Глава 1. Исторический срез моделей зрелости.
«Термин «зрелость в управлении проектами» может применяться для обозначения(или как инструмент измерения) способности организации использовать проекты в различных целях».2
«Стандарт ISO определяет модель зрелости как «модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов( управляемых ad hoc) к регламентированным зрелым процессам с повышенным качеством и эффективностью».3
Полезность «зрелости» можно выделить и из знаменитой истории, связанной с компанией Cadillac. «Более века назад, в 1908 г., фирма «Кадиллак» получила диплом и почётный кубок Британского королевского автоклуба с надписью «За стандартизацию». В тот момент глава фирмы Генри Леланд понял, что тот, кто управляет стандартами, т. е. первым внедряет то, чему потом подражают другие, правит миром. Поэтому он украсил эмблему своих автомобилей словами, сейчас уже хорошо известными: «Standard of the world”( “Мировой стандарт»).»4Анализируя глубже, видно, что следование стандартам, а ещё лучше их задавание- это верный путь к победе на конкурентном рынке, а также высокий уровень зрелости компании, показывающий, насколько эффективно она использует стандарты в своей деятельности.
Задумываясь о вопросе «зрелости» и причинах её появления, можно прийти к выводу, что наиболее вероятным «местом рождения» должна была стать область(или компания, но это более редкий случай), которая ставила бы перед собой цель постоянного улучшения либо же, как минимум, доведения производства до наиболее эффективного уровня. Единственное, что приходит на ум- это Total Quality Management как область. А в ней уже и был исследователь Филипп Кросби, который первым предложил пятиуровневую модель зрелости под названием «Quality Process Maturity Grid».
Естественно, есть и другие мнения на этот счёт. Одно из них состоит в том, что первооткрывателем стал Ричард Нолан, опубликовавший в 1983 году модель для IT- организаций под названием «Ступени роста». Самое первое применение состоялось в 1985 при внедрении модели компанией IBM Group. 1987 год был ознаменован популярностью зрелости в «кулуарах» Министерства обороны США- Уоттс Хамфри изобрел модель Software Acquisition Capability Maturity Model для поставщиков вышеупомянутого министерства. И лишь к концу 1980-х модель вернулась в сферу ПО под аббревиатурой Sw-CMM, в рамках которой ряд людей узнаёт «самую первую» модель зрелости.
После данных событий было создано много моделей зрелости, как компаниями, так и учёными. На рис.2 представлена хронология наиболее распространённых моделей зрелости с самой первой и до недавнего времени.
Рис.2 Эволюция моделей зрелости.
Часть1 . Общая классификация моделей зрелости.
Наиболее общая классификация состоит из 3 категорий:
1)Уровневые модели.
«Уровневая модель- это структура, в которой достижение целей набора заданных областей характеризует определённый уровень, каждый из которых является основанием для последующих(рис.3)».5
Рис.3 Модель зрелости ОУП PMMM Гарольда Керцнера
Самой главной особенностью стоит считать наличие 4-5 уровней зрелости, предписывающих приведение выбранных показателей к соответствующим значениям. Краткая характеристика уровней выглядит следующим образом:
Индивидуальный подход неформального характера к УП, отсутствие ОУП, нет единой терминологии.
Создаётся координация между проектами, УП начинает фигурировать как инструмент, начинается формирование процедур для управления.
Устанавливается единая методология УП, из единичных проектов создаются программы и портфели, возникает координация между системой управления и стратегией компании.
Управление портфелем выполняется на профессиональном уровне, а ОУП находится на постоянной стадии совершенствования.
Плюсы данной категории: структурированность, понятность и удобство в применении.
Недостаток: каждый показатель соответствует своему уровню зрелости, нельзя смешивать показатели разных уровней, хотя допускается, что каждая компания для себя определяет необходимые индикаторы зрелости.
2)Непрерывные модели.
«Непрерывная модель- модель зрелости, в которой набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области(рис.4)».4
Рис.4 Модель зрелости ОУП PMI-OPM3
В непрерывных моделях высокий уровень зрелости носит бесконечный характер совершенствования организационного управления проектами. Модель расписывает данный процесс, в ходе которого организация приобретает необходимый для неё набор возможностей и, как следствие, становится боле зрелой.
Плюсы категории: в отличии от уровневых моделях, позволяет компании самой определиться, какие области управления проектами ей развивать, и, соответственно, уйти от строгой градации на уровни зрелости.
Недостатки категории: вытекают из плюсов, так как большая свобода выбора приводит к хаосу, по крайней мере на первых шагах, решений; отсутствует чёткая структурированность и рекомендации по внедрению.
3)Лепестковые модели.
«Лепестковая модель- модель зрелости, в которой каждая характеристика, определяющая зрелость организации в области ОУП, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик(рис.5)».6
Рис.5 Модель зрелости ОУП Роланда Гарайса
«Особенностью этих моделей является то, что они дают возможность большей дифференциации( по сравнению с уровневыми) и большей структурированности( по сравнению с непрерывными) в описании требуемых компетенций в управлении процессами проектно- ориентированных организаций».7
Также данная модель решает проблему гибкости, свойственную уровневым моделям, позволяя организации наглядно увидеть «недоразвитые» области ОУП на профиле, расположенном по точкам на осях лепестковой диаграммы. Что ещё более удобно, возможно сравнение нескольких профилей и, соответственно, все профили строятся на одной диаграмме.
Единственным минусом, но в то же время и плюсом, данной модели является необходимость взгляда специалиста при разработке рекомендаций по улучшению ОУП. В предыдущих моделях вмешательство эксперта не требовалось.
1.1.1. Project Management Maturity Model.
Данная модель была разработана компанией PM Solutions. В базу PMMM заложен стандарт PMBoK. Поэтому в рамках данной модели было произведено «зрелое» описание процессов управления по каждой из девяти областей знаний УП от управления стоимостью до управления контрактами и поставками. Помимо описания зрелости модели предлагает практические инструменты количественного характера для оценки зрелости плюс свои рекомендации.
Особое внимание заслуживает само определение зрелости в рамках данной модели. Оно было дано практиками PM Solutions и его можно описать как прогрессивное развитие подходов и методологии УП, стратегии и системы принятия решений на уровне всей организации. Основными переменными для определения необходимого уровня зрелости для организации будут цели, стратегия, потребности, ресурсы и т.д. Использование PMMM предполагает наличие команды консультантов, которая наиболее достоверно определит необходимый для организации уровень зрелости. Максимальная( или полная) зрелость означает полное соответствие всем параметрам PMMM.
Данный стандарт включает в себя как детализированное описание процессов 9 областей управления проектами, так и более общую характеристику уровней зрелости:
1)начальный уровень:
Менеджмент в курсе понятий проектного управления;
Официально признана необходимость внедрения методологии;
Отсутствие единых для всей организации стандартов и принципов управления;
Не существует шаблонов проектной документации.
2)структурированный уровень:
Наличие и использование процессов УП, но нет их документации;
Отсутствие компетентных менеджеров среднего звена в области УП;
Применение систем показателей исключительно для крупных проектов.
3)стандартизированный уровень:
Определение, стандартизация, формализация и доведение всех процессов дл автоматизированного уровня;
Свыше 95 % проектов включают в себя полный набор процессов управления проектами;
Участие и внимание со стороны топ- менеджмента по отношению к ключевым проблемам УП в организации.
4)управляемый уровень:
Учёт прошлого опыта в процессах и практиках УП;
Проверка всех решений и их принятие при помощи системы аналитических показателей;
Наличие связи и интеграции между процессами УП и другими бизнес- процессами и системами организации.
5)оптимизированный уровень:
Использование накопленного опыта в УП не только для учёта, но и для совершенствования процессов;
Уделение со стороны организаций серьёзного внимания по отношению к постоянному совершенствования практик и процессов УП;
Использование результатов и показателей для принятия решений в будущем.
Оценка зрелости происходит за счёт метода бальных оценок -экспертного метода( опять-таки за авторством PM Solutions), в котором балл лежит в границах от 1 до 5, включая возможности дробных оценок. Модель полезна в силу описания зрелости различных областей управления проектами, а также непосредственно самой оценки зрелости. Главный минус- «знаем, где находимся, но не знаем, как пройти дальше». Иначе говоря, отсутствие рекомендаций по улучшению зрелости. Данная проблема решена моделью, представленной ниже.