляд на зрелость( отсутствие уровней) даёт возможность широкого анализа УП с точки зрения стадий совершенствования процессов, областей УП, пяти групп процессов, а также способностей и лучших практик.

5. Модель занимается не только описанием зрелости в организации, но и даёт пути её повышения; иными словами, модель носит практический характер.

6. В основу модели заложены не только фундаментальные знания о зрелости, но и лучшие практики, проверенные экспертами и подтверждённые опытом большого числа организаций.

Вкупе с такими достоинствами к модели прилагается несколько недостатков, которые, несмотря на малочисленность, имеют критическое значение:

1. Манифестом в OPM3 считается наличие прямой связи между проектами и стратегией организации. По сути, это основная причина для уделения столь большого внимания организационному управлению проектами. И в теоретических аспектах моделей точек соприкосновения между этими двумя объектами действительно много. Но на практике они резко исчезают.

2. Отсутствие программных продуктов, систем автоматизации и остальных IT- инструментов в лучших практиках модели.

3. Несмотря на описание повышения зрелости ОУП в модели вдоль трёх измерений( от проекта к портфелю, от стандартизации к постоянному улучшению и от способности к лучшей практике), не дают никаких конкретных рекомендаций по порядку внедрения изменений и не выделены приоритетные области УП для внедрения.

Разумеется, прогресс не стоит на месте, это касается и научных открытий в области моделей зрелости. «Среди последних разработок в области моделей зрелости хотелось бы отметить прежде всего работу Lixiong Ou и Zhi Sang “Shenzou Project Management Maturity Integrated Model”, представленную на 22 Всемирном конгрессе по управлению проектами IPMA, прошедшем в ноябре 2008 г. В Риме».¹⁰ Авторами была предложена теория о существовании не только постоянных, но и временных структур в организации, которые тоже проходят свои уровни зрелости. Согласно такому разделению на постоянные и временные были описаны две модели, SZ-PMMM-T и SZ-PMMM-P соответственно, и для каждой модели выделили приоритетные области для исследования. Новизна взгляд заключалась в учёте зрелости не только процессов, но и таких факторов, как корпоративная культура, структура организации и компетенции исполнителей.

«Луиджи Бульоне в своей работе «Achieving Higher Maturity & Capability Levels Crossing Horizontal and Vertical Maturity Models” предлагает совместить «горизонтальные» модели зрелости( модели, которые предполагают последовательное выполнение всех процессов, как, например, CMMi) и «вертикальные модели»( которые расширяют и углубляют группы бизнес- процессов компании, например OPM3)».¹⁰

«Интересно исследование Элен Кук “What is Organizational Project Management Maturity?», в котором автор делает обзор, во-первых, истоков возникновения и развития моделей зрелости, а, во-вторых, описывает важность общеорганизационных факторов, традиционно не включаемых в модели зрелости( роль лидерства руководителей проектов, окружение компании, корпоративная культура, система управления человеческими ресурсами и прочь.)».¹¹

2.3. Модель P3M3. Расшифровывается как The Portfolio, Program and Project Management Maturity Model. Она разработана офисом управления коммерцией(OCG).¹²

Данная модель состоит из трёх подмоделей, которые рассматриваются отдельно друг от друга:

• Модели зрелости управления портфелем( Portfolio Management Maturity Model- PfM3);

• Модели зрелости управления программой( Program Management Maturity Model- PgM3);

• Модели зрелости управления проектами( Project Management Maturity Model-PjM3).

Ключевую роль в данной модели играет определение «незрелой организации». Предполагается, что незрелые в управленческом смысле организации- это такие компании, в которых для менеджеров характерно реактивное поведение, нежели чем проактивное, то есть они концентрируются ни ежесекундных задачах, забывая о долгосрочных целях. Качественное выполнение бюджета и расписания отсутствует, а в случае выбора между качеством и выполнением в срок выбирается последнее, при этом проверке и утверждению результатов уделяется мало времени.

Средством борьбы с реактивным поведением является установка стандартов в области управления инициативами в рамках всей организации. Процессы, связанные с инициативами, таким образом, получают автоматизированность, возможность корректировки, а также являются прямым отражением организационной организации.

Зрелые организации имеют ряд преимуществ по сравнению с незрелыми. Во-первых, для зрелой организации характерна обучаемость, то есть на основе всех событий прошлого периода создаётся база знаний количественного и качественного характера, за счёт которой происходит установка стандартов, оценка бюджетов, расписаний, а также на практике происходит выстраивание процессов для их выполнения. Во-вторых, существуют официально поставленные цели, а также основы, за счёт которых ставят цели, происходит качественный анализ результатов. В-третьих, благодаря взаимосвязи между членами команды и стейкхолдерами проекта выстроены и понятны для всех роли и ответственности. В-четвёртых, со стороны менеджеров постоянно проявляется инициативы в отслеживании результатов, сравнении с планами, а также в обратной связи с потребителями.

В процессе определения зрелости менеджеры проектов/программ/портфелей, а также вышестоящее руководство должны ответить на ряд вопросов, связанных с указанными выше областями. Снизу представлено 5 уровней зрелости и список вопросов для каждого, , в зависимости от объекта анализа.

Управление зрелостью портфеля:

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли Исполнительный совет формированием инвестиционного пула для проектов/программ и может ли он их различить на практике?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект/программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Присутствует ли в организации налаженная система портфельного управления? Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли портфель подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования? Относятся ли проекты с программами к объектам, возможным для оценки и анализа будущего?».

5. Оптимизированный процесс. «Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования портфеля и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление программой.

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления программами и осознанным отделением их от проектов?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждая программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления программой и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли программа подконтрольной специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

5. Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования программы и её способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление проектом.

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления проектами и осознанным отделением их от операционной деятельности?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления проектами и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли проект подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

5. Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования проекта и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Таким образом, общий анализ зрелости идёт в рамках внедрения всех процессов, связанных с проектом, программой или портфелем, в организацию.

Следует понимать, что анализ зрелости также в рамках 7 специфических областей, которые данный стандарт выделяет в управлении проектами, программами и портфелями:

a)Управленческий контроль

1. Осознание портфеля со стороны организации, но отсутствие документации.

2. Сформирован пакет портфельных дисциплин( областей знаний), но в отдельных департаментах и для ключевых фигур, нет системного и всеобъемлющего подхода.

3. Созданы процессы централизованного управления портфелем, расписаны роли и ответственности.

4. Апробированы процессы портфельного управления и внедрены метрики успеха.

5. Наличие постоянного и эффективного контроля за управлением портфелем и анализа этого управления.

b)Управление выгодами.

1. Присутствует предположение о том, что наличие инициатив внутри портфеля помогает достижению стратегических выгод; отсутствует официальное внедрение этих инициатив.

2. На выявление, осведомлённость и учёт выгод влияет интенсификация инвестиционного цикла, но их реализация имеет непостоянный характер ввиду отсутствия мониторинга.

3. Определены границы, в рамках которых оцениваются и учитываются выгоды портфеля в общем и по каждой бизнес- операции.

4. Эффективное функционирование реализации выгод и внедрение в процесс управления компанией.

5. На принятие решений в сфере бизнес- стратегий влияют процесс и результаты реализации выгод.

c)Управление финансами.

1. Наличие надзора внутри портфеля за финансовыми характеристиками инициатив, но отсутствует или слаб мониторинг инвестиций.

2. В процессе принятия бизнес- решений надзор осуществляется при помощи бизнес- кейсов, которые, тем не менее, разрознены, и по- прежнему слабы реальные приоритеты организации.

3. Устойчивая стандартизация процессов управления инвестициями и формирования бизнес- кейсов.

4. Использования проактивного портфельного управления и, как следствие, эффективного финансового контроля и мониторинга инвестиций.

5. Интеграция финансового контроля проекта в режим финансового контроля организации.

d)Управление, основанное на взаимодействие со стейкхолдерами.

1. Коммуникации со стейкхолдерами не являются приоритетом для улучшения результата.

2. Наличие эффективных коммуникаций в ряде портфелей является следствием инициатив портфельных менеджеров, но никак не организационной политики.

3. Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами, централизованно внедрено и используется при управлении всеми портфелями.

4. Анализ количественных результатов процессов, связанных со сложными техниками взаимодействия и вовлечения стейкхолдеров.

5. Достижение портфелем целей организации эффективно поддерживается при помощи коммуникаций и обширных знаний стейкхолдеров.

e)Управление рисками.

1. Возрастает понимание необходимости управления риском, приоритетно по ключевым угрозам успеху.

2. Внедрён общий подход «сверху- вниз» по идентификации рисков для всей организации, но ряд рисков прослеживается «снизу-вверх» по мере реализации инициативы.

3. Последовательно происходит выявление портфельных рисков, их квантификация, разработка и финансирования планов по снижению; при этом всё базируется на общих централизованно управляемых процессах.

4. Подключение экспертов к оценке рисков и балансированию предпочтений организации между рисками и выгодами. Высший менеджмент в курсе рисков и осуществляет эффективное управление.

5. Создание системы бенчмаркинга для анализа рисков, а также непрерывное улучшение портфельного управления рисками.

f)Общее управление организацией.

1. Наличие непоследовательных и хаотичных попыток связать инициативы, а также случайный и неэффективный надзор за ними.

2. Выдвижение инициатив без анализа текущих целей организации, а также слабость портфеля ввиду отсутствия необходимого лидерства и направлений для этого.

3. В целом в организации существует видение и понимание принципов портфельного управления, используются принятые стандарты, принимаются общие основы руководства.

4. В рамках эффективного функционирования исполнительного совета создаётся достижимый и управляемый портфель инициатив с релевантной информацией о своей деятельности.

5. Оптимизация процесса управления портфелем для гибкости в случае необходимости по отношению к изменению стратегических целей руководства, а также уверенность в «выравненности» портфеля.

g)Управление ресурсами.

1. Случайное(ad hoc) распределение ресурсов со слабым сбором для отдельных инициатив и отсутствие системного управления портфелем ресурсных требований.

2. Отдельные инициативы получают необходимые ресурсы, организация начинает внедрять процессы по улучшению идентификации ресурсов и процессу управления портфелям. Но это делается в рамках отдельных специалистов и отсутствует учёт стратегических целей.

3. Централизованное определение процесса управления портфелем ресурсов. Со стороны организации начинается мониторинг выделенных ресурсов отдельным инициативам на их стратегическое соответствие.

4. Получение необходимых компетенций и возможностей для всестороннего управления ресурсами разных уровней( люди, фонды, здания, инструменты).

5. Портфельный менеджмент оказывает колоссальное влияние на оптимизацию ресурсов для достижения стратегических целей.

«Следует заметить, что разработка моделей зрелости в сфере управления проектами продолжается, что объясняется необходимостью учёта различной целевой направленности моделей, будь то создание инструмента для глобального сравнения компаний разных стран или решение задачи выбора стратегии и способов наращивании зрелости КСУП конкретной компании или отдельной отрасли».¹³